Prozessharmonisierung als Methode zur Prozessoptimierung im Zuge der konzernweiten Einführung eines ERP-Systems

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung
1.1 Kontext und Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Prozesse
2.1.1 „Prozess“ versus „Geschäftsprozess“
2.1.2 Prozesstypen
2.1.3 Prozessarchitektur
2.2 Das Prozessmanagement
2.2.1 Entwicklung von der Funktionssicht zum Prozessmanagement
2.2.2 Zielsetzung und Nutzen des Prozessmanagements
2.2.3 Aufgaben im Prozessmanagement
2.2.4 Rolle der Informationstechnik im Prozessmanagement

3 Prozessharmonisierung
3.1 Prozessrealität in vielen Unternehmen ─ Anstoß für die Prozessharmonisierung
3.2 Begriff und Inhalt
3.3 Nutzen
3.4 Barrieren
3.4.1 Unternehmensinterne Barrieren
3.4.2 Prozessinhärente Barrieren
3.5 Abgrenzung zu existierenden Methoden
3.5.1 Revolutionäre Methoden
3.5.2 Evolutionäre Methoden
3.5.3 Hybride Methoden
3.5.3.1 Prozessstandardisierung vs. Prozessharmonisierung
3.5.3.2 Process Mass Customization vs. Prozessharmonisierung

4 Enterprise-Resource-Planning-Systeme
4.1 Definition und besondere Merkmale
4.2 Einführungsstrategien
4.3 Templates
4.4 Phasen eines globalen ERP-Rollouts

5 Zwischenfazit: Bezugsrahmen für die Prozessharmonisierung

6 Vorgehensmodell für die Harmonisierung von Prozessen im Zuge der konzernweiten Einführung eines ERP-Systems
6.1 Vorbereitungen
6.2 Prozessentwurf
6.2.1 Ist-Aufnahme der Prozesse
6.2.1.1 Darstellung der Prozessarchitektur
6.2.1.2 Erstellung einer Organisation-Prozess-Matrix
6.2.1.3 Kategorisierung der Prozesse
6.2.1.4 Ist-Modellierung
6.2.2 Prozessanalyse
6.2.2.1 Analyse des Prozesskonzepts
6.2.2.2 Benchmarking
6.2.2.3 Analyse von Prozessvarianten
6.2.3 Soll-Prozessmodellierung
6.2.3.1 Referenzprozessmodellierung
6.2.3.1.1 Best-Practice-Transfer
6.2.3.1.2 Neugestaltung von Referenzprozessen
6.2.3.2 Gestaltung lokal analoger Prozesse
6.2.3.3 Gestaltung lokaler Prozesse
6.2.3.4 Harmonisierung von Prozessschnittstellen
6.3 Prozessimplementierung
6.4 Prozesscontrolling

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Idealtypische Phasen eines globalen ERP-Rollouts

Abbildung 2 Grundstruktur von Prozessen

Abbildung 3 Abgrenzung Prozess gegen Geschäftsprozess

Abbildung 4 Bezugspunkte von Geschäftsprozessen

Abbildung 5 Beispiel für ein Geschäftsprozessmodell

Abbildung 6 Beispiel für eine Prozesslandkarte

Abbildung 7 Beispiel für einen hierarchischen Prozessaufbau

Abbildung 8 Traditionelle vertikale Organisation vs. horizontale prozessorientierte Organisation

Abbildung 9 Von den Marktanforderungen zur IT-Organisation

Abbildung 10 Reale vs. ideale Prozesslandschaft

Abbildung 11 Grundidee der Prozessharmonisierung

Abbildung 12 Projektartiges Vorgehen im BPR nach Davenport

Abbildung 13 Grundideen „Prozessharmonisierung" vs. „Prozessstandardisierung"

Abbildung 14 Unterschiedliche Auslöser für Systemveränderungen

Abbildung 15 Klassifizierung von ERP-Systemen

Abbildung 16 Globale und lokale Elemente eines Templates

Abbildung 17 Beispiel für eine wenig aussagekräftige Organisation-Prozess-Matrix

Abbildung 18 Beispiel für eine aussagekräftige Organisation-Prozess-Matrix

Abbildung 19 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs

Abbildung 20 Graphische Darstellung der Analyseergebnisse

Abbildung 21 Ansätze zur Veränderung des Prozesskonzepts

Abbildung 22 Beispiel für die Überführung der Prozesse in ein 80-Prozent-Template

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Ebenen und Bezeichnungen der Aufbaustruktur von Prozessen

Tabelle 2 Haupt- und Unterziele im Prozessmanagement

Tabelle 3 Leistungsparameter und Analysemöglichkeiten

Tabelle 4 Vor- und Nachteile einer Prozessharmonisierung

Tabelle 5 Abgrenzung Routine und einmalige Prozesse

Tabelle 6 Revolutionäre, evolutionäre und hybride Methoden

Tabelle 7 Individual- vs. Standardsoftware

Tabelle 8 ERP-Einführungsstrategien

Tabelle 9 Vor- und Nachteile der Handlungsstrategien

Tabelle 10 Verschiedene Rollen im ERP-Projekt

Tabelle 11 Fragestellungen zur Analyse des Prozesskonzepts

Tabelle 12 Landesspezifische Anforderungen an (Geschäfts-)Prozesse

Anhangverzeichnis

Anhang 1 Übersicht ausgewählter Prozess (P)- und Geschäftsprozess (GP)-Definitionen

Anhang 2 Ansätze zur Strukturierung der Prozesslandschaft

Anhang 3 Generische Wertkette nach Porter

Anhang 4 Reifegrade prozessorientierter Aufbauorganisationen

Anhang 5 Level-Struktur für das Unternehmensprozessmodell

Anhang 6 Übersicht ausgewählter Definitionen des Begriffs „ERP-System“

Anhang 7 Vergleich der verschiedenen ERP-Einführungsstrategien

Anhang 8 Anwendungsbezogene und allgemeine Auswahlkriterien für die ERP-Auswahl

Anhang 9 Beispiel für ein Prozessprofil

Anhang 10 Blanko-Formular für die Beschreibung eines Subprozesses

1 Einleitende Betrachtung

Der Arbeitstitel „Prozessharmonisierung als Methode zur Prozessoptimierung im Zuge der konzernweiten Einführung eines ERP-Systems“ greift zwei Herausforderungen auf, denen sich Konzernunternehmen zunehmend stellen:

1. Herausforderung: Die Harmonisierung (i.S.v. globaler Vereinheitlichung) von Prozessen

2. Herausforderung: Die Einführung eines integrierten betriebswirtschaftlichen Standardanwendungssystems (kurz: ERP-System)

Das einleitende Kapitel definiert den Betrachtungsgegenstand und beschreibt, was sich hinter o.g. Herausforderungen im Detail verbirgt. Hierzu werden sowohl der wirtschaftliche Kontext als auch die Relevanz der Thematik erläutert. Ferner wird beschrieben, welchen Lösungsansatz diese Arbeit bereitstellen möchte und welches Vorgehen hierzu gewählt wird.

1.1 Kontext und Relevanz der Thematik

Im Zuge der geopolitischen und volkswirtschaftlichen Veränderungen und des starken Wirtschaftswachstums der neunziger Jahre hat sich die Unternehmensrealität grundlegend verändert.^[1] Die Globalisierung ermöglichte die Erschließung neuer Märkte und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, förderte aber auch einen verstärkten Wettbewerb und einen steigenden Kostendruck zutage.^[2] Diese Entwicklungen führten dazu, dass in einem bis dahin unbekanntem Ausmaß Unternehmensteile verkauft bzw. hinzugekauft, Geschäftsteile zusammengelegt, verlagert, ausgegliedert, geschlossen und neu eröffnet wurden.^[3] Die Geschäftsmodelle wurden komplexer, die Wertschöpfungsketten verzweigter, Kundenanforderungen höher und die Produktlebenszyklen kürzer. Vor diesem Hintergrund ist mehr denn je organisatorische Kompetenz gefragt, sie wird als Kernkompetenz verstanden.^[4] Die organisatorische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens manifestiert sich in einem harmonischen Zusammenspiel aus Unternehmensstrategie, (Geschäfts-)Prozessen und Informationstechnik (IT). Vor diesem Hintergrund ist es für den nachhaltigen Unternehmenserfolg essenziell, die bestehenden Strukturen kritisch zu reflektieren und das Unternehmen als Ganzes kontinuierlich an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen.

In der Unternehmenspraxis zeigt sich jedoch, dass die ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation, der Prozesse und der IT-Systeme hinter dem Veränderungstempo zurückgeblieben ist.^[5] Häufig besteht in Unternehmen, die schnell organisch bzw. durch Fusionen und Akquisitionen gewachsenen sind, folgende Ausgangslage:^[6]

- unterschiedliche Organisationsstrukturen
- heterogene Prozesslandschaften
- veraltete, monolithische IT-Systeme

Aufgrund dieser Tatsachen kommt es in Unternehmen mit verteilten Standorten häufig vor, dass die lokalen Geschäftseinheiten^[7] zwar vergleichbare Geschäftsmodelle und Produkte, aber eigene (Geschäfts-)Prozesse haben. Aus den regional unterschiedlichen Unternehmensprozessen resultieren heterogene Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik, die jedoch im Grunde dieselben Funktionen erfüllen sollen. Dies verursacht in vielerlei Hinsicht Mehrkosten, angefangen bei einem erhöhten Koordinations- und Abstimmungsaufwand, Mehrfachkosten für den Betrieb und die Wartung der IT sowie der erforderlichen Lizenzen bis hin zu ungenutzten Synergiepotenzialen, wie beispielsweise die Nichtnutzung von Größenvorteilen im Einkauf.^[8] Starre Organisationsstrukturen und Abteilungen, die nicht miteinander kommunizieren, verschärfen die Situation.

Die gewachsenen uneinheitlich durchgeführten Prozesse sowie der informationstechnische „Wildwuchs“ hemmen die ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation. Die Unternehmen stoßen bei der Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeiten und der Verbesserung ihrer betrieblichen Leistungserstellung hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Profitabilität und Qualität allmählich an ihre Grenzen. Aus strategischer Sicht besteht daher die dringende Notwendigkeit sowohl die Prozesse als auch die IT-Systeme zu vereinheitlichen.

Zunehmend kann in der Unternehmenspraxis beobachtet werden, dass Entscheidungsträger Projekte initiieren, die darauf abzielen, die existierenden Unternehmensprozesse weltweit zu harmonisieren, um eine effektive Zusammenarbeit von unterschiedlichen Geschäftseinheiten zu gewährleisten. Dieses Vorhaben wird häufig im Zuge der Einführung eines neuen integrierten betriebswirtschaftlichen Standardanwendungssystems (engl. Enterprise Resource Planning System, kurz: ERP-System) umgesetzt. Eine Studie der PriceWaterhouseCoopers AG belegt, dass Konzerne in den vergangenen Jahren hohe Summen^[9] in die Implementierung von ERP-Systemen investiert haben, um die Geschäftsprozessharmonisierung voranzutreiben.^[10]

Im Rahmen von ERP-Projekten muss daher die Harmonisierung von Geschäftsprozessen aktiv in das Projektmandat miteinbezogen werden.^[11] Damit erhalten ERP-Projekte eine neue Dimension. Während bis vor kurzem in ERP-Projekten vor allem technische und planerische Fragestellungen dominierten, stehen in jüngster Zeit betriebswirtschaftlich-organisatorische Aspekte, wie die Etablierung einheitlicher Geschäftsprozesse, im Zentrum des Interesses.

Hierdurch werden der Ablauf und die Phasen von ERP-Projekten verändert. Beispielsweise müssen im Vorfeld der Systementwicklung und -einführung die relevanten Prozesse analysiert und aus den Ergebnissen der Analyse Referenzprozesse mit Template-Charakter^[12] entwickelt werden. Erst dann erfolgen die technische Implementierung des Systems und die Verteilung der Referenzprozesse auf die regionalen Einheiten.

Die Harmonisierung von Prozessen im Zuge der Einführung eines ERP-System ist sehr komplex und mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Die Komplexität der Prozessharmonisierung und der damit verbundene Zeit- und Kostenaufwand steigen mit einer wachsenden Anzahl an Prozessen und einzubindenden Gesellschaften. Daher ist ein reflektiertes, methodisches und konsequentes Vorgehen notwendig.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Thema „Prozessharmonisierung“ führt in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein Schattendasein. Daher ist nur weniges über die theoretischen Bezugspunkte einer Prozessharmonisierung bekannt. Beispielsweise ist nicht eindeutig fixiert, wodurch sich eine Prozessharmonisierung von einer Prozessstandardisierung unterscheidet oder auf welchen Prinzipien eine Prozessharmonisierung basiert. Daher ist die Prozessharmonisierung zu definieren und im Kontext anderer praxiserprobter Optimierungsmethoden zu betrachten. Ferner ist zu untersuchen, wie in einem konkreten Anwendungsfall, der globalen Einführung eines ERP-Systems, die Prozessharmonisierung umgesetzt werden kann. Es wird daher die Forschungsfrage gestellt:

Wie kann die Prozessharmonisierung als Methode zur Prozessoptimierung im Zuge der konzernweiten Einführung eines ERP-Systems umgesetzt werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Idealtypische Phasen eines globalen ERP-Rollouts^[13]

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird ein Vorgehensmodell für die in einem globalen ERP-Projekt zu durchlaufende Harmonisierungsphase entwickelt (s. Abbildung 1). Das Vorgehensmodell dient der Orientierung, wie die Harmonisierung von Prozessen aktiv in ein ERP-Einführungsprojekt miteinbezogen werden kann. Der Geschäftsprozessmanagement (GPM)-Lebenszyklus nach Allweyer^[14] wird als Bezugsrahmen für die Entwicklung des Vorgehensmodells verwendet. Anhand der Phasen des GPM-Lebenszyklus soll gezeigt werden, welche Aufgaben wahrgenommen und Werkzeuge eingesetzt werden müssen, um eine Prozessharmonisierung erfolgreich durchzuführen und weiterzuverfolgen.

Die vorliegende Masterarbeit ist keine abschließende Darstellung aller vorstellbaren Problemstellungen und theoretischen Ansatzpunkte für die Harmonisierung von Prozessen im Zuge einer ERP-Einführung und erhebt daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im Anschluss an das einführende Kapitel werden in Kapitel 2 die für das Verständnis notwendigen theoretischen Grundlagen dargestellt. Ausgehend von einer Abgrenzung der Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“, werden Möglichkeiten zur Strukturierung und Darstellung von Prozessen thematisiert. Die anschließenden Ausführungen zum Prozessmanagement geben einen Einblick in die Entwicklung des Prozessdenkens. Einen wichtigen Kern bilden die Aufgaben des Prozessmanagements, die am Beispiel des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs nach Allweyer (2007) dargestellt werden.

Im darauf folgenden Kapitel 3 erfolgt der Einstieg in das Thema Prozessharmonisierung. Auf der Basis einer Arbeitsdefinition soll ein gemeinsames Verständnis für die Inhalte der Prozessharmonisierung geschaffen werden. Anschließend wird die Prozessharmonisierung im Kontext anderer, praxiserprobter Optimierungsmethoden betrachtet.

Den Anlass für eine Prozessharmonisierung liefern häufig IT-Projekte, wie beispielsweise die Einführung eines Enterprise Resource Planning (ERP-)Systems. Daher werden in Kapitel 4 diese Systeme und deren besonderen Merkmale behandelt sowie alternative Einführungsstrategien aufgezeigt. Es wird das Resümee gezogen, dass eine besonders zeitsparende und leistungsstarke Einführung durch eine Template-Strategie erreicht wird. Allerdings ist diese ausschließlich auf Basis sogenannter Referenzprozesse zu realisieren, womit der Kreis zur Prozessharmonisierung geschlossen wird. Abschließend werden die idealtypischen Phasen eines globalen ERP-Einführungsprojektes auf Basis harmonisierter Prozesse beschrieben.

Die aus der Literatur gewonnenen Arbeitsergebnisse werden in Kapitel 5 pointiert zusammengefasst.

Einen grundlegenden Bestandteil der Arbeit stellt Kapitel 6 dar, in dem ein Vorgehensmodell erarbeitet wird, das zeigt, wie die Prozessharmonisierung im Zuge der konzernweiten Einführung eines ERP-Systems durchgeführt werden kann. Hierzu werden praxiserprobte Prozessmanagement-Werkzeuge ausgewählt und deren Anwendung zum Teil neu interpretiert. Den Bezugsrahmen hierfür bilden die Phasen des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs. Das Kapitel dient konkret als Leitfaden für die Gestaltung der Aufgaben bzw. die Auswahl und Nutzung von Werkzeugen im Zuge einer Prozessharmonisierung.

In Kapitel 7 erfolgen eine abschließende Bewertung der Prozessharmonisierung im Zuge einer konzernweiten ERP-Einführung und ein knapper Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden zu den Themenschwerpunkten „Prozesse“ und „Prozessmanagement“ die wesentlichen theoretischen Grundlagen dargestellt.

2.1 Prozesse

Die jahrzehntelange Beschäftigung mit Prozessen in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen^[15] hat eine terminologische Vielfalt und ein unterschiedliches Begriffsverständnis hervorgebracht.^[16] Je nach Anwendungsgebiet bzw. Wissenschaftsdisziplin sind Prozesse verschieden zu interpretieren.^[17] In der Betriebswirtschaft stehen betriebliche Prozesse im Zentrum der Betrachtung, d.h. Prozesse, die innerhalb oder zwischen Unternehmen ablaufen.

2.1.1 „Prozess“ versus „Geschäftsprozess“

Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur werden die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ häufig synonym verwendet, was irreführend sein kann.^[18] Im Folgenden soll daher der allgemeine Prozessbegriff geklärt und darauf aufbauend der Begriff „Geschäftsprozess “ abgegrenzt werden.

Allgemeiner Prozessbegriff

Seine etymologischen Wurzeln hat der Begriff „Prozess“ im Lateinischen „processus“, was mit „Fortgang/Fortschreiten“ bzw. „Verlauf“ übersetzt werden kann.^[19] Das Deutsche Institut für Normung definiert einen Prozess als „ Satz von in Wechselbeziehung oder Wechsel wirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt “.^[20] Nach diesem Begriffsverständnis bildet bereits die Verknüpfung weniger Tätigkeiten einen Prozess, weshalb Schmelzer und Sesselmann schätzen, dass es in einem Unternehmen, je nach Größe und Geschäftsmodell, hunderte bis tausende Prozesse gibt.^[21]

Die o.g. Definition ist nicht sehr umfangreich, weshalb für die vorliegende Arbeit aus der Analyse verschiedener Definitionen^[22] die folgende Erklärung für den Begriff Prozess entwickelt wird.

Definition 1: Ein Prozess ist eine wiederholbare, parallele oder sequentielle Abfolge von Aktivitäten mit einem eindeutigen Anfang und Ende (Ereignisse), wobei Input in Output überführt wird. Hierbei kann es sich um eine Material- und/oder Informationstransformation handeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Grundstruktur von Prozessen^[23]

Abbildung 2 zeigt die Grundstruktur von Prozessen. Deren konstituierende Merkmale sind:^[24]

- Ereignisse:

Die Start- und Endereignisse determinieren die Grenzen eines Prozesses. Ein Prozess wird über ein Startereignis (auch: Input, Trigger, Auslöser) angestoßen, das einen Geschäftsfall initiiert. In dem Geschäftsfall wird ein Objekt komplett bis zu seinem Ergebnis bearbeitet (sog. Output). Der Output kann entweder das Endergebnis für einen Endbenutzer oder der Auslöser für einen Folgeprozess sein. Slack und Nigel unterscheiden als Inputfaktoren sog. transformierende und transformierte Ressourcen. Zu ersteren zählen beispielsweise Arbeitskräfte und Betriebsmittel, zu letzteren Materialien, Informationen und Kunden. Wie der Wortlaut bereits vermuten lässt, werden die transformierenden Ressourcen eingesetzt, um andere Inputfaktoren (z.B. Material) zu bearbeiten.^[25] Können In- bzw. Output nicht bestimmt werden, so handelt es sich um keinen betrieblichen Prozess.^[26]

- Kunden:

Jeder Prozess hat einen Lieferanten und Kunden. Lieferant ist jeder, der einen Input für den Prozess liefert. Kunden werden differenziert in externe Kunden (Endbenutzer) und interne Kunden (Organisationseinheiten, Mitarbeiter).^[27]

- Transformation:

Die Überführung von Input in Output wird als Transformation bezeichnet. Die Transformation kann über unterschiedliche Schritte bzw. Aktivitäten (auch: Funktionen^[28] ) parallel oder sequentiell an einem oder verteilten Standorten erfolgen.^[29] Wenn die Bearbeitung eines Objektes von einer Organisationseinheit auf die andere übergeht spricht man von Prozessschnittstelle.^[30] Je nachdem, ob materielle oder immaterielle Inputfaktoren transformiert werden, kann der Output differenziert werden in Sach-, Informations- oder Dienstleistungen.^[31]

Geschäftsprozesse

Diese Arbeit betrachtet die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ differenziert und versteht unter Geschäftsprozessen (auch: Leistungsprozesse) eine Untermenge von betrieblichen Prozessen, die besondere Merkmale aufweisen (s. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Abgrenzung Prozess gegen Geschäftsprozess^[32]

Aus der Analyse verschiedener Definitionen^[33] wird die folgende Begriffserklärung entwickelt:

Definition 2: Geschäftsprozesse sind strategie- und kundenorientierte Bündel von Aktivitäten, die meist arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten ausgeführt und gegebenenfalls durch Informationssysteme unterstützt werden.

In der Arbeitsdefinition werden bewusst die Merkmale „Strategieorientierung“ und „Kundenausrichtung“ betont. Geschäftsprozesse unterscheiden sich in diesen zwei wichtigen Eigenschaften von anderen betrieblichen Prozessen: Sie leiten sich unmittelbar aus der Unternehmensstrategie ab und zielen auf die Befriedigung von Kundenbedürfnissen.^[34] Entsprechend leisten Geschäftsprozesse einen hohen Beitrag zur betrieblichen Wertschöpfung.^[35]

Hieraus leitet sich auch die charakteristische Struktur von Geschäftsprozessen ab. Sie sind funktions- bzw. organisationsübergreifend, d.h. Geschäftsprozesse integrieren Aufgaben und Ressourcen aus verschiedenen Funktionen bzw. Organisationseinheiten und richten diese kundenorientiert aus. Daher verlaufen Geschäftsprozesse stets horizontal, wohingegen die Unternehmensfunktionen diametral zu den Geschäftsprozessen stehen (s. Abbildung 4).^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Bezugspunkte von Geschäftsprozessen^[37]

Unternehmensprozesse, die sich an Funktions- und/oder Abteilungsgrenzen halten, sind nach Ansicht von Schmelzer und Sesselmann daher keine Geschäftsprozesse.^[38] Diese Aussage ist allerdings nur eingeschränkt gültig. In traditionell gegliederten Unternehmen^[39] kann davon ausgegangen werden, dass Prozesse, die primär in einer Abteilung verlaufen, keine Geschäftsprozesse sind. Innerhalb prozessorientierter Organisationen trifft dies nicht zu. Das Idealbild der Prozessorganisation geht davon aus, dass ein Geschäftsprozess immer genau von einer Organisationseinheit ausgeführt wird. Das Merkmal der Funktions- und Abteilungsüberschreitung ist in diesem Fall obsolet und o.g. Aussage daher eingeschränkt gültig.^[40] Da jedoch die meisten Unternehmen noch traditionell organisiert sind, ist nach dem heutigen Stand der Organisationsentwicklung die Funktions- und Abteilungsüberschreitung häufig ein Indiz dafür, dass es sich um einen Geschäftsprozess handelt.

2.1.2 Prozesstypen

Die gesamte Prozesslandschaft (auch: das Prozessportfolio) wird neben den wertschöpfenden Geschäftsprozessen durch weitere Prozesstypen geprägt. Diese sind weniger wertschöpfend, erfüllen dafür aber andere wichtige Funktionen.^[41] Grundsätzlich können betriebliche Prozesse entsprechend ihres Wertschöpfungsbeitrags unterschieden werden in Geschäftsprozesse, Stütz- und Steuerungsprozesse.^[42] Die jeweiligen Prozesstypen können inhaltlich folgendermaßen beschrieben werden:^[43]

- Geschäftsprozesse (auch: Leistungsprozesse) erzeugen die eigentliche Leistung mit Kundenwert. Kernprozesse sind eine Sonderform von Geschäftsprozessen. Sie stellen eine Kernkompetenz des Unternehmens dar.
- Stützprozesse erzeugen keinen direkten Kundenwert, sind aber für die Durchführung und Aufrechterhaltung von Kern- und Steuerungsprozessen essenziell.
- Steuerungsprozesse übernehmen Koordinationsaufgaben und sorgen für ein reibungsloses Zusammenspiel der betrieblichen Prozesse.

2.1.3 Prozessarchitektur

Prozessarchitekturen sind wichtige Hilfsmittel für den Umgang mit Prozessen.^[44] Sie bieten eine strukturierte Sicht auf die Prozesslandschaft und sind aus einer Art Vogelperspektive heraus gestaltet, wodurch Ähnlichkeiten und Unterschiede in den Prozessen leichter erkennbar werden. Eine Prozessarchitektur setzt sich zusammen aus dem Geschäftsprozessmodell (auch: Unternehmensprozessmodell), der Prozesslandkarte und der Prozesshierarchie.^[45]

Das Geschäftsprozessmodell

Das Geschäftsprozessmodell (s. Abbildung 5) weist auf oberster Aggregatebene die betrieblichen Prozesse aus. In der Fachliteratur existieren verschiedene Ansätze zur Strukturierung des Geschäftsprozessmodells, die sich teilweise ergänzen oder überschneiden. Die meisten Ansätze zielen darauf ab, die Wertschöpfungskette in einem Unternehmen zu strukturieren.^[46] Hierzu stellen verschiedene Autoren ähnliche Überlegungen an, die im Grunde auf dem Wertkettenmodell nach Porter basieren.^[47] Im Zentrum der Überlegungen steht meist die Frage nach der Höhe des Beitrags, den die Prozesse zum Unternehmenserfolg leisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Beispiel für ein Geschäftsprozessmodell^[48]

Es gibt zwei Ansätze, die Prozesse für das Geschäftsprozessmodell zu erheben:^[49]

1. Soll-orientiert (auch: Top-Down-Ansatz)

Beim soll-orientierten Ansatz erfolgt auf Basis der Unternehmensstrategie und den Kundenanforderungen die Entwicklung der Unternehmensprozesse „auf der grünen Wiese“, d.h. die Prozesse werden völlig neu geplant und gestaltet.

2. Ist-orientiert (auch: Bottom-Up-Ansatz)

Beim ist-orientierten Ansatz werden die vorhandenen Prozesse im Unternehmen identifiziert, gesammelt und entsprechend klassifiziert (z.B. nach dem „Wertschöpfungsbeitrag“).

Senden und Dworschak kommen zu dem Schluss, dass ein Top-Down-Ansatz immer durch ein Bottom-Up-Vorgehen zu ergänzen ist. Bei einem reinen Top-Down-Ansatz besteht die Gefahr, dass die Fachbereiche Prozesse aufoktroyiert bekommen, die etwa nicht praktikabel sind.^[50]

Die Prozesslandkarte

Prozesslandkarten zeigen eine detailliertere Sicht auf die betrieblichen Prozesse (s. Abbildung 6). Aus ihnen kann zusätzlich entnommen werden, welche Abhängigkeiten zu anderen Prozessen bestehen und welche internen bzw. externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren.^[51] Der Nutzen von Prozesslandkarten liegt vor allem darin, dass Ähnlichkeiten, Unterschiede und Abweichungen zwischen Prozessen transparent gemacht und erste Ansätze zur Verbesserung der Prozesslandschaft deutlich werden.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Beispiel für eine Prozesslandkarte^[53]

Prozesshierarchie

Geschäftsprozessmodelle und Prozesslandkarten beschreiben betriebliche Prozesse auf höchster Aggregatebene. Prozesse können aber über mehrere Ebenen (eng. Level) detailliert beschrieben werden. Für die Benennung der Ebenen existieren verschiedene Vorschläge (s. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Ebenen und Bezeichnungen der Aufbaustruktur von Prozessen^[54]

In der Literatur herrscht Uneinigkeit, wie viele Prozessebenen zweckmäßig sind, um Prozesse ausreichend transparent darzustellen. Eine Höchst- bzw. Minimalgrenze von Prozessebenen lässt sich nicht allgemein begründen. Je nach Unternehmen und Komplexität der Prozesse, muss die Untergliederung über eine unterschiedliche Anzahl an Ebenen erfolgen. Auch Wagner und Patzack fordern, dass Ebenenkonzepte nach unten offen sein sollen, d.h. je nach Komplexität der betrachteten Organisation so viele Ebenen wie nötig betrachtet werden.^[55] Ähnlich sieht dies Fischermanns, der die Empfehlung ausspricht, die erste Ebene mit „Unternehmensprozess“ und die letzte Ebene mit „Aufgabe“ zu bezeichnen. Die Ebenen dazwischen sind Teilprozesse n’ter Ordnung.^[56] Nach Meinung der Autorin ist es besonders wichtig sich innerhalb eines Prozess-Projekts^[57] auf einen gemeinsame Sprache und einen gemeinsamen Detaillierungsgrad zu einigen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Prozesse unterschiedlich dargestellt werden, wodurch die Transparenz und Vergleichbarkeit zwischen den Prozessen gefährdet ist. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Standardbezeichnungen der SAP AG verwendet. Die Anwendung wird beispielhaft in Abbildung 7 am Geschäftsprozess „Produkt liefern“ gezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Beispiel für einen hierarchischen Prozessaufbau^[58]

Die zugehörige Transaktion lautet: Logistik à Vertrieb à Stammdaten à Geschäftspartner à Kunde à Anlegen à Gesamt (Transaktionscode: XD01).^[59]

Unbestritten ist, dass Prozesse auf Aktivitätenebene zu beschreiben sind, wenn maximale Transparenz erreicht werden soll. Die Aktivitätenebene, ist der Detaillierungsgrad auf dem „ die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können.“^[60]

2.2 Das Prozessmanagement

Das Prozessmanagement (PM) beschäftigt sich mit der operativen und strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Prozesse und versucht die Prozesslandschaft ganzheitlich zu optimieren.^[61] Hintergrund ist, dass nicht beherrschte Prozesse Probleme verursachen, wie beispielsweise Kostensteigerungen, Zeitaufwand und Qualitätseinbußen.^[62] Das PM bildet daher eine wichtige Grundlage für die Erhaltung und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und ist eine Führungsaufgabe, deren Wichtigkeit nicht angezweifelt wird.^[63]

Der Begriff Prozessmanagement (synonym: Geschäftsprozessmanagement/Business Process Management) wird im Rahmen dieser Arbeit definiert als:

Definition 3: die Planung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen mit dem Ziel die Prozesseffektivität und -effizienz im Zeitablauf so zu steuern, dass das Unternehmen langfristig im Wettbewerb erfolgreich ist.^[64]

Wie aus der Definition hervorgeht, unterstützt das PM den Aufbau organisatorischer Kompetenzen, die Unternehmen befähigen effektiver und effizienter Leistungen zu erzeugen und zu vermarkten als der Wettbewerb. Ferner schafft das PM „einen Zusatznutzen, indem es unabhängig bleibende Organisationseinheiten […] zu einer Leistungsgemeinschaft verbindet. “1 1^[65] Damit trägt das PM positiv zur Interoperabilität im Unternehmensverbund bei.

2.2.1 Entwicklung von der Funktionssicht zum Prozessmanagement

Für das allgemeine Verständnis ist es wichtig zu wissen, aus welchen Gedanken heraus sich das Prozessmanagement entwickelt hat. Das PM entstammt aus der betrieblichen Organisationslehre, die zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterscheidet.^[66] Beide Organisationsformen stellen verschiedene Sichtweisen auf denselben Sachverhalt dar und unterscheiden sich folglich nur im Schwerpunkt ihrer Betrachtung.^[67]

- Die Aufbauorganisation strukturiert das Unternehmen in arbeitsteilige Einheiten (=vertikale Sicht).^[68] Hierzu werden traditionell die betrieblichen Tätigkeiten zu einzelnen Funktionen zusammengefasst (Funktionsorganisation). Andere Ordnungskriterien sind das Produkt (Divisionalstruktur), die Region (Regionalstruktur) oder das Projekt.^[69]
- Die Ablauforganisation gestaltet den Ablauf des betrieblichen Geschehens unter der Berücksichtigung von zeitlichen, personalen und räumlichen Aspekten (=horizontale Sicht).^[70]

In der hiesigen Betriebswirtschaftslehre wurde lange der Schwerpunkt auf die Gestaltung der Aufbauorganisation gelegt und die Strukturierung der Ablauforganisation als nachrangig behandelt, obwohl ihre Wichtigkeit bereits in den 1930er Jahren kommuniziert wurde.^[71] Die daraus entstandenen Probleme werden nachfolgendend am Beispiel der Funktionsorganisation dargestellt.

Der Grundgedanke der Funktionsorganisation geht auf F. W. Taylor zurück. Durch Arbeitsteilung und Spezialisierung sollte die Produktivität gesteigert werden. Voraussetzung hierfür waren eine Hierarchisierung und funktionale Strukturierung, wodurch das Unternehmen stark fragmentiert wurde.^[72]

Zwar können durch die Funktionsorganisation Effizienzziele realisiert werden, allerdings wird dadurch auch begünstigt, dass Prozesse irgendwie^[73] ausgeführt werden, ohne dass die Zusammenhänge zwischen den Prozessen systematisch geplant werden. Treffen horizontale Prozesse auf vertikale Strukturen, ergeben sich Probleme wie ein hoher Koordinationsaufwand, eine schlechte Kommunikation, hohe Durchlaufzeiten, große Bereichsegoismen, geringe Transparenz und wenig Kundenbezug.^[74]

Seidlmeier weist ferner darauf hin, dass in funktionsorientierten Organisationen üblicherweise funktionsorientierte Systeme eingesetzt werden, die einen speziellen Aufgabenbereich im Unternehmen unterstützen, aber keine durchgängige Unterstützung der Gesamtprozesse ermöglichen.^[75] Eine mangelhafte informationstechnische Unterstützung und eine fehlende Datenintegration sind demzufolge weitere Nachteile der Funktionsorganisation.

In den 1990er Jahren wurde erkannt, dass diese Probleme nur durch eine stärkere Konzentration auf Prozesse (Prozessorientierung) und eine stärkere Ausrichtung des Unternehmens an den Prozessen (Prozessorganisation) gelöst werden können.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Traditionelle vertikale Organisation vs. horizontale prozessorientierte Organisation

Prozessorientierte Organisationen folgen der Logik „Aufbauorganisation nach Ablauforganisation“, d.h. die Geschäftsprozesse werden zum zentralen Gestaltungsprinzip. Je mehr die funktionale Gliederung in den Hintergrund rückt, desto höher ist der Reifegrad^[77] der Prozessorganisation. Eine reine Prozessorganisationen bedeutet einen „90°-Shift“ der Organisation (s. Abbildung 8).^[78] Mit dieser umgekehrten Sichtweise geht auch ein Paradigmenwechsel im Verständnis der fachlichen und disziplinarischen Verantwortung bzw. Befugnisse einher.^[79] Das Stichwort in diesem Zusammenhang lautet vorgangsorientierte Auftragsbearbeitung, anstelle von Hierarchiedenken.^[80] Vor diesem Hintergrund sind für jeden Geschäftsprozess Prozessverantwortliche bzw. Prozess-Teams zu definieren.^[81] Die Prozesse werden dann möglichst innerhalb einer einzelnen Organisationeinheit abgewickelt.^[82]

Ein weiteres zentrales Element der Prozessorganisation ist die Kundenorientierung, d.h. die Einteilung der Geschäftsprozesse basiert konsequent auf dem Gedanken „vom Kunden zum Kunden“ (auch: End-to-End-Betrachtung).^[83]

Seidlmeier nennt ein drittes wesentliches Element der Prozessorganisation, nämlich den gezielten Einsatz von IT, wodurch neuartige Organisationsgebilde ermöglicht werden.^[84]

Das Resultat aus einer konsequenten Prozessorientierung ist eine Verbesserung der Koordination, da die Anzahl der Schnittstellen reduziert wird. Damit nimmt die Fehlerhäufigkeit bei der zeitlichen, sachlichen und personellen Abstimmung von Teilprozessen ab. Hieraus resultieren eine intensivere Kundenorientierung und damit eine höhere Kundenzufriedenheit. Osterloh und Frost betonen die Motivationssteigerung auf Seiten der Mitarbeiter, die durch den direkten Kundenbezug hervorgerufen wird.^[85]

Trotz der vielen Vorteile entwickelte sich in der Unternehmenspraxis eine gewisse Skepsis gegenüber der Prozessorganisation, und das Interesse am PM verebbte. Der Grund hierfür war, dass viele sog. Business-Process-Reengineering-Projekte^[86] scheiterten. Doch aufgrund neuerer Entwicklungen^[87] erlebt das PM eine Renaissance.^[88] Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers AG aus dem Jahr 2011 belegt, dass das Thema Prozessmanagement in der Unternehmenspraxis ganz oben auf der Agenda der Organisationsentwicklung steht. Ferner sieht die Mehrzahl der Befragten einen direkten Zusammenhang zwischen Prozessmanagement und Unternehmenserfolg.^[89]

Die Entwicklung und die Professionalisierung des Prozessmanagements sind allerdings noch nicht abgeschlossen. Zwar bezeichnen manche Autoren die traditionellen Organisationformen als ausgereizt.^[90] Dennoch lässt sich in der Forderung, die Seidenschwarz stellt, erkennen, dass die Prozessorganisation noch in den Kinderschuhen steckt: „Die klassische Aufbauorganisation in ihrer funktionsbasierten, effizienzfokussierten Strukturierung sollte zunehmend einer an den Kundenbedürfnissen anknüpfenden, der steigenden Gewichtung von Effektivitätszielen Rechnung tragenden Prozessorientierung weichen.“^[91]

2.2.2 Zielsetzung und Nutzen des Prozessmanagements

Im Kern zielt das Prozessmanagement auf die Erhöhung der Prozesseffektivität und -effizienz ab. Während die Effektivität die Frage nach der Wirksamkeit stellt (werden die richtigen Dinge getan?), geht es bei der Effizienz um die Wirtschaftlichkeit (werden die Dinge richtig getan?).^[92] In diesem Sinne misst die Prozesseffektivität, „ inwiefern die Wirkung eines Prozesses mit den inhaltlichen Zielen übereinstimmt “.^[93] Nicht effektive Prozesse verfehlen ihre Ziele, auch wenn der Mitteleinsatz richtig ist. Die Prozesseffizienz ist dagegen „ ein Maß für die Zielfokussierung und Zielgerichtetheit eines Prozesses “.^[94] Ineffiziente Prozesse mögen zwar ihre inhaltlichen Zielsetzungen erreichen, jedoch erfolgt der Mitteleinsatz suboptimal.

Aus der Effektivität bzw. Effizienz der betrieblichen Prozesse leitet sich die grundsätzliche Orientierung für das Prozessmanagement ab. Je nach Situation müssen Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffektivität bzw. -effizienz ergriffen werden.^[95] Indem die Prozesse verstärkt an den Kunden- bzw. Marktanforderungen ausgerichtet werden und ein konsequenter Abgleich der Prozesse mit der Geschäftsstrategie sichergestellt wird, steuert das Prozessmanagement darauf hin, dass ein Prozess den richtigen Output zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort zum richtigen Preis liefert.^[96] Maßnahmen zur Effizienzsteigerung gehen einher mit einer Erhöhung der Prozess-, Wertschöpfungs-, Mitarbeiter- und Lern- sowie Kompetenzorientierung.^[97] Ausgehend von den Hauptzielen Effektivität- bzw. Effizienzsteigerung lassen sich Unterziele definieren, wie Tabelle 2 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Haupt- und Unterziele im Prozessmanagement^[98]

Das PM zielt immer auf die Steigerung der Prozessleistung. Operationalisiert wird die Prozessleistung auf Basis der drei Leistungsparameter Zeit, Qualität und Kosten (s. Tabelle 3).^[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Leistungsparameter und Analysemöglichkeiten^[100]

Nutzen

Zusammenfassend lässt sich der Nutzen von Prozessmanagement aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht mit folgenden Schlagworten ausdrücken:^[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Realisierung der Nutzenpotenziale wird vorausgesetzt, dass die Aufgaben im Prozessmanagement gut strukturiert sind und die Aufgabendurchführung unter Zuhilfenahme adäquater Werkzeuge und Informationssysteme erfolgt. Ferner muss das Prozessmanagement als Führungsfunktion im Unternehmen verankert sein.^[102]

2.2.3 Aufgaben im Prozessmanagement

Für die Strukturierung der Aufgaben im Prozessmanagement gibt es verschiedene Ansätze. Eine Möglichkeit ist die Trennung der Aufgaben nach strategischen und operativen Aspekten. Allerdings unterscheiden sich in der Literatur die strategischen und operativen Aufgabeninhalte teils erheblich voneinander. Auf strategischer Ebene ist die Festlegung und Ausgestaltung aller wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse – nach Ansicht von Schmelzer und Sesselmann – eine Hauptaufgabe.^[103] Allweyer hingegen geht davon aus, dass sich das strategische PM weniger mit den Prozessen an sich befasst, sondern vielmehr dafür zu sorgen hat, dass das PM in der Unternehmensstrategie verankert ist.^[104] Ferner gehen Schmelzer und Sesselmann davon aus, dass das operative PM das strategische Prozessprogramm umsetzt.^[105] Hingegen sieht Gadatsch auf operativer Ebene das Workflow-Management, das eine automatisierte Prozessausführung vorbereitet bzw. verantwortet.^[106]

Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass das Prozessmanagement keine einmalige sondern eine fortwährende Aufgabe ist. In diesem Sinne können die Aufgaben des Prozessmanagements in folgende zeitliche Reihenfolge gebracht werden:^[107]

1. Festlegung der betrieblichen Prozesse: Initial erfolgt die Festlegung derjenigen Prozesse, die das Unternehmen für die Produkt- bzw. Dienstleistungserzeugung benötigt.

2. Optimierung der betrieblichen Prozesse: Anschließend sind die Prozesse regelmäßig auf ihre Leistungsfähigkeit zu beurteilen und ggf. Verbesserungen vorzunehmen.

Ein praktikabler, wenn auch umfangreicher Ansatz zur Strukturierung der Aufgaben im Prozessmanagement ist der Geschäftsprozessmanagement (GPM)-Kreislauf nach Allweyer. Der Autor integriert in seinem Ansatz sowohl die verschiedenen Betrachtungsebenen (strategisch, fachlich-konzeptionell, informationstechnisch, operativ) des Prozessmanagements als auch den Aspekt der kontinuierlichen Weiterentwicklung, der durch den Kreislaufcharakter des Modells hervorgehoben wird.^[108] Der GPM-Kreislauf besteht aus den vier Aufgabenblöcken „strategisches Prozessmanagement“, „Prozessentwurf“, „Prozessimplementierung“ und „Prozesscontrolling“. Jeder Block beinhaltet unterschiedliche Aufgaben, die in Art, Umfang und Dauer variieren. Während manche Aufgaben Projektcharakter haben, sind andere wiederkehrend durchzuführen. Nachfolgend werden die Inhalte der Blöcke, inklusive der angewandten Prinzipien und Werkzeuge, knapp dargestellt.

Strategisches Prozessmanagement

Das strategische Prozessmanagement verantwortet die Etablierung des Prozessmanagements als Teil der Unternehmensführung. Typische Aufgabenstellungen sind:^[109]

- die Gestaltung der Grundstruktur jener Prozesse, die im Unternehmen ausgeführt werden und deren Beurteilung hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Unternehmensziele. Hierzu werden Kennzahlensysteme genutzt (z.B. Balanced Scorecard).^[110]
- die Identifikation derjenigen Prozesse, die ausgelagert (auch: „outgesourct“) werden.
- die Fixierung der Kernziele, die mit dem Prozessmanagement angestrebt werden.
- Die Einbindung des PM in die bestehende Aufbauorganisation (s. Anhang 4).

Ferner müssen Rollen^[111] definiert und mit Koordinationsbefugnissen ausgestattet werden. In der Literatur werden folgende Rollen genannt:^[112]

- Prozesssponsor: Mitglied der Unternehmensleitung, welches aktiv das PM unterstützt
- (GPM-)Projektleiter: Verantwortlicher für Prozessmanagement-Projekte
- Prozessberater: Konzeptionelle und methodische Unterstützung im PM
- Prozessmanager (auch: Chief Process Officer; kurz: CPO): Verantwortlicher für die Weiterentwicklung und die organisatorische Umsetzung des PM
- Prozessverantwortlicher: Verantwortlicher für einen Geschäfts- bzw. Teilprozess
- Prozesscontroller: Weiterentwicklung und Durchführung des Prozesscontrollings
- Prozessmitarbeiter: Aufgabendurchführung auf unteren Prozessebenen
- Prozess-/Workflowmodellierer: IT-gestützte Erhebung, Modellierung^[113], Spezifikation, Detailanalyse, Optimierung von Prozessen sowie deren technische Umsetzung
- Prozessauditor: Unabhängiger Prüfer im PM

Der Prozessentwurf

Ist der strategische Rahmen für das Prozessmanagement gesetzt, so schließt sich daran der Aufgabenblock „Prozessentwurf“. In dieser Phase werden die bestehenden Prozesse aufgenommen, dargestellt und analysiert sowie Sollprozesse definiert.

Einen besonderen Stellenwert erhält die transparente Beschreibung der Ist-Prozesse. Erst wenn ein gemeinsames Verständnis für die bestehenden Prozessstrukturen besteht, können Überlegungen zur Verbesserung der Prozesse angestellt werden.^[114] Zur Beschreibung der Prozesse kommen in der Unternehmenspraxis verschiedene Methoden und Werkzeuge zum Einsatz. Die geläufigsten sind die Textbeschreibung, die tabellarische Darstellung, die grafische Modellierung ohne Hilfe einer bestimmten Notation^[115] und die die grafische Modellierung mit einer Notation.^[116] Welche Form der Modellierung zielführend ist, ist in Abhängigkeit von der Einzelsituation und der Zielsetzung zu entscheiden.^[117]

Zur grafischen Modellierung werden in der Regel Modellierungswerkzeuge eingesetzt. Es werden grafikorientierte, allgemeine und zweckgebundene Modellierungswerkzeuge unterschieden.^[118] Allgemeine Modellierungswerkzeuge sind für eine umfassende Unterstützung der Aufgaben im Prozessmanagement und eine ständige Weiterentwicklung der Prozesse am besten geeignet. Unabhängig von den eingesetzten Werkzeugen muss die Prozessdarstellung folgende Anforderungen erfüllen:^[119]

- Visualisierung der Prozesse konsequent „vom Kunden zum Kunden“
- Abbildung unterschiedlicher Prozessebenen zur Herstellung der Prozesstransparenz
- Beschreibung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Prozessebenen

Sind die Prozesse transparent beschrieben, folgt die Prozessanalyse. Die Literatur geht von einer Vielzahl von Kriterien aus, die für eine Analyse geeignet sind. Tabelle 3 in Kapitel „2.2.2 Zielsetzung und Nutzen des Prozessmanagements“ enthält einige Beispiele.

Auf Basis der Analyseergebnisse werden dann die Soll-Prozesse entwickelt. Ziel ist es, das bisherige Prozesskonzept zu verbessern. Hierfür gibt es eine Reihe von Ansätzen. Mögliche Bereiche, in denen Veränderungen durchgeführt werden können, sind die Aufbauorganisation (z.B. Erhöhung der Prozessorientierung durch Neugestaltung der Aufbauorganisation), die Prozesse selbst (z.B. Verbesserung des Prozesskonzepts durch Parallelisierung von Prozessschritten) sowie die unterstützenden IT-Systeme (z.B. Automatisierung von Prozessen).^[120]

Prozessimplementierung

Nach dem Prozessentwurf folgt die Implementierung der Prozesse. In der Phase der Prozessimplementierung werden die Prozesse durch organisatorische (z.B. Change Management^[121] ) bzw. informationstechnische Maßnahmen umgesetzt. Bei der Implementierung von Informationssystemen sind unterschiedliche Aspekte zu beachten, je nachdem ob Individual- oder Standardsysteme zum Einsatz kommen. Ferner sind die Schnittstellen zu anderen Anwendungssystemen bzw. zu Systemen von Partnerunternehmen zu planen.^[122]

Prozesscontrolling

An die Phase Prozessimplementierung schließt sich das Prozesscontrolling an. Das Prozesscontrolling ist für die laufende Überwachung, Steuerung und Verbesserung der Prozesse verantwortlich.^[123]

Mit dem Übergang vom Prozesscontrolling zum strategischen Prozessmanagement wird der GPM-Kreislauf geschlossen. Hierdurch wird deutlich, dass das PM keine einmalige Aufgabe ist. Vielmehr führen die Ergebnisse des Prozesscontrollings zu neuen strategischen Entscheidungen.^[124]

2.2.4 Rolle der Informationstechnik im Prozessmanagement

In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass die Informationstechnik (IT) eine Schlüsselrolle im Prozessmanagement einnimmt. Die IT und die betrieblichen Prozesse sind eng verzahnt. Beispielsweise ermöglicht die IT die Einführung organisatorischer Abläufe, die ohne IT-Unterstützung unwirtschaftlich bzw. nicht durchführbar wären.^[125] Auf der anderen Seite benötigen integrierte Informationssysteme aufgrund ihrer Logik und Funktionsweise das Vorhandensein von Geschäftsprozessen.^[126]

Die IT leistet wertvolle Unterstützung für das Prozessmanagement in den Bereichen Automatisierung, Informationsversorgung, Parallelisierung, räumliche Koordination und Integration. Dies kann wie folgt erklärt werden:^[127]

- Automatisierung: Durch den Einsatz von IT können materielle und informationelle Prozesse automatisiert werden.
- Informationsversorgung: Informationssysteme werden für die Erfassung, Speicherung und Bereitstellung prozessbezogener Informationen eingesetzt. Eine verbesserte Informationsversorgung trägt positiv zur Prozesstransparenz und zum Prozessverständnis bei, was als Basis für die Prozessoptimierung bzw. -kontrolle gilt.
- Parallelisierung: Durch den IT-Einsatz können Prozesse parallelisiert werden, wodurch die Durchlaufzeit in den Prozessen sinkt.

[...]

---

^[1] Vgl. Ebel, D./Figgener, O., ERP-Systeme, 2005, S. 34.

^[2] Vgl . Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 6.

^[3] Vgl. Draht, K., SAP, 2010, S. 42.

^[4] Vgl. Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 1.

^[5] Vgl. Frieters, G., SAP-Templates, S. 1.

^[6] Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Crooneberg H., IT-Management, 2009, S. 150.

^[7] Im Folgenden werden unter dem Begriff „Geschäftseinheit“ sämtliche (Zweig-)Niederlassungen, Betriebstätten und Filialen, ungeachtet der juristischen Unterschiede, zusammengefasst.

^[8] Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Crooneberg H., IT-Management, 2009, S. 150.

^[9] Einzelprojekte zur weltweiten Harmonisierung von Geschäftsprozessen sind nicht selten in dreifacher Millionenhöhe budgetiert (Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.), Geschäftsprozessmanagement, 2011, S. 17).

^[10] Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.), Geschäftsprozessmanagement, 2011, S. 10.

^[11] Vgl. Draht, K., SAP, 2010, S. 32.

^[12] Der Begriff Template ist die englische Bezeichnung für eine Vorlage. Templates kommen unter anderem in ERP-Projekten zum Einsatz (Vgl. Frieters, G., SAP-Templates, S. 36).

^[13] In Anlehnung an Hesseler, M./Görtz, M., ERP-Systeme, 2008, S. 116.

^[14] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 89.

^[15] Als Beispiele führt Koch, S. Organisationstheorie, Wirtschaftsinformatik und Managementlehre auf (Vgl. Koch, S., Geschäftsprozesse, 2011, S. 1).

^[16] Vgl. Rohloff, M., Unternehmensorganisation, 2009, S. 115.

^[17] Vgl. Schmidt, G., Prozessmanagement, 1997, S. 1.

^[18] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 51.

^[19] Vgl. Rohloff, M., Unternehmensorganisation, 2009, S. 115.

^[20] DIN EN ISO 9000:2005, Qualitätsmanagementsysteme, 2005, S. 18.

^[21] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 51.

^[22] Anhang 1 enthält eine Auswahl verschiedener Prozess- und Geschäftsprozessdefinitionen.

^[23] Vgl. Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 30.

^[24] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 13.

^[25] Vgl. Slack, N./Chambers, S./Johnston, R., Operations 2007, S. 9.

^[26] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 57.

^[27] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 15; Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 24 f.

^[28] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 136.

^[29] Vgl. Schmidt, G., Prozessmanagement, 1997, S. 1.

^[30] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 9.

^[31] Vgl. Slack, N./Chambers, S./Johnston, R., Operations 2007, S. 9.

^[32] Eigene Darstellung

^[33] S. Anhang 1.

^[34] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 54.

^[35] Der Begriff der Wertschöpfung definiert sich als die vom Betrieb erwirtschafteten Erlöse abzüglich der Vorleistungen (Vgl. Berning, R., Prozessmanagement, 2002, S. 24). Sie drückt den Wert aus, den das Unternehmen durch eigene Leistung (Maschinen oder Personal) erwirtschaftet (Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Stichwort: Wertschöpfung.)

^[36] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 53 f.

^[37] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 54.

^[38] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 53 ff.

^[39] Ausführlicher werden traditionelle Organisationsformen in Kapitel 2.2.1 behandelt.

^[40] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 95.

^[41] Für die Benennung dieser Prozesse existiert eine große sprachliche Vielfalt, wie Anhang 2 zeigt.

^[42] Vgl. Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 3.; Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 60 f.

^[43] Vgl. Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 61, ähnlich Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 3.

^[44] Vgl. Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.), Prozessmanagement, 2013, S. 37; 42.

^[45] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 73, 168.

^[46] Vgl. Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 31 f.

^[47] Eine grafische Abbildung und eine knappe Erklärung der Porterschen Wertkette enthält Anhang 3. Für eine umfassende Erklärung siehe Porter M. E., Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 59 ff.

^[48] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 168.

^[49] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 102 ff.

^[50] Vgl. Senden, M./Dworschak, J., Prozessmanagement, 2012, S. 40.

^[51] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 34.

^[52] Vgl. Vgl. Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.), Prozessmanagement, 2013, S. 41.

^[53] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 73,

^[54] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 153, 169.

^[55] Vgl. Wagner K./Patzak, G., Performance Excellence, 2007, S. 76.

^[56] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 96.

^[57] Im Folgenden werden unter dem Begriff „Prozess-Projekt“ Aktivitäten zusammengefasst, die eine Veränderung der (Geschäfts)-Prozesse bewirken und nicht im Tagesgeschäft umgesetzt werden.

^[58] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S.43.

^[59] Vgl. SAP AG (Hrsg.), SAP Best Practices, 2013, S. 6.

^[60] Gadatsch, A., Geschäftsprozess-Management, 2012, S. 37.

^[61] Vgl. Schmidt, G., Prozessmanagement, 1997, S. 3.

^[62] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 3.

^[63] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 7.

^[64] Ähnliche Definitionen geben Becker J./Kahn, D., Prozess, 2012, S. 1 sowie Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 6.

^[65] Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 10.

^[66] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S.10.

^[67] Vgl. Rohloff, M., Unternehmensorganisation, 2009, S. 12.

^[68] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 31.

^[69] Vgl. Meckl, R., Internationales Management, 2010, S. 136 ff.

^[70] Vgl. Gaitanides, M., Prozessorganisation, 2007, S. 21, 31; Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 31.

^[71] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 42.

^[72] Vgl. Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 2; Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 23 f.

^[73] Wilhelm geht davon aus, dass die Prozesse durch eine Mischung aus Erfahrung und Zufällen zustande kommen (Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 5).

^[74] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 8 f.; Becker J./Kahn, D., Prozess, 2012, S. 4; Gadatsch, A., Geschäftsprozess-Management, 2012, S. 12; Koch, S., Geschäftsprozesse, 2011, S. 11; Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 30; Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 2; ff.; Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 13,

^[75] Vgl. Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 1; ähnlich Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 19 f.

^[76] Ausschlaggebend hierfür waren Werke von Gaitanides (1983), Davenport (1993), Hammer (1993) sowie Hammer und Champy (2003) (Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 43).

^[77] Siehe Anhang 4 für verschiedene Reifegrade prozessorientierter Aufbauorganisationen.

^[78] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 30; auch zit. von Gaitanides, M., Prozessorganisation, 2007, S. 51.

^[79] Vgl. Seidenschwarz, W., Prozessmanagement, 2008, S. 10.

^[80] Vgl. Gaitanides, M., Prozessorganisation, 2007, S. 52; Schulte, J., Prozessorganisation, 2007, S. 50.

^[81] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 34.

^[82] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 14.

^[83] Vgl. Gaitanides, M., Prozessorganisation, 2007, S. 51.

^[84] Vgl. Seidlmeier, H., Prozessmodellierung, 2010, S. 4.

^[85] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement, 2006, S. 35.

^[86] Das Thema Business Process Reengineering wird ausführlicher in Kapitel 3.5.1 behandelt.

^[87] Beispiele hierfür sind Insolvenzen, gescheiterte Software-Projekte bzw. erfolgslose Unternehmenszusammenschlüsse (Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 86 f.).

^[88] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 86.

^[89] Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.), Geschäftsprozessmanagement, 2011, S. 10.

^[90] Vgl. Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 1.

^[91] Seidenschwarz, W., Prozessmanagement, 2008, S. 9.

^[92] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 2 f.

^[93] Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 39.

^[94] Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 38.

^[95] Vgl. Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 40.

^[96] Vgl. Feldbrügge, Rainer/Brecht-Hadrashek, 2008, S. 19.

^[97] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 15.

^[98] Eigene Darstellung

^[99] Vgl. Kramp, M., Zukunftsperspektiven, 2011, S. 40.

^[100] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 221.

^[101] Vgl. Fischermanns, G., Prozessmanagement, 2006, S. 114, Hirzel, M./Gaida, I./Geiser U. (Hrsg.), Prozessmanagement 2013, S. 10.

^[102] Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.), Geschäftsprozessmanagement, 2011, S. 11.

^[103] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 82.

^[104] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 90 f.

^[105] Vgl. Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 86.

^[106] Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozess-Management, 2012, S. 3.

^[107] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 2 f.

^[108] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 89.

^[109] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 103 f.

^[110] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 115

^[111] Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 181: „Eine Rolle ist eine personenunabhängige Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.“

^[112] Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozess-Management, 2012, S. 4 f.; Koch, S., Geschäftsprozesse, 2011, S. 15 ff.; Schmelzer, H./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement, 2013, S. 181 f.

^[113] Ein Modell ist die vereinfachte Darstellung eines komplexen Sachverhaltes. Die Tätigkeit, Prozesse in Modellen darzustellen, wird als (Prozess-)Modellierung bezeichnet (Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 136).

^[114] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2007, S. 34.

^[115] Notationen schreiben vor, mit welchen grafischen Symbolen und Beschreibungselementen eine Prozessmodellierung erfolgt (Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 139).

^[116] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 130.

^[117] Eine ausführliche Diskussion über die Vor- und Nachteile o.g. Darstellungsformen findet sich bei Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 130 ff.

^[118] Mehr Informationen zu den verschiedenen Modellierungswerkzeugen gibt Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 210 f.

^[119] Vgl. Seidenschwarz, W., Prozessmanagement, 2008, S. 25.

^[120] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 265 ff.

^[121] Das Management von Veränderungsprozessen wird als „Change Management“ bezeichnet (Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 302).

^[122] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 92 f.

^[123] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 93.

^[124] Vgl. Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 93.

^[125] Vgl. Pohland, S., Flexibilisierung, 2009, S. 2, 14.

^[126] Vgl . Allweyer, T., Geschäftsprozessmanagement, 2007, S. 314; Janssen, H./Zimmermann, A., ERP-Einführung, 2012, S. 44.

^[127] Vgl. Rohloff, M., Unternehmensorganisation, 2009, S. 60 f.