Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2001

14 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Strategiebildung in Unternehmen
2.1 Strategie als Prozess
2.2 Autonome strategische Prozesse

3. Ausgangspunkt bei der Betrachtung des strategischen Ausstiegs
3.1 Grundlegender Aufbau des Modells
3.2 Die verschiedenen Managementebenen
3.3 Subprozesse des Modells

4. Empirische Grundlage
4.1 Chronologische Entwicklung
4.2 Schwerpunktmäßige Analyse
4.3 Wesentliche Ergebnisse der Studie

5. Brauchbarkeit und Grenzen des SBE-Prozess-Modells

6. Erweiterung der Studie und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

1. Einleitung:

Gegenwärtige Märkte sind zumeist geprägt durch eine hohe Marktintensität, rasante Entwicklung und starke Konkurrenzsituation. Unternehmen, die sich in diesem dynamischen Umfeld befinden, sind starken externen Einflüssen ausgesetzt, welche es erschweren, sich auf lange Sicht zu behaupten und zu überleben. Laufende Anpassung und eine verstärkte Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse, sowie die Suche nach neuen Geschäftsgelegenheiten ist eine laufende Aufgabe, welche die langfristige Unternehmensfortführung sichert. Die Fähigkeit des Unternehmens, diese externen Faktoren und Einflüsse zu identifizieren, analysieren, und internen Nutzen daraus zu ziehen, d.h. neue Geschäftsgelegenheiten zu finden bzw. den Branchenmix qualitativ oder quantitativ zu verändern, ist dabei von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang stellt sich u.a. auch die Frage, wie Unternehmen einen Ausstieg aus einem bestehenden Geschäftsbereich bewältigen, und wie sie die vorhandenen unternehmensinternen Kompetenzen weiter nutzen können1, um die oben beschriebenen evtl. notwendigen Anpassungsmaßnahmen erfolgreich zu ergreifen.

Das im folgenden anhand einer empirischen Studie vorgestellte Bower-Burgelman Modell der strategischen Anpassung soll einen Einblick in diejenigen Kräfte geben, welche einen strategischen Geschäftsausstieg in einer dynamischen Umgebung vorantreiben und beeinflussen.

2. Strategiebildung in Unternehmen

Unter Strategie wird die langfristige Zielausrichtung eines Unternehmens verstanden. Sie beinhaltet die Abgrenzung der zu bedienenden Märkte und die Benennung der Kernkompetenzen, durch die ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Mitbewerbern auf einem Markt erringen möchte.

2.1 Strategie als Prozess

Die weitverbreitete Meinung, dass für die Strategiebildung eine weise Voraussicht des Unternehmensvorstandes nötig sei bzw. gerade auf dieser basiert, kann in der Empirie nicht nachvollzogen werden. Strategiebildung in einer diversifizierten Großunternehmung kann vielmehr als Ergebnis vieler verschiedener autonomer Prozesse betrachtet werden, an denen multiple Managementebenen beteiligt sind.

2.2 Autonome strategische Prozesse

Strategische Prozesse sind Abläufe im Unternehmen, die die strategische Konzeption der Unternehmensführung betreffen und beeinflussen. Obwohl letztendlich strategische Entscheidungen allein der Unternehmensführung vorbehalten sind, laufen diese Prozesse nicht alleine auf der Ebene des Topmanagements ab. Innovationsprozesse, die auf Produktentwicklungen abzielen, und für die Unternehmung neue Geschäftsgelegenheiten bedeuten, werden vom Burgelman als autonome strategische Prozesse bezeichnet. Sie werden häufig durch das Engagement einzelner Personen initiiert und bieten nach Burgelman die Chance einer strategischen Neuausrichtung. Genau dieses gilt auch für Prozesse, die durch externe Umwelteinflüsse in Gang gesetzt werden und somit für das Unternehmen ähnliche Anpassungseffekte nach sich ziehen, wie z.B. der Ausstieg aus einem unrentablen Geschäftsfeld. Dieser strategische Ausstieg, welcher Umstrukturierungen und Verlagerung von Kompetenzen nach sich zieht und somit evtl. zu einer völlig neuen Unternehmenspositionierung im Markt führt, ist also neben der Etablierung von neuen Geschäftsfeldern für die Gesamtstrategiebildung einer diversifizierten Großunternehmenung von großer Bedeutung.

3. Ausgangspunkt bei der Betrachtung des strategischen Ausstiegs

Grundlage und Anhaltspunkt bei der Betrachtung stellt das sogenannte BowerBurgelman-Prozess-Modell dar, welches den Mechanismus der Strategiebildung bei einem diversifizierten Großunternehmen konzeptionalisiert und zeigt, wie die miteinander kombinierten Aktivitäten von Individuen zu einer gemeinsamen Strategie führen können, und wie die Handlungen auf unterschiedlichen Managementebenen und externe Faktoren diese beeinflussen2.

3.1 Grundlegender Aufbau des Modells

Das Modell stellt den Versuch dar, anhand empirischer Studien ein gemeinsames Muster verschiedener Handlungen und Ereignisse zu gewinnen, die schließlich zum Ausstieg aus einem Geschäftsbereich führen. Dabei werden zwischen untergeordneten Aktivitäten, die den Ausstiegsprozess zwar beeinflussen, aber nicht vorantreiben, und den bestimmenden Schlüsselaktivitäten unterschieden. Als sequentielles Stufenmodell werden Aktivitäten hervorgehoben, welche simultan oder auch sukzessiv auf den verschiedenen Hierarchieebenen einer Unternehmung stattfinden. Der Prozess in seiner Gesamtheit besteht aus den zwei ineinandergreifenden Kern-Prozessen Definition und Anstoß/Auftrieb ("definition" und "impetus") und zwei überlagernden Prozessen, welche den strukturellen und strategischen Bezugsrahmen vorgeben, und mit welchen die Kern-Prozesse interagieren ("structual" und "strategic context determination"). Dieser Rahmen gibt für das Unternehmen eine Umgebung an, in welchem sich die Kern-Prozesse entwickeln können und welcher somit die Möglichkeiten des Handelns einschränkt.

3.2 Die verschiedenen Managementebenen

Es wird deutlich, dass in jedem der Prozesse des Modells alle drei betrachteten Managementebenen mit jeweils unterschiedlichen Handlungen beteiligt sind. Die Beziehungen zwischen diesen Ebenen sind dabei eher funktionell als hierarchisch. Auf der untersten Ebene befindet sich das operationale Management, welches primär die Aufgabe zur konventionellen Geschäftsführung inne hat und dementsprechend eine große Marktnähe besitzt. Weiter gibt es noch das mittlere Management, welches als funktionales bzw. divisionales Management eher mit der Entwicklung der (technologischen) Fähigkeiten und Ressourcenzuteilungsangelegenheiten im entsprechenden Geschäftsbereich beschäftigt ist. Das Topmanagement kümmert sich hingegen hauptsächlich um die strategische Unternehmensführung und stellt die oberste Entscheidungsinstanz dar.

3.3 Subprozesse des Modells

Im Modell stellt Definition einen kognitiven Prozess dar, in welchem technologische Kräfte und Marktzwänge primär auf das operationale Management wirken, welches im Regelfall spezifisches Wissen und Sachkenntnis besitzt und sich "nahe" am Markt befindet. Anstoß/Auftrieb ist ein großer sozialpolitischer Prozess, in welchem das strategische Forcieren einer Idee durch die operative Ebene, sowie die Ausarbeitung und Formulierung einer Strategie auf der Ebene des mittleren Managements im Mittelpunkt steht. Topmanager, die in der Regel nicht über das nötige Fachwissen oder Informationen verfügen, um technische oder ökonomische Aspekte abzuwägen, tendieren hierbei dazu, sich auf die Berichte und Vorschläge des mittleren Managements zu verlassen, und auf Basis dieser Entscheidungen über die Ressourcenverteilung zu machen. Strategische Initiative entsteht daher hauptsächlich von Managementaktivitäten der mittleren und der operationalen Ebene. Nichtsdestotrotz können Topmanager kritischen Einfluss auf diese Aktivitäten haben, indem sie einen strukturellen Rahmen vorgeben und somit den Spielraum für die Handlungen und Entscheidungen im Unternehmen einschränken. Die Determination des strategischen Zusammenhangs kann als politischer Prozess bezeichnet werden, durch welchen Manager der mittleren Ebene in konkreten Formulierungen neue Geschäftsfelder und deren Entwicklung skizzieren und versuchen, Topmanager davon zu überzeugen, dass die derzeitige Strategie geändert werden muss, um erfolgreich an neuen Entwicklungen teilhaben zu können.

4. Empirische Grundlage

Die Studie des strategischen Geschäftsausstiegs („strategic business exit“ = SBE) baut auf den Erkenntnissen früherer Studien und Modelle von Bower und Burgelman auf. Die wichtigsten Entscheidungen und Ereignisse, die den SBE-Prozess beeinflussten werden beispielhaft am amerikanische Unternehmen Intel im Zeitraum von 1970 bis 1985 festgemacht. Im Mittelpunkt steht hierbei vor allem der strategische Ausstieg von Intel aus der Computer-Speichertechnologie (genauer DRAMs) und der Einstieg in die neue Mikroprozessortechnologie. Einige Fragen, die in diesem Zusammenhang wichtig erscheinen, sind:

Warum konnte Intel als erster erfolgreicher Anbieter von DRAMs seine Führungsposition nicht verteidigen? Wieso konnten Manager des mittleren Levels Entscheidungen treffen, welche nicht im Einklang mit der strategischen Ausrichtung der Unternehmung waren? Wie konnte eine ungeplante technologische Entwicklung wie die Mikroprozessortechnologie eine derart wichtige Rolle im Unternehmen spielen? Welche Ereignisse, Entscheidungen und Aktivitäten welcher Managementebenen führten im Laufe mehrerer Jahre zur Komplettierung des Ausstiegs aus der ehemaligen Kerntechnologie von Intel?

4.1 Chronologische Entwicklung

Die gesammelten Daten verdeutlichen, dass sich der SBE-Prozess aus mehreren teilweise überlappenden Phasen zusammensetzt, welche die Schlüsselereignisse einklammern.

[...]


1 Vgl. BURGELMAN (Memories), 1994, S. 24

2 BURGELMAN (Interaction), 1983b, S.61-70

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung
Hochschule
Universität zu Köln  (Seminar für Allg. BWL und Organisationslehre)
Veranstaltung
Hauptseminar für Organisation im SS 2001
Note
2,0
Autor
Jahr
2001
Seiten
14
Katalognummer
V30495
ISBN (eBook)
9783638317474
ISBN (Buch)
9783638813570
Dateigröße
505 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bower/Burgelman-Modell, Anpassung, Hauptseminar, Organisation
Arbeit zitieren
Gero Debuschewitz (Autor), 2001, Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30495

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