Personalentwicklung ist ein strategischer Erfolgsfaktor und trägt im War for Talents zur Mitarbeiterbindung sowie -gewinnung bei. Laut Untersuchungen fehlt es generell in Deutschlands KMU sowie in der gesamten deutschen Immobilienbranche, also auch bei den großen Unternehmen, an systematischer Personalentwicklung.
In der vorliegenden Arbeit wird die Situation in KMU der Immobilienbranche hinsichtlich der organisatorischen Strukturen sowie der eingesetzten Instrumente der Personalentwicklung untersucht. Die hierfür erforderlichen Informationen wurden im Rahmen von Telefoninterviews mit Personalentwicklungs-Verantwortlichen in KMU aus der Immobilienwirtschaft gewonnen. Die größten Defizite, die sich im Rahmen der Telefonbefragungen herausgestellt haben, werden dargestellt und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet.
Im Ergebnis zeigt sich, dass KMU in der Immobilienbranche bereits mehr oder weniger umfangreich Personalentwicklung betreiben. Allerdings mangelt es an der strategischen Planung und Ausrichtung der Maßnahmen, an einer Bildungsbedarfsermittlung sowie am Transfer in den Unternehmensalltag. Die organisatorischen Strukturen in KMU in der Immobilienbranche sind erwartungsgemäß für die Unternehmensgröße überwiegend nicht darauf ausgelegt, intensiv Personalentwicklung zu betreiben. Außerdem scheinen sich die KMU der Wichtigkeit der strategischen Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg nicht ausreichend bewusst zu sein.
Der Zusammenschluss in Kooperationen sowie die Inanspruchnahme von Qualifizierungsberatung können, unter anderem, mögliche Ansätze sein, um die bestehenden Defizite bewusst zu machen, sie zu beseitigen und Personalentwicklung als Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu nutzen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung/Relevanz
1.1.1 Strategischer Erfolgsfaktor Personalentwicklung
1.1.2 Status Quo der Personalentwicklung in der Immobilienbranche
1.1.3 Status Quo der Personalentwicklung in KMU
1.1.4 Personalentwicklung bei KMU in der Immobilienwirtschaft
1.2 Zielsetzung der Arbeit – Leitfragen
1.3 Überblick über das weitere Vorgehen
2. Theoretischer Teil
2.1 Definition KMU
2.2 Definition Immobilienwirtschaft
2.3 Definition Personalentwicklung
2.4 Träger der Personalentwicklung
2.4.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
2.4.2 Unternehmensleitung
2.4.3 Führungskräfte
2.5 Phasen systematischer Personalentwicklung
2.5.1 Bildungsbedarfsermittlung – Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse, Personenanalyse
2.5.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.5.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
2.5.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
2.5.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
2.5.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
3. Methode
3.1 Überblick über die befragten Unternehmen
3.2 Auswahl der Untersuchungsmethode und Begründung
3.3 Vorgehen
4. Ergebnisse aus den Unternehmensbefragungen
4.1 Träger der Personalentwicklung
4.1.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
4.1.2 Unternehmensleitung
4.1.3 Führungskräfte
4.2 Phasen systematischer Personalentwicklung
4.2.1 Bildungsbedarfsermittlung
4.2.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
4.2.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
4.2.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
4.2.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
4.3 Gewünschter Soll-Zustand hinsichtlich der Personalentwicklung
5. Diskussion
5.1 Qualität des eigenen Vorgehens
5.2 Interpretation der Ergebnisse und Implikationen für die Praxis
5.2.1 Träger der Personalentwicklung
5.2.1.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
5.2.1.2 Unternehmensleitung
5.2.1.3 Führungskräfte
5.2.2 Phasen systematischer Personalentwicklung
5.2.2.1 Bildungsbedarfsermittlung – Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse, Personenanalyse
5.2.2.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
5.2.2.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
5.2.2.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
5.2.2.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
5.2.2.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
5.2.3 Gewünschter Soll-Zustand hinsichtlich der Personalentwicklung
5.3 Praxisbezogene Gütekriterien
5.4 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Bachelorarbeit untersucht die aktuelle Situation der Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Immobilienbranche, insbesondere im Hinblick auf die bestehenden organisatorischen Strukturen und die eingesetzten Instrumente, um Defizite aufzuzeigen und daraus praxisorientierte Handlungsempfehlungen für die strategische Implementierung von Personalentwicklungsmaßnahmen abzuleiten.
- Analyse der Ist-Situation von Personalentwicklungsstrukturen in KMU.
- Untersuchung der Anwendung von Instrumenten (on the job, off the job, near the job).
- Identifikation von Qualifizierungsbedarfen und Umsetzungsdefiziten.
- Evaluation der strategischen Bedeutung von Personalentwicklung für Arbeitgeberattraktivität.
- Ableitung von Empfehlungen zur Verbesserung des Transfermanagements.
Auszug aus dem Buch
2.5.1 Bildungsbedarfsermittlung – Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse, Personenanalyse
Es ist nicht sinnvoll, die Personalentwicklungsmaßnahmen nach dem Gießkannenprinzip gleichmäßig über alle Mitarbeiter auszuschütten. Stattdessen sollten sie sich am tatsächlichen Entwicklungsbedarf orientieren. Mit der Bildungsbedarfsermittlung kann der tatsächliche Entwicklungsbedarf ermittelt werden. Dadurch wird verhindert, dass zum Beispiel Veranstaltungen besucht werden, die nicht dem Bedarf des Unternehmens und der Mitarbeiter entsprechen. Dies spart Kosten, genauso wichtig ist aber, dass dadurch auch eine Demotivation hinsichtlich weiterer Lernvorhaben verhindert werden kann. Außerdem können Veranstaltungsinhalte und Materialien durch eine vorhergehende Bedarfserhebung „maßgeschneidert“ werden. Trainer, insbesondere wenn sie Externe sind, können sich somit besser auf die Zielgruppe vorbereiten und einstellen. Je bedarfsgerechter weitergebildet wird, desto umfassender wird auch die Umsetzung des Gelernten ausfallen.
Die strategische Bedarfsermittlung orientiert sich an den strategischen Zielen des Unternehmens und ist deshalb sinnvoll für KMU. Abgeleitet aus den Unternehmenszielen haben die Abteilungen jeweils bestimmte Aufgaben, die sie mit ihren Mitarbeitern erreichen müssen. Falls es in diesem Zusammenhang notwendig ist, Mitarbeiter auf andere Aufgaben oder Tätigkeiten in anderen Abteilungen gezielt vorzubereiten, kommt der Personalentwicklung die Aufgabe zu, eine Bedarfsanalyse zu erstellen. Die strategische Bedarfsermittlung erfolgt in den drei Schritten Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse und Personenanalyse und kann durchaus mit vertretbarem Aufwand durchgeführt werden.
Der Personalentwicklungsbedarf des Unternehmens ergibt sich durch den Vergleich der aus der Organisationsanalyse abgeleiteten und der im Rahmen der Aufgabenanalyse ermittelten zukünftigen Leistungsanforderungen mit der durch die Personenanalyse festgestellten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Das Delta zwischen zukünftigen Leistungsanforderungen und vorhandenen Kompetenzen ist der Personalentwicklungsbedarf. Natürlich kann und muss das Delta ggf. auch durch Neueinstellungen geschlossen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Relevanz der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor und definiert die Ausgangslage sowie Forschungsfragen bezüglich KMU in der Immobilienwirtschaft.
2. Theoretischer Teil: Hier werden zentrale Begriffe wie KMU, Immobilienwirtschaft und Personalentwicklung definiert sowie die verschiedenen Träger und systematische Phasen der Personalentwicklung theoretisch fundiert.
3. Methode: Dieses Kapitel beschreibt das Vorgehen der empirischen Untersuchung, inklusive der Auswahl der befragten Immobilien-KMU und der methodischen Begründung für die gewählten teilstandardisierten Telefoninterviews.
4. Ergebnisse aus den Unternehmensbefragungen: Hier werden die Resultate der Telefoninterviews zu den Themen Träger, Phasen der Personalentwicklung und der gewünschte Soll-Zustand grafisch und deskriptiv dargestellt.
5. Diskussion: Das abschließende Kapitel reflektiert die Qualität des eigenen Vorgehens und leitet aus den gewonnenen Erkenntnissen Implikationen für die betriebliche Praxis sowie Zukunftsausblicke ab.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, KMU, Immobilienwirtschaft, Strategische Personalentwicklung, Weiterbildung, Bildungsbedarfsermittlung, Transfermanagement, Mitarbeiterbindung, Arbeitsplatzwechsel, Qualifizierungsberatung, Kompetenzentwicklung, Unternehmensstrategie, Coaching, Mentoring, Arbeitgeberattraktivität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Untersuchung und Optimierung der systematischen Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der deutschen Immobilienwirtschaft.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die Arbeit behandelt die organisatorischen Strukturen der Personalentwicklung, die Anwendung verschiedener Entwicklungsinstrumente sowie das Transfermanagement nach Weiterbildungsmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die Ist-Situation der Personalentwicklung in Immobilien-KMU zu ermitteln, größte Defizite aufzudecken und fundierte Handlungsempfehlungen für die Praxis zu formulieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin führt eine empirische Untersuchung in Form von qualitativen, teilstandardisierten Telefoninterviews mit elf Personalentwicklungsverantwortlichen aus verschiedenen Immobilien-KMU durch.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen theoretischen Rahmen zu Phasen der Personalentwicklung und eine detaillierte Darstellung und Diskussion der empirischen Ergebnisse aus der Befragung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Personalentwicklung, KMU, Immobilienwirtschaft, Transfermanagement, strategische Personalentwicklung und Qualifizierungsberatung.
Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung bei der Personalentwicklung in KMU?
Die Geschäftsleitung fungiert als zentraler Indikator; von ihr hängt ab, ob Budgets bereitgestellt werden und ob der Stellenwert von Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor erkannt wird.
Warum wird Mentoring als Instrument der Personalentwicklung in KMU hervorgehoben?
Mentoring wird als kostengünstiges und wirksames Instrument zur Einführung neuer Mitarbeiter bewertet, das besonders bei freiwilligem Engagement des Mentors die soziale Integration beschleunigen kann.
Was ist die Schlussfolgerung bezüglich des Transfermanagements?
Es bestehen deutliche Defizite; die Autorin empfiehlt zur Verbesserung des Lerntransfers den Einsatz von Übungsphasen, Transfervereinbarungen und eine engere Einbindung der Führungskräfte.
- Quote paper
- Karin Seeger (Author), 2015, Personalentwicklung bei Klein- und Mittelbetrieben (KMU) in der Immobilienwirtschaft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303793
