Projektcontrolling. Projektmanagement, Kontrolle, Steuerung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2003

149 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Zur Einführung

2 Projekte
2.1 Definition
2.2 Projektarten
2.3 Projektorganisation
2.4 Projektmanagement
2.5 Projektprozess
2.5.1 Projektvorbereitung
2.5.2 Projektdesign
2.5.3 Projektplanung
2.5.4 Projektauslösung
2.5.5 Projektdurchführung
2.5.6 Projektabschluss

3 Projektcontrolling
3.1 Aufgaben des Controlling
3.2 Dimensionen des Controlling
3.3 Koordinations- und Abwicklungsebene

4 Steuerung der Projekte durch Projektmanagement
4.1 Projektmanagement
4.1.1 Notwendigkeit eines Projektmanagements
4.1.2 Gefahren bei der Einführung eines Projektmanagements
4.2 Allgemeine Aufgaben des Projektmanagements
4.2.1 Erstellen einer klaren Projektbeschreibung
4.2.2 Welche Projekte passen zu der Unternehmensstrategie
4.2.3 Strategische Ausrichtung von Ressourcen
4.2.4 Zielgerichtete Koordinierung von Projekten
4.2.5 Transparenz über Aktivitäten und Kosten
4.2.6 Frühzeitiges Erkennen von Risiken
4.3 Der Einsatz von EDV im Projektmanagement

5 Aufbauorganisation
5.1 Grundformen der Aufbauorganisation
5.1.1 Linienorganisation
5.1.2 Stab-Linien-Organisation
5.1.3 Autonome Projekte
5.1.4 Matrix-Organisation
5.2 Interne Projektaufbauorganisation
5.2.1 Projektgruppe und Projektleiter
5.2.2 Anforderungen und Aufgaben eines Projektleiters

6 Projektplanung
6.1 Das Phasenkonzept
6.1.1 Phasenweises Vorgehen versus pragmatisches Vorgehen
6.1.2 Definition und Merkmale der Projektphase
6.1.3 Anforderungen an Phasenkonzepte
6.1.4 Meilensteine im Phasenmodell
6.1.5 Kostenanfall und -beeinflussung in den einzelnen Projektphasen
6.1.5.1 Investitionsprojekte
6.1.5.2 Forschungs- und Entwicklungsprojekte
6.1.5.3 Organisations- / DV-Projekte
6.1.6 Exkurs: Projektmanagement im Sinne des Simultaneous Engineering
6.1.6.1 Definition: Simultaneous Engineering
6.1.6.2 Leitsätze des Simultaneous Engineering:
6.1.6.3 Parallelisieren
6.1.6.4 Standardisieren
6.1.6.5 Integration im Produktentstehungsprozess
6.1.6.6 Aufbauorganisation und Projektmanagement
6.1.6.7 Mitarbeiter
6.2 Ablauf- und Terminplanung
6.2.1 Projektstrukturplan (PSP)
6.2.1.1 Aufbaustrukturen des Projektstrukturplans
6.2.1.2 Codierung des Projektstrukturplans
6.2.2 Aktivitätenliste
6.2.3 Netzplantechnik
6.2.3.1 Vorgangs-Beziehungen
6.2.3.2 Terminplanung
6.2.3.3 Netzplanarten
6.2.3.4 Erstellung eines Netzplans
6.2.3.5 Meilensteine
6.2.3.6 Vor- und Nachteile der Netzplantechnik
6.2.4 Balkendiagramm
6.3 Kapazitätsplanung
6.3.1 Bedarfsermittlung
6.3.2 Gegenüberstellung von Bedarf und Verfügbarkeit
6.3.3 Kapazitätsabgleich
6.4 Kostenplanung
6.4.1 Kostenschätzmethoden
6.4.1.1 Expertenmeinungen
6.4.1.2 Top-down-Planung
6.4.1.3 Bottom-up-Planung
6.4.2 Kalkulationsarten
6.4.2.1 Die Vor- und Angebotskalkulation
6.4.2.2 Die mitlaufende Kalkulation
6.4.2.3 Die Nachkalkulation
6.4.3 Projektvorfeld
6.4.4 Detaillierte Kostenplanung
6.4.4.1 Projektgesamtkosten
6.4.4.2 Zeitlicher Kostenverlauf
6.5 Qualitätsplanung
6.6 Die Projektdokumentation
6.7 Das Berichtswesen

7 Projektkontrolle und –steuerung
7.1 Ist-Daten-Ermittlung und Soll-/Ist-Vergleich
7.2 Bedeutung der Kostenanalyse
7.3 Abweichungsanalyse
7.3.1 Bedeutungsanalyse
7.3.2 Bedeutungsbeurteilung
7.3.3 Mögliche Abweichungsursachen
7.3.4 Maßnahmenentscheidung

8 Methoden und Verfahren im Projektmanagement
8.1 Situationsanalyse
8.1.1 Portfolio
8.1.2 Erfahrungs-Kurven-Konzept
8.1.3 Lebenszyklus-Konzept
8.1.4 ABC-Analyse
8.1.5 SWOT – Analyse
8.2 Prognose
8.2.1 Panel-Befragung
8.2.2 Delphi – Methode
8.3 Problemlösung
8.3.1 Brainstorming
8.3.2 Methode
8.4 Entscheidung
8.4.1 Nutzwertanalyse
8.4.2 Wirtschaftlichkeitsrechnung

9 Menschenführung im Betrieb
9.1 Der Mensch im Betrieb
9.1.1 Der Mensch als Produktionsfaktor
9.1.2 Was ist Motivation?
9.1.3 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon
9.1.4 Die Theorie der Leistungsmotivation
9.1.5 Die Maslow’sche Bedürfnispyramide
9.1.6 Herzbergs Motivatoren
9.1.7 Die Instrumentalitätstheorie von Vroom und Porter/Lawler
9.2 Die Gruppe im Betrieb
9.2.1 Die Kommunikation in der Gruppe
9.2.2 Konflikte in der Gruppe
9.3 Führungsstile
9.4 Managementprinzipien und -systeme
9.5 Der situative Ansatz der Führungsgestaltung

10 Projektabschluss und Fazit

11 Aufgabe
11.1 Problemanalyse
11.2 Projektdefinition
11.3 Projektmanagement
11.4 Projektplanung
11.5 Allgemeine Fragen zur Finanz-, Kosten-, Kapazitäts- und Qualitätsplanung
11.6 Menschenführung im Betrieb

12 Lösungen zur Aufgabe
12.1 Problemanalyse
12.2 Projektdefinition
12.3 Projektmanagement
12.4 Projektplanung
12.5 Allgemeine Fragen zur Finanz-, Kosten-, Kapazitäts- und Qualitätsplanung
12.6 Menschenführung im Betrieb

Literatur- und Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Der Projektprozess

Darstellung 2: Dimensionen des Controlling

Darstellung 3: Projektcontrolling im Spannungsfeld von Investitionsentscheidungen und Projektmanagement

Darstellung 4: Der Projektablaufsplan (Project Flow Chart)

Darstellung 5: Der verlängerte Arm der Geschäftsleitung

Darstellung 6: Effekte des Projektmanagements

Darstellung 7: Kapazitätsbetrachtung im „Mehr-Projekt-Fall“

Darstellung 8: Beispiel für die Zusammenführung mehrerer Projekte

Darstellung 9: Klassifizierung von Projektrisiken

Darstellung 10: Möglichkeiten der Risikoverteilung

Darstellung 11: Funktionsorientierte Aufbauorganisation

Darstellung 12: Beispiel einer Linienorganisation

Darstellung 13: Beispiel einer Stab-Linien-Organisation

Darstellung 14: Autonome Projektorganisation im Unternehmen

Darstellung 15: Matrix-Organisation als Form der Projektorganisation

Darstellung 16: Phasenmodelle, Netzpläne und Strukturpläne im Zusammenhang

Darstellung 17: Projektergebnisse im Zeitablauf

Darstellung 18: Einsparungsmöglichkeiten von Projektkosten in Funktion von Projektphase bzw. Ablaufdauer nach Menckhoff

Darstellung 19: Vergleich rein sequentieller Prozesse mit Simultaneous Engineering

Darstellung 20: Traditioneller Produktentstehungsprozess und Simultaneuos Engineering

Darstellung 21: Aufbau eines Projektstrukturplanes

Darstellung 22: Objektorientierter Projektstrukturplan

Darstellung 23: Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Darstellung 24: Beispiel PSP-Codierung

Darstellung 25: Beispiel PSP Codierung

Darstellung 26: Anordnungsbeziehung, Vorgänger-Nachfolger

Darstellung 27: Vorgangsbeziehungen

Darstellung 28: Vorwärtsrechnung

Darstellung 29: Rückwärtsrechnung

Darstellung 30: Überblick Pufferarten

Darstellung 31: Vorgangspfeilnetzplan

Darstellung 32: Vorgangsknotennetz

Darstellung 33: Ereignisknotennetz

Darstellung 34: Knoten im Vorgangsknotennetz

Darstellung 35: Bau einer Brücke

Darstellung 36: Aktivitätenliste für das Beispiel „Brückenbau“

Darstellung 37: Vorgangsknoten-Netzplan für das Beispiel „Brückenbau“

Darstellung 38: Balkendiagramm für das Beispiel „Brückenbau“

Darstellung 39: Arbeitsschritte bei der Kapazitätsplanung

Darstellung 40: Kapazitätsganglinie mit Kapazitätsschranke

Darstellung 41: Kostenverdichtung „Bottom-up“

Darstellung 42: Projektkostenverteilung (Vorgangskosten je Periode)

Darstellung 43: Kostenganglinie (Kostenhistogramm)

Darstellung 44: Typische Kostenverteilungen im Projektablauf

Darstellung 45: Kostensummenlinie

Darstellung 46 Auslöser für Kostenveränderungen im Projektablauf

Darstellung 47: Marktwachstum / Marktanteil - Portfolio nach Boston Consulting Group

Darstellung 48: Marktattraktivität / Marktanteil - Portfolio nach Mc Kinsey

Darstellung 49: Erfahrungskurve nach Boston Consulting Group

Darstellung 50: Produktlebenszyklus

Darstellung 51: Grafische Darstellung der ABC -Analyse mit Hilfe der Lorenzkurve

Darstellung 52: SWOT-Analyse

Darstellung 53: Einige tangierende Erkenntnisbereiche

Darstellung 54: Motivation ist ein Prozess (nach Maslow)

Darstellung 55: Bedürfnispyramide (Maslow 1954)

Darstellung 56: Die Motivationstheorie von Porter/Lawler

Darstellung 57: Arten von Gruppen

Darstellung 58: Autoritärer und kooperativer Führungsstil 1 (nach Tannenbaum/ Schmidt)

Darstellung 59: Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Darstellung 60: Management by Exception

Darstellung 61: Organisatorische Situationen

Darstellung 62: Verhaltensgitter von Blake/ Mouton

Darstellung 63: Portfolio: Gesamter PKW-Markt

Darstellung 64: Klassifizierung der Risiken

Darstellung 65: Vorgangsliste

Darstellung 66: BCG- Portfolio

Darstellung 67: Klassifizierung der Risiken/ Lösung

Darstellung 68: Phasenkonzept

Darstellung 69: Projektstrukturplan

Darstellung 70: Netzplan

1 Zur Einführung

Verfasser: Silvia Bade & Sabine Hoyer

Diese Vorlesungsunterlage zum Fach Projektcontrolling im Hauptstudium beginnt mit einem Überblick zu Projekten und Projektcontrolling. Anschließend folgt die Steuerung der Projekte durch Projektmanagement sowie die Aufbauorganisation mit Grundformen und interner Projektaufbauorganisation. Die Projektplanung gliedert sich in Phasenkonzept mit Exkurs Projektmanagement im Sinne des Simultaneous Engeneering, Ablauf- und Terminplanung mit Projektstrukturplan, Aktivitätenliste, Netzplan und Balkendiagramm, Kapazitätsplanung, Kostenplanung, Qualitätsplanung, Projektdokumentation und Berichtswesen. Der auf die Planung folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Projektkontrolle und –steuerung inklusive Abweichungsanalysen. Die Methoden und Verfahren im Projektmanagement beziehen sich auf die Situations-Analyse, Prognose, Problemlösung und Entscheidung. Das Kapitel Menschenführung im Betrieb behandelt neben Motivationsmodellen die Gruppe im Betrieb, Führungsstile, Managementprinzipien und –systeme sowie den situativen Ansatz der Führungsgestaltung.

Am Ende der Vorlesungsunterlage ist eine Aufgabe über den hier behandelten Stoff mit Lösungsvorschlägen angehängt.

2 Projekte

Verfasser: Frank Willems

Allgemein verbindet man den Begriff „ Projekt “ mit einer zu verrichtenden Tätigkeit die im großen Rahmen stattfindet. Der Begriff als solches und die Durchführung von Projekten entstammt nicht erst der Neuzeit. Seit Entstehung der ersten Zivilisationen vor tausenden von Jahren haben Menschen Projekte durchgeführt. Biblische Überlieferungen erzählen uns von den wohl ersten menschlichen Projekten, die durchgeführt wurden. Seitdem wurde die Geschichte durch eine Vielzahl von großen weiteren Projekten bestimmt.

Historische Projektbeispiele:

- Bau der Pyramiden im alten Ägypten
- Erbauung der chinesischen Mauer
- Feldzüge Alexander des Großen
- Entdeckung von Amerika durch Columbus
- Besiedlung von West-Amerika
- Mondlandung
- Untersuchung der Marsgeologie

und viele weitere Projekten unterschiedlicher Größe.

2.1 Definition

Nach der deutschen Industrienorm (DIN) 69 901 ist der Begriff „Projekt“ definiert als:

„Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation.“

Die Kennzeichen eines Projektes sind demnach:

- Einmaligkeit: Projekte sind also keine Routinetätigkeit. Sie unterscheiden sich klar vom „normalen Tagesgeschäft“.
- Projekte sind zeitlich begrenzt und haben einen vorbestimmten Anfangs- und Endzeitpunkt.
- Projekte sind mit einer eindeutigen Aufgabenstellung und Zielsetzung verbunden.
- An Projekten sind mehrere Personen beteiligt.
- Projekte haben eine gewisse Komplexität.
- Projekte erfordern eine Projektorganisation.

Neben diesen DIN-Definitionen gibt es noch weitere typische Merkmale:

- Projekte sind mit einer Unsicherheit bezüglich Zeit, Erfolg und Kosten verbunden. Diese Unsicherheiten können aber durch ein gutes Projektmanagement minimiert werden.
- Projekte werden häufig vom Projektumfeld als bedrohlich wahrgenommen. Gerade für Außenstehende ist oft nicht absehbar, mit welchen Konsequenzen das Projekt für andere Menschen, Gruppen, Abteilungen verbunden ist.
- Projekte können zu Konflikten zwischen Projektleitung und bestehenden Organisationen führen, weil Projekte oft mit Veränderung zu tun haben, auf die manche Menschen abwehrend reagieren.[1]
- Merkmal der Interdisziplinarität. Die fachabteilungsübergreifende Kombination von Spezialisten ist ein wesentliches Merkmal von Projekten.[2]

Kurzgefasst und praxisnah bedeutet dies:

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben einer komplexen Aufgabenausführung.

Um zu gelingen, bedürfen Projekte immer einer guten Projektorganisation und eines hervorragenden Projektmanagements. Auf diese beiden Themen wird hier später noch näher eingegangen.

2.2 Projektarten

Auch in unserer Zeit werden eine Vielzahl von Projekten abgewickelt, die in den meisten Fällen in 3 Arten einzuteilen sind:

- Persönliche Projekte, welche von Privatpersonen in Auftrag gegeben werden.
- Staatliche Projekte, welche vom Staat in Auftrag gegeben werden.
- Unternehmensprojekte, welche von Unternehmen in Auftrag gegeben werden.

Persönliche Projekte

Im Laufe eines Menschenlebens gibt es für jeden üblicherweise eine Reihe von größeren oder kleineren Projekten:

- Ausbildung
- Studium
- Eheschließung
- Kindergeburt
- Hausbau

Auch für diese Projekte gilt in gewisser Form der Definitionsbegriff des Projektes, weil sie auch eine gekonnte Projektorganisation und ein gelungenes Projektmanagement erfordern.

Staatliche Projekte

Auch vom Staat – also Bund und Ländern – werden eine Vielzahl von Projekten durchgeführt. Typische Beispiele für staatliche Projekte sind:

- Ausbau des Straßenverkehrsnetzes
- Projekt „Aufbau Ost“
- Vorhaben zur Senkung der Arbeitslosigkeit
- Errichtung von Dammsystemen zum Hochwasserschutz

Bei staatlichen Projekten werden oftmals Wirtschaftsunternehmen zur Projektplanung, zur Durchführung von Teilprojekten, zum Projektmanagement oder als Projektgeneralübernehmer eingesetzt.

Hieraus ergeben sich folglich wieder Unternehmensprojekte.

Unternehmensprojekte

Es gibt kein Unternehmen, das nicht ab und an ein oder mehrere Projekte durchführt. Besonders bedeutsam sind dabei natürlich Großprojekte die unterschieden werden können in:

- Betriebswirtschaftliche Projekte wie z.B.:
- Markteinführung eines neuen Erzeugnisses
- Gründung eines Tochterunternehmens
- Fusion mit einem anderen Unternehmen
- Organisatorische Projekte wie z.B.:
- Einführung eines integrierten Standardsoftwaresystems
- Umstrukturierung der Organisationsstruktur
- Eigenentwicklung eines größeren EDV-Programmpaketes
- Technische Projekte wie z.B.:
- Entwicklung eines neuen Erzeugnisses
- Errichtung einer weiteren Produktionsstätte
- Einführung einer neuartigen Fertigungstechnologie

Aber es gibt auch eine ständige Vielzahl von kleineren Projekten in einem Unternehmen. Hier sollen kurz folgende erwähnt werden:

- Hauptversammlung einer aktionärsreichen Aktiengesellschaft
- Marketingveranstaltungen wie Kundenevent oder Produktpromotion
- Teilnahme bei Messen und Ausstellungen.[3]

2.3 Projektorganisation

Definition: Gestaltung von projektbezogenen Regelungen.

Unter Projektorganisation wird die Struktur der Projektverantwortlichkeiten in einer vorhandenen Betriebsorganisation verstanden.

Die Bedeutung von Projekten erfordert, dass diese organisiert werden. Nur durch die Organisation eines Projektes ist gewährleistet, dass

- die Komplexität strukturiert und damit vermindert wird;
- der Umfang gegliedert und damit übersehbar und handhabbar wird;
- die unterschiedlichen Fachgebiete wohlabgestimmt tätig werden;
- die zeitliche Endlichkeit auch erreicht wird.

Organisationsformen, die Weisungsbefugnisse und Disziplinargewalt regeln sind:

- Linienorganisation,
- Autonome Projekte oder
- Matrix-Projektorganisation

Die Projektorganisation ist üblicherweise keine unverbindliche Empfehlung, die nach Belieben abgeändert, umgeplant oder unberücksichtigt bleiben kann. Deswegen wird in der Regel die Projektorganisation von der Geschäftsleitung dem Projektmanagement zwingend vorgegeben.[4]

Die Projektorganisation wird in Kapitel 5 näher besprochen.

2.4 Projektmanagement

Nach der deutschen Industrienorm (DIN) 69 901 ist der Begriff „Projektmanagement“ definiert als:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“

Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind. Einmal sind dies Aufgabenstellungen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Entscheidungsformen zu umständlich und zu schwerfällig sind, zum anderen ist Projektmanagement notwendig, wenn es um interdisziplinäre oder organisationsübergreifende Tätigkeiten geht, also ein gemeinsamer kompetenter Vorgesetzter oder eine vorgesetzte Koordinationsstelle fehlt. Der historische Beginn von Projektmanagement wird mit Großvorhaben in Raumfahrt und Rüstung zusammengebracht, wo Ziele erreicht werden sollten, die keiner einzelnen bestehenden Institution zuzuordnen waren. Der Staat als Auftraggeber musste sie zu einem gemeinsamen Vorgehen erst zusammenstellen. Inzwischen hat sich die Größenordnung von Projekten verringert. Bereits mittlere Firmengrößen werden mit Problemen und Zielsetzungen konfrontiert, die nach altem hierarchischen Muster nicht oder nur sehr schwer gelöst werden können.[5]

In der betrieblichen Praxis wird das Projektmanagement üblicherweise als die direkte, fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse verstanden.

Das Projektmanagement hat vornehmlich die nachstehenden Aufgaben auszuführen:

- Projektauslösung
- Projektleitung
- Projektarbeit
- Projektabschluss

An das Projektmanagement werden insbesondere drei Anforderungen gerichtet:

- Fachliche Anforderungen; das Erreichen einer möglichst guten Problemlösung.
- Wirtschaftliche Anforderungen; möglichst geringer Ressourcenverbrauch: Personal, Sachmittel, Zeit usw.
- Soziale Anforderungen; weitgehende Berücksichtigung der Mitarbeiterbelange.

Kapitel 4 widmet sich der gesamten Steuerung der Projekte durch das Projektmanagement.

2.5 Projektprozess

Nicht nur die Aufgabenstellung eines Projektes ist nach den Projektmerkmalen komplex, sondern auch der Prozess eines Projektes muss als komplex beurteilt werden.

Der Projektprozess umfasst üblicherweise folgende Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Der Projektprozess[6]

Näheres zum phasenweisen Vorgehen bei Projekten ist in Kapitel 6 zu finden.

2.5.1 Projektvorbereitung

Projekte fallen nicht vom Himmel, sondern müssen gezielt vorbereitet und auf den Weg gebracht werden. Das erfolgt mit einigen Vorbereitungsaktionen:

1. Problemerkennung

Zunächst muss von kompetenter Seite im Unternehmen erkannt werden, dass ein Problem vorliegt, so beispielsweise:

- überhöhte Kosten in einem Bereich,
- das Fehlen eines zukunftsgerechten Nachfolgeprodukts,
- ein Mangel an Fertigungskapazitäten

2. Problemanalyse

Das erkannte Problem muss untersucht werden, um es beurteilen zu können und um über seine Abhilfe entscheiden zu können:

- Problembedeutung
- Problemursache
- Problemlösungsalternativen

3. Problementscheidung

Probleme können unterschiedlich gelöst werden:

- Projektdurchführung
- Improvisationslösung
- Lösungsverzicht
- Problemignorierung

Über die Art der Problemlösung sollte eine Entscheidung getroffen werden. Wird nichts entschieden, so wird das Problem ignoriert.

4. Machbarkeitsanalyse

Wird eine Projektdurchführung erwogen, so sind die Problemlösungsalternativen zu prüfen, ob sie in der betrieblichen Praxis durchführbar sind oder ob es gravierende Bedenken dagegen gibt.

So wird es beispielsweise als nicht machbar angesehen, mit einem 65-jährigen Vorstandsvorsitzenden ein Projekt des radikalen Reengineerings für das Gesamtunternehmen durchzuführen.

5. Risikoanalyse

Gilt ein Projekt als machbar, so sollten die mit ihm verbundenen Wagnisse ermittelt und quantifiziert werden, um sie besonders berücksichtigen und um gegebenenfalls Abwehrmaßnahmen ergreifen zu können.

6. Projektplanungsentscheidung

Unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Machbarkeits- und Risikoanalyse ist nun zu entscheiden, ob für das Problem ein Projekt organisiert werden soll:

- Zieldefinition
- Projektdesign
- Projektplanung
- Projektvorgaben

2.5.2 Projektdesign

Zur Gestaltung eines Projektes sind eine ganze Reihe von wichtigen Aufgaben auszuführen:

- Projektart

Wie bereits erwähnt, können Projekte in verschiedenen Arten durchgeführt werden. Deswegen ist zunächst die Projektart zu bestimmen.

- Projekteinbindung

Ein Projekt kann nicht vollkommen losgelöst von der Unternehmensstruktur durchgeführt werden. Es muss in die Aufbauorganisation des Unternehmens eingebunden werden.

- Projektbetreuung

Es genügt nicht, ein Projekt in die Unternehmensorganisation einzubinden, vielmehr ist es notwendig es in verschiedener Weise zu betreuen: Lenkung, Coaching, Controlling usw.

- Projektleitung

Art und Stellung, Aufgaben und Anforderungen, Befugnisse und Verantwortung des Projektmanagers sind festzulegen.

- Projektgruppe

Die Projektgruppe ist zu organisieren: Gruppenart, Verhältnis zum Projektmanager, Mitarbeiteranforderungen usw.

- Lösungsprozess

Definition: Vorgehensweise zur Erarbeitung einer oder mehreren Projektlösungen.

Die Art des Lösungsprozesses, also die Vorgehensweise zur Erarbeitung des Projektergebnisses, ist auszuwählen und vorzugeben:

- Phasenkonzept
- Vorgehensmodell
- Rapid Prototyping usw.

Das Projektdesign ist die Voraussetzung für die nachfolgende Projektplanung. Es hat sich nicht als vorteilhaft erwiesen, das Projektdesign und die Projektplanung in einem einzigen Arbeitsschritt durchzuführen.

Beim Projektdesign sind die strukturellen, also die statischen Eigenschaften eines Projektes festzulegen, während bei der Projektplanung der Projektablauf geplant wird. Hier werden folglich die dynamischen Eigenschaften des Projektes vorbedacht und vorgegeben.

2.5.3 Projektplanung

Aus verschiedenen Gründen ist die vorausschauende Festlegung der Projektdurchführung mit der Ermittlung ihres Ressourcenbedarfes erforderlich:

- Planung aller wesentlichen Projektmerkmale
- Entscheidung über die Projektdurchführung
- Festlegung der Vorgaben für die Projektleitung

Die Projektplanung umfasst insbesondere die folgenden Aufgaben:

1. Rahmenplanung
2. Aufgabenplanung
3. Terminplanung
4. Kapazitätsplanung
5. Kostenplanung
6. Qualitätsplanung
7. Dokumentations- und Berichtsplanung

Selbstverständlich muss die Projektplanung eine integrierte, wohlabgestimmte Planung zwischen einzelnen Projektmerkmalen sein.[7]

Unter der Rahmenplanung versteht man die Koordination der einzelnen Projekte mit dem operativen Geschäft oder auch die Überführung der Einzelinvestitionen in ein Investitionsprogramm. Eine Rahmenplanung beinhaltet die monetären Voraussetzungen (Liquidität und Rentabilität), die Kapazitätsinanspruchnahme sowie Schnittstellen zur strategischen Planung.

Bei der Projektplanung bedient man sich u.a. eines Projektstrukturplans (engl. = Work Breakdown Structure – WBS). Dieser PSP stellt die gesamten Bedingungen eines Projektes wie z.B. Arbeitsschritte, Zeitbedarf und Zuordnung von Aufgabenträgern dar. Somit kann sichergestellt werden, dass für die Gesamtaufgabe des Projektes ein gemeinsames Verständnis bei den Projektbeteiligten besteht, da die Zerlegung in Teilaufgaben und Arbeitspakete dies erfordert. Des weiteren können hierbei Unklarheiten in der Zieldefinition beseitigt und mögliche Risiken innerhalb der Teilaufgaben frühzeitig (d.h. vor Projekt- oder zu Projektbeginn) aufgedeckt werden. Die wichtigsten Zwecksetzungen des Projektstrukturplans sind:

- Darstellung des Projektgegenstandes in seiner Gesamtheit
- Aufdeckung von Unklarheiten in der Zieldefinition
- Bestimmung aller operationalisierter und damit kontrollierbarer Arbeitseinheiten (Arbeitspakete, Teilaufgaben)
- Ordnen aller Arbeitspakete nach Zusammengehörigkeit
- Schaffung von Transparenz im Projekt
- Förderung einer gemeinsamen Sichtweise des Projektgegenstandes
- Förderung eines durchgängigen Ordnungsprinzips
- Verständigung im späteren Änderungsmanagement
- Vergabe von Arbeitspaketen an Unterauftragnehmer[8]

Die Projektplanung wird in Kapitel 6 ausführlich beschrieben.

2.5.4 Projektauslösung

Zur Auslösung eines Projektes sind ebenfalls eine Reihe von Aufgaben auszuführen:

1. Projektbeurteilung

Erst wenn die Projektplanung vorliegt, kann beurteilt und berechnet werden, ob das geplante Projekt wirtschaftlich sinnvoll ist. Deswegen bedarf es für jedes Projektes einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Diese Projektbeurteilung kann mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung oder mit einer anderen Entscheidungstechnik erfolgen.

2. Projektentscheidung

Nach Vorliegen aller wesentlichen Projektbelange,

- Projektdesign,
- Projektplan,
- Machbarkeitsanalyse,
- Risikoanalyse,
- Projektbeurteilung,

kann entschieden werden, ob das Projekt durchgeführt wird oder ob darauf verzichtet werden soll. Da Projekte bedeutsam sind, muss die Projektentscheidung rational und wohl abgewogen erfolgen.

3. Projektstart

Nach einer positiven Projektentscheidung kann das Projekt gestartet werden. Eine Reihe von Aktivitäten sind dazu erforderlich. So beispielsweise die Ausarbeitung des Projektauftrages, die Projektbegründung, ein aktives Changemanagement usw.

2.5.5 Projektdurchführung

Zur Durchführung eines Projektes ist es notwendig, sich mit zwei Bereichen zu befassen:

- Projektleitung

Die Leitung eines Projektes umfasst beispielsweise folgende Aufgaben:

- Teambildung
- Mitarbeiterführung
- Projektsteuerung
- Projektcontrolling
- Projektarbeit

Kennzeichen der Projektarbeit sind beispielsweise solche Verfahren und Maßnahmen:

- Teamarbeit
- Arbeitstechniken
- Verhandeln
- Präsentieren
- Visualisieren
- Dokumentieren

2.5.6 Projektabschluss

Projekte enden entweder mit einem Misserfolg oder mit einer oder mehreren Projekt-lösungen. Es genügt jedoch nicht, nur eine oder mehrere hervorragende Projektlösungen auszuarbeiten, vielmehr sind zum Projektabschluss zusätzlich eine Reihe von Abschlussarbeiten auszuführen:

- Projektkontrolle
- Projektnachweise
- Projektauflösung[9]

Im Kapitel 10 wird der Projektabschluss näher behandelt.

3 Projektcontrolling

Verfasser: Frank Willems

3.1 Aufgaben des Controlling

Für eine erfolgreiche Projektdurchführung und –Zielerreichung ist eine laufende Kontrolle der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), auch Critical Success Factors unabdingbar.

„Kritische Projekterfolgskriterien sind solche Fähigkeiten, Einsatzmittel (Ressourcen), Aufgaben und Verhaltensweisen, deren Beachtung bzw. Einhaltung für den Erfolg eines Projekts von entscheidender Bedeutung sind. Die „Beherrschung ihrer Entwicklung“, im Sinne ihrer Planung, Steuerung und Kontrolle, ist letztlich die ureigene Aufgabe der Projektleitung und umfassende Informationen darüber sind eine notwendige Voraussetzung des Projekterfolgs.“[10]

Beim Projektcontrolling geht es darum, das Projekt „richtig“ zu steuern. Wichtig sind hierbei die Erfassung der Ist-Kosten und die Durchführung eines Plan-Ist-Vergleichs, also eines Projektkostenmonitorings. Die Analyse der Abweichung ist für sich alleine noch nicht aussagekräftig. Zur Steuerung des Projektes ist es deshalb erforderlich, nach vorne zu schauen (vorkoppeln) und eine Trendanalyse durchzuführen, d.h. die noch zu erwartenden kosten (Cost-To-Complete) zu prognostizieren.[11]

Hauptaufgaben des Controllings sind:

- Planung
= Festlegung von Soll-Werten
- Kontrolle/Überwachung
= Ermittlung der Ist-Werte, des Ist-Standes
- Steuerung
= Ermittlung der Abweichungen und Analyse der Abweichungen.
= Diagnose von Ist und Soll
= Durchführung von Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen[12]

Das Controlling besteht aus den Hauptaufgaben Planung, Kontrolle und Steuerung. Durch die Planung wird der Kurs eines Projektes festgelegt. Ein aussagefähiges Berichtswesen ermöglicht es, genauere Kontrollen während des Projektes durchzuführen. Für die Abweichungen werden Ursachenanalysen erstellt. Es müssen Lösungen gefunden werden, um in Zukunft die Abweichungen zu vermeiden. Maßnahmen sind zu beschließen und deren Auswirkungen zu untersuchen. Die Steuerung dient dazu, den festgelegten Kurs einzuhalten. Die Planung, Kontrolle und Steuerung sind also durch einen Regelkreis ständig miteinander verbunden.[13] Der Regelkreis gilt für das Gesamtprojekt, für alle Teilprojekte, für alle Projektphasen, für alle Arbeitsschritte und –Pakete sowie für alle Aufgaben.

Ferner wechseln sich ab:

- Holistische Betrachtung

Betrachtung des Projektes in seiner Typik, nach erkennbaren Mustern und in seiner Dynamik und den Interdependenzen z.B. Analyseprojekt oder Realisierungsprojekt.

- Reduktionistische Betrachtung

Betrachtung der einzelnen Teile, der Einzelaktivitäten, Komponenten, der Einzelprozesse etc., z.B. Grobkonzept oder Detailspezifikation.

- Ganzheitliche Betrachtung

Betrachtung des „Wesens“ des Projektes und dessen Veränderungen und Entwicklungen; Betrachtung des „Eigentlichen“, wobei es im Projekt geht.[14]

Funktionsaufgaben des Controllings/Controllers sind:

- Aufgaben des Registrierens von retrospektiven Daten (Betriebsabrechnungsbogen, Nachkalkulation)
- Aufgaben des Navigierens von Soll-Ist-Abweichungen
- Innovative Aufgaben in Form von Strategieentwicklung und Umsetzung in der Organisation[15]

Bei der Planung, Kontrolle und Steuerung gehen wir von den vorhandenen Möglichkeiten (Ressourcen) aus. Hierzu gehören u.a.:

- Produktions- und Verkaufsprogramm
- Maschinelle Ausstattung
- Qualifikation der Mitarbeiter
- Kapitalausstattung

Mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten können Abweichungen vom eigentlichen Projektkurs frühzeitig erkannt werden. Dadurch ist die Projektleitung in der Lage, zielgerichtete Maßnahmen in den einzelnen Verantwortungsbereichen einzuleiten, um die festgelegten Ziele doch noch zu erreichen.

Einige dieser Controlling-Instrumenten sind:

- Situationsanalyse
- Portfolio-Analyse
- Erfahrungskurven-Konzept
- Produkt-Lebenszykluskurve
- ABC-Analyse
- SWOT-Analyse

Eine genaue Erläuterung der einzelnen Instrumente findet in Kapitel 8 statt.

3.2 Dimensionen des Controlling

Grundsätzlich ist im Rahmen vom Management von Projekten zwischen Kontrolle von Teilprojektergebnissen bzw. Projektphasenergebnissen sowie Controlling zu unterscheiden. Kontrolle des Projektes ist eine nicht delegierbare (Führungs-) Aufgabe des Auftraggebers. Das Controlling ist eine Aufgabe des Projektleiters. Er kann einen für das Projektcontrolling spezialisierten Experten mit dem Projektcontrolling beauftragen.

Die Art und Weise der Kontrolle und des dazu dienenden Berichtswesens wird im Projektauftrag vereinbart.

Es sind sechs Controlling-Dimensionen zu unterscheiden. Die einzelnen Dimensionen werden in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Dimensionen des Controlling[17]

Strategisches Controlling

Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung und ist letztendlich die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. Konkret bedeutet dies insbesondere die Wahrnehmung der Planungsmanagementaufgaben in Bezug auf die strategische Planung.[18] Das Projekt-Controlling ist eine permanente Aufgabe des Projektleiters. Er kann die Aufgabe zwar delegieren, aber sich nicht der Verantwortung entziehen. Das strategische Controlling erfolgt projektübergreifend in den Vorstands- oder Direktionsbereichen. Es zeigt die strategische Bedeutung des Projektes. Das strategische Controlling hat sicherzustellen, dass die für die Umsetzung einer oder mehrerer Strategien definierten Projekte den Strategieerfolg gewährleisten. Ändern sich wichtige Bezugspunkte in der strategischen Unternehmens-entwicklung, so sind für die laufenden und eingeplanten Projekte die entsprechenden Projektdefinitionen zu ergänzen und die Ergänzung zu beauftragen. Diese Änderungen können bzw. müssen im Einzelfall auch vom Projektleiter initiiert werden.

Operatives Controlling

Das operative Controlling ist eine Dienstleistung für den Projektleiter durch

- Information und Transparenz von Kosten
- projektbezogene Kostenerfassung
- projektbezogene Budgetverfolgung bei Großprojekten mit eigener Kostenstelle. Bei anderen Projekten ist die Kostenstelle zu klären, bei wem das Projektbudget geführt wird und wer die Kostenerfassung und Auswertungen für den Projektleiter durchführt.[19]

Für das operative Controlling sind die Probleme der taktischen und operativen Planung maßgeblich. Das heißt, man befasst sich mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag manifestieren. Die Ausrichtung erfolgt in erster Linie auf die Unternehmung.[20]

Nutzencontrolling

Das Nutzencontrolling dient der permanenten bzw. phasenbezogenen Bestätigung, dass das Projekt „einen Sinn“ macht und dass ein Maximum an Nutzen für das Unternehmen erzielt wird.

Der Projektnutzen kann sein:

- finanzieller Natur (Umsatzsteigerung, Gewinnerhöhung, Kostenreduktion)
- qualitativer Natur (geringere Fehlerquote, Rückgang Garantieleistungen)
- quantitativer Natur (größere Stückzahlen, höhere Produktivität pro Stunde)
- immaterieller Natur (größere Markentreue der Kunden, höhere Arbeitszufriedenheit, bessere Presse in der Öffentlichkeit)
- imaginärer Natur (der „Erste“ sein, der...)
Der Projektnutzen ist der Vorteil für das Unternehmen, der sich aus dem Erreichen des Projektzieles erwarten lässt. Leitfragen für die Ermittlung und Optimierung des Nutzens sind:
- Wie und wodurch kann der Projektnutzen „einfacher“ erreicht werden?
- Wie und wodurch kann der Projektnutzen sicherer gemacht werden?
- Wie und wodurch kann der Projektnutzen im laufenden Projekt noch erhöht werden?

Qualitatives Controlling

Das qualitative Controlling ist permanente Aufgabe des Projektleiters.

Die Qualität der Projektarbeit und des Projektmanagements kann mit Fragen wie diesen kritisch überprüft werden:

- Führen die vereinbarten Arbeitspakete, Termine, Kapazitäten usw. voraussichtlich (noch) zum Projekterfolg?
- Entspricht die Projektorganisation (noch) den Anforderungen und dem Stand des Projektes?
- Sind flankierende, ergänzende, konfrontierende, blockende, stoppende, korrigierende, deeskalierende, beschleunigende Maßnahmen erforderlich?

Ergebnis-Controlling

Das Ergebnis-Controlling überprüft den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand (Planung) bzgl. des Terminplanes, des Meilensteinplanes, des Realisierungsgrades sowie der Aussagekraft des Projektergebnisses. Leitfragen sind z.B.:

- Entspricht nach dem aktuellen Stand des Projektes das voraussichtlich tatsächlich eintretende Ergebnis den Anforderungen?
- Welche (neuen) Anforderungen gelten?
- Wie ist die Hierarchie der Anforderungen aufgrund der Entscheidungen, die tatsächlich getroffen wurden?
- Welche Korrekturen und andere Maßnahmen sind erforderlich?

Prozess-Controlling

Das Prozess-Controlling reflektiert das Projektumfeld und die Projektsteuerung bzgl. der ursprünglichen Annahmen und der heutigen bzw. aktuellen Situation.

Leitfragen sind z.B.:

- Sind neue Risiken aufgetreten?
- Sind Risiken wahrscheinlicher geworden?
- Sind andere Risikobewertungen erforderlich?
- Sind flankierende, ergänzende, konfrontierende, blockende, stoppende, korrigierende, deeskalierende, beschleunigende Maßnahmen erforderlich?
- Entsprechen Art und Weise
- des Projektverlaufes,
- der Information,
- der Kommunikation,
- der Kooperation und
- der Beziehungen

noch verantwortlichem und projektziel-gerichtetem Tun?

- Ist der Projektauftrag noch klar?

Praxistipp:

Die Instrumente und Verfahren des Projektcontrollings sind auf das jeweilige Projekt abzustimmen. Keine Jumbos von Systemen einsetzen, im Zweifelsfall „einfache“ Instrumente nutzen![21]

3.3 Koordinations- und Abwicklungsebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Projektcontrolling im Spannungsfeld von Investitionsentscheidungen und Projektmanagement[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Der Projektablaufsplan (Project Flow Chart)[23]

Beispiel eines integrierten Projekt-Management-Planungs und –Kontroll System gemäß den Darstellungen 3 und 4:

Zuerst findet eine genaue Projektdefinition statt. Dies kann mittels Ideenfindungs-methoden/ Kreativitätstechniken wie z.B. Brainstorming, Metaplan-/ Simulationstechnik oder Morphologie geschehen.

Ziele dieser Phase sind:

- Grobdefinition der Aufgaben und Ziele des (beabsichtigten) Projektes,
- Grobabschätzung des Nutzens des (beabsichtigten) Projektes,
- Grobabschätzung der möglichen Kosten, Ressourcen (Zeit, Personen, Sachmittel) und
- Vorschlag zur Projektorganisation und zum Projektablauf.[24]
Bei der Auswahl der richtigen Projekte müssen folgende Grundüberlegungen beachtet werden:
- Die Unternehmung hat nur ein begrenztes Budget bzw. eine begrenzte Kapazität, um Projekte abzuwickeln.
- Es gibt viel mehr Projektideen und Notwendigkeiten, als das Budget zulässt.
- Es dürfen nur die langfristig wirtschaftlichsten Projekte durchgeführt werden.
- Der Selektionsprozess muss möglichst schnell und kostengünstig sein und objektivierte Entscheidungen zulassen.
Die Kriterien der Auswahl der Projekte sind:
- Handelt es sich um ein Mussprojekt (z.B. gesetzliche Auflagen)?
- Hat das Unternehmen das notwendige Know-how und die Kapazitäten für dieses Projekt?
- Bringt das Projekt langfristig den gewünschten Deckungsbeitrag?
- Wie groß sind die Risiken des Projektes und kann die Unternehmung diese tragen?[25]
- Passt das Projekt in die Gesamtstrategie eines Unternehmens? Hiermit sind die sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zum bestehenden Geschäft oder zu in Ausführung befindlichen oder geplanten Projekten aus Marktsicht bzw. aus Sicht der Technologie und der organisatorischen Abwicklungen gemeint.

Bei der Entscheidung für oder gegen ein Projekt bedient man sich Entscheidungshilfen wie z.B. Nutzwertanalysen oder Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Hat man sich für ein Projekt entschieden, werden im Lastenheft alle Anforderungen an das Projekt hinsichtlich der Ziele, des Liefer- und Leistungsumfangs und der Randbedingungen zusammengestellt. Die Anforderungen und Randbedingungen werden beschrieben und sollen soweit wie möglich quantifiziert und überprüfbar sein. Das Lastenheft wird während den gesamten Vorbereitungs- und Planungsmaßnahmen schrittweise verfeinert und beschreibt „WAS“ zu erbringen ist und „WOFÜR“.

Gleichzeitig müssen bestehende Vereinbarungen und Verträge unter juristischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Dies muss geschehen, weil bestehende Verträge und Vereinbarungen nicht im Konflikt mit dem eigentlichen Projektziel stehen dürfen.

Der Cash Flow und die Anschaffungsausgabe eines Projektes im „Lebenszyklus“ müssen mit den operativen Daten des bestehenden Geschäftes und den in der Realisierung befindlichen bzw. den geplanten Projekten in Einklang gebracht werden.

Die Projektorganisation und damit die gesamte Ablauforganisation wird festgelegt. Hier werden Weisungsbefugnis, Disziplinargewalt, Projektleiter, Projektmitarbeiter und das Steuerungsgremium bestimmt, sowie allgemeine Statusfragen beantwortet. Verschiedene Führungsstile wie z.B. patriarchalischer, charismatischer, autokratischer, kooperativer etc. stehen hier zur Auswahl.

Die Aktivitäten- oder Vorgangsliste wird erstellt. Arbeitspakete und Vorgänge werden beschrieben und im Pflichtenheft dokumentiert. Das Pflichtenheft beschreibt die Realisierung aller Anforderungen des Lastenheftes. Im Pflichtenheft werden die Anforderungen des Lastenheftes detailliert, auf technische und wirtschaftliche Machbarkeit und Widerspruchsfreiheit überprüft und das Grobkonzept der Realisierung festgelegt. Das Pflichtenheft definiert „WIE“ und „WOMIT“ die Anforderungen realisiert werden.[26]

Diese Abwicklungsstufe eines Projektes beinhaltet die integrierte Projektüberwachung. Die integrierte Projektüberwachung umfasst grundsätzlich die folgenden vier Dimensionen/Instrumente:

- Technik
- Qualität
- Anmutungsqualität (Was denkt der Kunde davon?)
- Funktionale Qualität (Technik)
- Technische Mengengerüste
- Projektstruktur
- Termine
- Dauer
- Anfangs- und Endtermine

Die Termine werden mittels Netzplantechnik, Balkendiagramme und/oder Meilensteine überwacht.

- Kosten/Budgets
- Finanzierung
- Kostenbelastung
- Kapazitäten
- Eigenkapazitäten
- Fremdkapazitäten[27]

Planungs- und Kontrollprozess

- Planung von wirtschaftlichen und humanen Vorgehenszielen, Planung von Aufgaben und ihrer Reihenfolge, Planung der Verfügbarkeit von Material, Informationen, Energien, Kapital sowie der Kapazitäten an Personal und Betriebsmittel.
- Situative Mitarbeiterführung = Berücksichtigung der Situation bei der Führung (autoritär oder partizipativ) sowie Anreizsystem („Motivationsfaktoren“).
- Berichtswesen/Dokumentation (Führung durch Bericht/Besicht, MbO./ MbE., need to know/ nice to know, Holschuld oder Bringschuld, Updating, Haftungsfragen)

Die Kontrollebenen und ihre Verantwortlichen eines Projektes sind:

- Das Projekt (Steuerungsgremium/Projektleiter)
- Die Phase (Projektleiter)
- Das Teilprojekt (Teilprojektleiter)
- Das Arbeitspaket (Teammitglied, Abteilung, Unterauftragnehmer)
- Der Vorgang (Teammitglied, Abteilung, Unterauftragnehmer)

Wie wichtig die integrierte Projektüberwachung ist, zeigt das nachfolgende Beispiel:

Bei einem Flugzeugbauteil wird im Entwicklungsstadium eine Gewichtsüberziehung von 10 % festgestellt. Aufgrund des vertraglich festgelegten Systemgewichts würde die 10-prozentige Gewichtserhöhung (Leistungseinbuße) zu einer Vertragsstrafe von 50.000 € führen. Das Management entscheidet sich deshalb für eine Gewichts-Reduktionsmaßnahme (Konstruktions- und Materialänderungen). Die Reduktionsmaßnahme zieht aber ebenfalls kosten nach sich: nämlich 35.000 € für die Neukonstruktion und Beschaffung des neuen Materials und 25.000 € für die aus der Gewichts-Reduktionsmaßnahme resultierende Vertragsstrafe für einen 3monatigen Terminverzug. Gesamtmehrkosten: 60.000 €. Erst eine erneute Analyse zeigt den günstigsten Weg auf. Es wird ein 5prozentiges Gewichts-Reduktionsprogramm eingeleitet: Vertragsstrafe für den Gewichtsüberzug 50.000/2 = 25.000 €, Mehrkosten für die erheblich leichter zu erreichende 5prozentige Gewichtsreduktion = 10.000 € und Einholung der durch die Reduktionsmaßnahme entstandenen Terminverzüge durch Überstundenarbeit = 7.500 €.

Fazit: Gesamtkosten somit 42.500 € und einen Kostenvorteil durch die integrierte Projektüberwachung in Höhe von 7.500 € verglichen mit der anfänglichen Vertragsstrafe.[28]

4 Steuerung der Projekte durch Projektmanagement

Verfasser: Thomas Gerhardt

4.1 Projektmanagement

Der Begriff Projektmanagement ist aus dem heutigen Geschäftsleben von Industrie und Behörden nicht mehr wegzudenken. Das hängt sicherlich einmal damit zusammen, dass sowohl von der Industrie als auch von der öffentlichen Hand in zunehmendem Maße Vorhaben und Aufgaben realisiert werden, die im Vergleich zu früheren Tätigkeiten einen eindeutigen Projektcharakter, so zum Beispiel eine hohe Komplexität haben.[29]

Definition:

„Projektmanagement umfasst alle Leistungsaufgaben und Instrumente für die Planung, Steuerung, Kontrolle und Organisation eines Projektes. Gegenstand des Projektmanagements ist auch die Personalführung“.[30]

-der nach der deutschen Industrienorm (DIN) 69 901:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“[31]

Wie schon bei der Begriffsbestimmung von Projekten verdeutlicht wurde, greifen Projekte fast immer in mehrere Abteilungen (Bereiche) eines Unternehmens ein. Dieser Sachverhalt macht es nötig, das für jedes Projekt ein verantwortlicher bestimmt wird. Dieser Projektverantwortliche ist als verlängerter Arm der Geschäftsleitung zu sehen.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Der verlängerte Arm der Geschäftsleitung[33]

4.1.1 Notwendigkeit eines Projektmanagements

Die folgenden vier Punkte zeigen auf, warum für ein Projekt mit seinen Eigenschaften (vgl. 2.1 Definition Projekt) ein Management erforderlich ist:

1. Umfangreiche Aufgaben können nicht von einem Individuum bewältigt werden. Dies führt zu einem Zusammenschluss von Personen und zu einer Arbeitsteilung. Das Resultat ist ein sozio-technisches System, das bestimmte Ziele verfolgt.
2. Um Ziele zu erreichen, werden Ressourcen benötigt, die beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden müssen.
3. Diese Aktivitäten bezeichnet man als Management. Einmal muss die Struktur des Systems planvoll entwickelt werden, zum anderen muss der Ablauf der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowohl innerhalb des Systems als auch über die Systemgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden.
4. „Die Organisation als sozio-technisches System bietet den Rahmen, innerhalb dessen das Management (als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) durchführen kann.“[34]

Verdeutlichung des Managementbedarfs in Projekten durch Mängelanalyse

Die nachfolgende Mängelanalyse stellt typische Fehler bei der Initiierung und Durchführung von Projekten dar. Damit soll der Nutzen von systematisch angewandten Projektmanage-ment-Methoden und –Verfahren erkenntlich werden.

Jedes Projekt, sei es eine Investition, eine Neuentwicklung oder eine Umstellung in der Ablauforganisation, verlangt eine systematische Bearbeitung mit den Absichten

- maximale Zielerfüllung
- kürzesten Terminen und
- minimalen Kosten.

Mangel 1: Ist-Situation wird ungenügend analysiert

Probleme und Bedürfnisse verlangen eine Änderung des Bestehenden. Die Wünsche verdichten sich zu Zielen. Aber sind alle Probleme und Bedürfnisse wirklich berechtigte Forderungen?

Welche Probleme gefährden substantiell die Qualität eines Produktes, die Produktivität eines Fertigungsbereiches, die Akzeptanz und Präsenz im Markt?

Die laufende Erfassung der Ist-Situation und ihr Vergleich mit dem Soll muss professionell organisiert sein und muss belastbare Daten zur Entscheidungsvorbereitung geben.

Mangel 2: Ziele sind unklar definiert

Ziele sind schnell genannt, aber selten begründet definiert und dokumentiert.

Auf welchen Daten/Informationen basieren die Ziele?

Welchen Planungshorizont betreffen die Ziele?

Welchen Nutzen bringt das Erreichen der Ziele?

Welche Aufwendungen sind vorzugeben (Kosten, Termine)?

Mit wem sind welche Ziele zu vereinbaren?

Ziele müssen einen Zweck haben, die Ergebnisse messbar und die Vorgaben zur Durchführung erfüllbar sein.

Mangel 3: Statt objektiver Alternativensuche wird eine Lieblingslösung angesteuert

Für ein Ziel ist in der Regel mehr als eine Lösungsalternative denkbar, jedoch wird häufig nur eine Lösungsalternative (Lieblingsalternative) favorisiert.

Sind andere Lösungsalternativen denkbar? Nach welchen Kriterien werden Alternativen bewertet und ausgewählt? Wie werden die Risiken der Alternativen definiert und gemessen? Was geschieht bei der Null-Alternative (Es wird nichts verändert)?

Vollständig und vergleichbar dokumentierte Alternativen lassen inhaltlich die “optimale“ Lösung finden und sichern wirtschaftliche Vorgehensweisen.

Mangel 4: Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig abgestimmt

Projekte werden nicht „nebenbei“ erledigt, sondern verlangen personifizierte Verantwortlichkeiten.

- Welche Fachkräfte werden dem Projektleiter unterstellt und auf welche Art und Weise?
- Wer gibt Teilaufgaben mit Teilergebnissen vor und gibt diese für die Folgebearbeitung frei?
- Wer entscheidet über Aufwand, Termine und Kosten?
- Wer berichtet in welcher Form der Geschäftsleitung?

Der Projektmanager kann sein:

- Projektsteuerer:
Er erfasst den Projektfortschritt und berichtet über Abweichungen.
- Projektkoordinator:
Er ist Projektsteuerer und koordiniert zudem die Arbeitsabläufe, ist jedoch ohne Entscheidungsbefugnis.
- Projektleiter
Er koordiniert und entscheidet über Aktionen im und für das Projekt.

Mangel 5: Qualifiziertes und ausreichendes Personal fehlt

Bei vorgegebenen Terminen und limitierten Kosten bilden Ressourcen häufig den Engpass, sowohl qualitativ als auch quantitativ.

Nach welchen Merkmalen wird Projektpersonal ausgewählt (Fachwissen, Teamfähigkeit, Führungseigenschaften)?

Ist temporäre Mitarbeit im Projekt eine Zusatzbelastung (Strafe) oder berufliche Chance (Ehre)?

Kann der Projektverantwortliche Minderleister zurückweisen?

Die Geschäftsleitung übernimmt mit der Projektinitiierung die Verpflichtung, Ressourcen freizugeben. Gleichzeitig muss sie sich erkennbar mit Ziel und Projektbeteiligten, besonders mit dem Projektverantwortlichen identifizieren.

Mangel 6: Probleme ignorieren und aussitzen

Projektdurchführung ist unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass Abweichungen erwartet und auch bewältigt werden. Wie werden Änderungen in der Zielstellung und Abweichungen im Vorgehen erkannt? Wie wirken sich Änderungen auf Ergebnis, Termin und Kosten aus? Wie wird über Änderungen berichtet?

Kenntnis und Durchführung von Änderungen setzen eindeutige Soll-Dokumentation und laufende Fortschritterfassung voraus. Daraus entstehende Entscheidungsvorlagen müssen Alternativen zur Lösung enthalten mit Darstellungen der unvermeidbaren Zieländerungen. Verantwortliche müssen entscheiden und handeln, um weiteren Schaden abzuwenden.

Mangel 7: Risiken unterschätzen und als Schicksal hinnehmen

Jedes Projekt enthält Risiken für Ergebnis, Termine und Kosten. Wie werden Risiken gefunden, definiert und bewertet? Welche Vorsorgen kann man treffen? Wie sind die Rückstellungen zu verwenden, wenn ein Risikofall eintritt?

Alle Risiken müssen dokumentiert und einheitlich in Geld bewertet werden. Über die von der Geschäftsleitung vorgenommene Risiko-Rückstellung verfügt nur der Projektverantwortliche. Nicht in Anspruch genommene Risko-Rückstellung ist erwirtschafteter Projekt-Deckungsbeitrag.

Mangel 8: Improvisation steht höher im Kurs als systematische Organisation

Nicht alle Ereignisse im Projektablauf sind planbar. Für alle möglichen Abweichungen kann kein individuelles Reaktionsprinzip existieren.

Soll der Projektverantwortliche auf regelmäßige Berichte verzichten und mehr den Projektmitarbeitern vertrauen? Beschränkt sich der Projektleiter auf “Trouble Shooting“ und vertraut seiner Improvisationskunst sowie seinen Beziehungen zum Kunden und der Geschäftleitung?

Ein Großteil der Projektaktivitäten ist planbar und damit auch systematisch zu organisieren. Zur Planung, Kontrolle und Steuerung dieser Routinen haben sich nicht zuletzt Dank leistungsfähiger PC-Programme in den letzten Jahren viele Verfahren und Methoden des Projektmanagements bewährt.

Mangel 9: Fehler aus alten Projekten wiederholen

So neuartig und einmalig jedes Projekt ist, so sehr hängt seine erfolgreiche Abwicklung vom Transfer des Fachwissens und der Durchführung der Altprojekte ab. Lohnt sich eine Nachkalkulation abgeschlossener Projekte? Kann man „Projekte managen“ lernen? Sind die Projektleiter die Projektverantwortlichen auf Lebenszeit?

Belastbare Plandaten (Aufwand, Termine, Kosten) sind für Neuprojekte nur aus der

Nachkalkulation ableitbar. Projektmanagement-Methoden und –Verfahren sind lehr-

und lernbar.[35]

4.1.2 Gefahren bei der Einführung eines Projektmanagements

Unternehmen, die Projektmanagement einführen oder verfeinern wollen, müssen berücksichtigen, dass damit zunächst ein Mehraufwand verbunden ist. Dies sollte man gegenüber den Projektverantwortlichen auch kommunizieren, um einer Abwehrhaltung gegenüber dem Projektmanagement vorzubeugen. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass insgesamt bis zu 20 Prozent Zeit- und Kostenersparnis mit dem Projektmanagement erzielbar sind.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Effekte des Projektmanagements[37]

Projektmanagement ist ein neuer und revolutionärer Gedanke, der bei den Betrieben und Behören oftmals zu ernsthaften Konflikten führt, sofern man versucht, ihn in die Praxis umzusetzen. Wie lässt sich dies erklären? Die Hauptursachen hierfür sind:

- Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale Zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet sind, und
- Projekte setzen sie wegen ihres interdisziplinären Charakters eine vorübergehende organisatorische Änderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Machtverhältnisse im Unternehmen voraus.

Beide Faktoren führen, zumindest vorübergehend, zu einer organisatorischen Instabilität oder anders ausgedrückt, ein Projekt ist ein betrieblicher Unruheherd. Dies Bedarf einer weiteren Erklärung. Organisatorische Veränderungen sind für ein Unternehmen im Prinzip nicht neu. Die Übernahme zusätzlicher Aufgaben, Betriebsvergrößerungen oder Fusionen ziehen zum Beispiel organisatorische Maßnahmen nach sich. Die Unternehmensleitung ist in der Regel jedoch bemüht, so schnell wie möglich wieder eine organisatorische Stabilität herzustellen. Das heißt, der Betrieb oder die Behörde erstellt ein neues Organisationskonzept , in dem sich jeder Mitarbeiter von der Ausführungsebene bis zur Geschäftsleitung wiederfinden kann.

Projekte lassen sich wegen ihres interdisziplinären Charakters jedoch nur schlecht in der traditionellen Stab-/Linienorganisation fest verankern. In der Linie untergebracht, können sie nur schwer interdisziplinär bearbeitet werden, da die Mitarbeiter dann parteiisch und nicht mehr neutral und im Stab untergebracht sind und den Verantwortlichen meist das erforderliche Durchsetzungsvermögen gegenüber den Fachbereichen fehlt. Es muss also ein Weg eingeschlagen werden, der dem Projektcharakter besser entspricht, auch wenn damit eine vorübergehende Instabilität der Organisation in Kauf genommen werden muss.[38]

4.2 Allgemeine Aufgaben des Projektmanagements

Bei der Steuerung von Projekten gibt es zwei Fragestellungen:

1. Auswahl der richtigen Projekte „Doing the right things“
2. Effiziente Abwicklung der ausgewählten Projekte „Doing things right“

4.2.1 Erstellen einer klaren Projektbeschreibung

Gute Projektarbeit beginnt mit einer klaren Projektbeschreibung. Hier muss zweifelsfrei definiert werden, worum es sich bei dem Projekt handelt, was das Projekt-Ziel ist und wer der Projektleiter ist. Gerade die genaue Definition des Projekt-Ziels oder genauer gesagt des Zustands, der nach erfolgreicher Umsetzung erreicht ist, zwingt alle Beteiligten bereits im Vorfeld zu einer gemeinsamen Sichtweise. Meistens induziert diese einfache Frage nochmals entscheidende Grundsatzdiskussionen, die ansonsten während des Projektverlaufs aufgetreten wären.

Wenn eine genaue Analyse über den Sinn und die Notwendigkeit eines Projektes und die genaue Projektbeschreibung vor dem eigentlichen Start des Projektes ausbleibt, führt dieses in der Regel dazu, dass viele Projekte in den Unternehmen „Halbfabrikate“ sind und bleiben – mit schlimmer Signalwirkung auf die Mitarbeiter, die dann irgendwann neue Projekt-Ideen von der Führung nicht mehr ernstnehmen.[39] Somit ist nachdem das Projekt genau beschrieben wurde, anhand dieser Beschreibung zu prüfen, ob das Projekt auch mit den Unternehmenszielen vereinbar ist.

4.2.2 Welche Projekte passen zu der Unternehmensstrategie

Hier wird entschieden, ob ein Projekt wirklich erforderlich ist, oder ob man ohne dieses Projekt besser fährt. Bevor sich jedoch für oder gegen ein Projekt entschieden wird, ist der notwendige Rahmen für dieses Projekt bereits im Vorwege zu ermitteln. Welche Ressourcen sind nötig und welchen Einfluss sowohl im positiven Sinne als auch im negativen Sinne nimmt das Projekt aus die gesamte Unternehmung während und nach der Vollendung des Projektes.

Was ist eine Strategie?

Der Begriff Strategie ist etymologisch auf das Griechische zurückzuführen. Dort bezeichnet er die Kunst der Heerführung (stratos = Herr, agos = Führer). Carl v. Clausewitz reinterpretiert ihn im 19. Jahrhundert für die Militärwissenschaft und bezeichnet die Strategie als “Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“. Er zieht erste Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür.[40]

Bei der Auswahl der Projekte ist immer zu beachten, ob diese mit Vision, Mission und Leitbild der Unternehmung vereinbar sind. Hierzu ist es wichtig zu wissen, was diese drei Begriffe beinhalten und wie sie sich unterscheiden.

Vision:

Dass eine unternehmerische Einheit sich an einer Vision orientiert und sich in ihrem Verhalten auch wirklich davon leiten lässt, ist keineswegs selbstverständlich, selbst wenn heutzutage die meisten Geschäftsideen mit dem Etikett der Vision versehen werden. Von einer Vision sollte jedoch erst dann gesprochen werden, wenn eine unternehmerische Einheit eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung hat, sie also eine richtungsweisende, normative Vorstellung eines zentralen Zieles besitzt und ihre Handlungen an diesem Ziel konsequent ausrichtet.

Eine solch wirksame, und nicht nur elegant formulierte Leitidee zeichnet sich durch drei Eigenschaften aus:

Erstens wirkt sie sinnstiftend, und dies sowohl für ein Kollektiv als auch für die einzelnen, in der unternehmerischen Einheit tätigen Menschen. Sie reduziert Komplexität, hilft Umweltbeobachtungen zu verarbeiten und einzuordnen, und schafft damit Ordnung und Orientierung.

Zweitens wirkt eine Vision motivierend. Sie entwirft nicht ein Bild der Zukunft, das gleichberechtigt neben anderen Entwürfen steht, sondern hebt dieses als besonders erstrebenswert heraus. Die Divergenz zwischen der momentanen Situation und der neuen, zu realisierenden Wirklichkeit weckt Begeisterung, wirkt stimulierend und ist in der Lage, in einem Kollektiv Energie zu wecken und zu erzeugen. Allerdings darf eine Vision dabei nicht ins Utopische “abdriften“ und den Rahmen des Möglichen und Machbaren verlassen. Sie muss also einerseits konkret genug sein, um den Weg zu ihrer Realisierung sehen und nachvollziehen zu können, andererseits jedoch auch weit genug vom momentanen Zustand entfernt sein, um noch motivierend zu wirken.

Drittens wirkt eine Vision handlungsleitend. Macht man sich bewusst, dass eine der großen Herausforderungen in Organisationen darin besteht, aus den Handlungen Einzelner ein kollektives, aufeinander abgestimmtes Muster zu formen, um als Ganzes handlungsfähig zu werden, dann wird einsichtig wie wichtig es ist, dies zu erreichen. Denn nur wenn dies gelingt, wird eine unternehmerische Einheit zu einem kollektiven Akteur, der in der Lage ist, sich Positionierungsvorteile gegenüber seiner Umwelt zu verschaffen, die dem einzelnen Individuum nicht offen stehen.

Mission:

Der Begriff Mission wird häufig austauschbar mit der Vision verwendet, was allerdings die Konsequenz nach sich zieht, dass man sich aufschlussreicher Differenzierungsmöglichkeiten beraubt. So ist eine Mission nicht notwendigerweise mit der Annahme einer besseren Zukunft verbunden, wie sie einer Vision zu Grunde liegt, sondern kann sich explizit auch auf die Gegenwart erstrecken. Sie bezieht sich dann schlichtweg auf eine als wertvoll erachtete Aufgabe. Zudem wird die Botschaft, die eine Vision verkündet, immer dann obsolet, wenn die neue Wirklichkeit eingetreten ist. In diesem Fall ist erst einmal eine neue Vision zu entwickeln, die einer unternehmerischen Einheit wieder als Orientierungspunkt dienen kann. Hingegen kann eine Mission über die Jahre weitgehend unverändert bleiben, wenn sie beispielsweise auf sich nur wenig verändernde Grundbedürfnisse ausgerichtet ist.

Eine Mission muss Aussagen zu mindestens vier zentralen Elementen machen.

1. Zum Unternehmenszweck

Ein Unternehmenszweck gibt an, wozu eine unternehmerische Einheit überhaupt existiert? Was will sie tun? Wie legitimiert sie ihr Bestehen? Für wen ist sie da? Eine Antwort auf diese Fragen führt zum innersten Kern unternehmerischen Handelns. Sie beschreibt den Nutzen, den sie zu stiften gedenkt.

2. Die zentralen Werte

Dabei handelt es sich um dauerhafte, handlungsleitende Maxime, die einen kollektiven Status besitzen. Sie geben Aufschluss über das, was als angemessen und wertvoll empfunden wird und was nicht. In der Regel handelt es sich nur um eine kleine Menge an Grundsätzen, die jedoch für alle Situationen wirksam werden sollen.

3. Verhaltensstandards

Diese Verhaltensstandards haben im Einklang mit den zentralen Werten zu stehen.

4. Strategien

Die Strategien helfen dabei, den spezifischen Unternehmenszweck und die daraus abgeleiteten Ziele zu erfüllen.

Leitbild:

Wird eine Mission schriftlich und etwas umfassender fixiert, dann spricht man von einem Leitbild bzw. “Mission Statement“. Es enthält Aussagen zum Unternehmenszweck, zentralen Werten, Aktivitätsfeldern und konkreten Zielen des Unternehmens. Die Erwartungen, die Unternehmen an ein Leitbild knüpfen, sind relativ hoch. So verspricht man sich – als Funktion eines Leitbildes – Unterstützung bei der Schaffung einer kollektiv geteilten Vorstellung über Zweck und Richtung des Unternehmens. Dies wird als notwenig erachtet, um kollektiv koordiniert handeln zu können. Das Leitbild übernimmt dann eine Orientierungsfunktion. Es hat konstitutiven Charakter und soll den Mitarbeitern eine Art Kompass sein, der ihr Verhalten koordiniert. Unterstützt soll dies durch gemeinsame Werte und Verhaltensstandards werden, die ebenfalls Bestandteil eines Leitbilds sind. Sie dienen zudem der Kontrolle des Verhaltens der Mitarbeiter. Auch können Leitbilder den Geschäftsauftrag schärfen, indem sie klar werden lassen, auf welchen Feldern man tätig sein will.

Leitbilder haben aber auch eine Legitimationsfunktion. Es kann an dieser Stelle Aufklärung gegenüber den wichtigsten Anspruchsgruppen betrieben werden. Dabei besteht auch die Möglichkeit, sich für bestimmte Entscheidungen zu rechtfertigen, in dem man Begründungszusammenhänge mit angibt. Damit dient ein Leitbild denn auch als Kommunikationsinstrument nach außen in die Umwelt einer unternehmerischen Einheit.

Nach innen hat das Leitbild aber auch eine Motivationsfunktion. Es soll den Mitarbeitern helfen, sich mit ihrem Unternehmen besser zu identifizieren. Es soll dabei auch klar werden, was der Motor der eigenen Geschäftsentwicklung ist und sein wird und warum das Unternehmen eben attraktiv ist.[41]

Somit wird deutlich welche verheerende Folgen sowohl für die Erscheinung nach Außen, als auch für die innere Konstanz eines Unternehmens die falsche Auswahl von Projekten haben kann, wenn diese nicht kompatibel mit der Vision, Mission und dem Leitbild sind. Nur wenn bei dieser Prüfung keine gravierenden Bedenken bezüglich eines Projektes auftreten sollten, ist eine weitere Prüfung der Machbarkeit des Projektes möglich.

4.2.3 Strategische Ausrichtung von Ressourcen

„Die Realisierung eines Projektes wird wesentlich von den verfügbaren und bereitstellbaren Mitteln beeinflusst. Da diese – und das lässt sich generell von vornherein feststellen – begrenzt sind, werden Lösungen zu suchen und zu planen sein, die zumindest in mehreren Ausbaustufen annähernd optimale Verhältnisse erreichen lassen. Solche Ausbaustufen müssen sämtlich eine wirtschaftliche Verwirklichung des Entausbaustadiums berücksichtigen.“[42] Zu der strategischen Ausrichtung der Ressourcen zählt außer der Prüfung der Verfügbarkeit der vorhanden Ressourcen noch die strategisch optimale Verteilung der vorhanden Ressourcen auf sich anbietende Projekte (optimales Projekt- Portfolio). Es ist darauf zu achten, ob und wie der Entschluss für ein Projekt die Durchführbarkeit der anderen bereits bestehenden Projekte beeinflusst.[43] Hingegen wird bei der operativen Planung der Ressourcen, darauf geachtet, dass bei der Durchführung der Projekte die nötigen Ressourcen immer in ausreichender Menge zur Verfügung stehen. (Siehe auch 6.3 Kapazitätsplanung)

4.2.4 Zielgerichtete Koordinierung von Projekten

„Werden innerhalb eines Unternehmens oder einer Verwaltung mehrere Projekte geplant, so wird es interessant sein, jene, die gleichzeitig (oder durch partielle Überlappung temporär simultan) abzuwickelnden Vorhaben zur Erzielung einer insgesamt wirtschaftlichen Lösung gemeinsam zu betrachten.“[44]

Die Planung von mehreren parallel stattfindenden Projekten wird “Multiprojekt-Planung “ genannt. Auch hierbei ist die in Punkt 2.2.1.3 bereits beschriebene Kapazitätsplanung ein entscheidender Faktor für ein erfolgreiches Projekt-Management. Durch die Erweiterung der Aufgabenstellung auf mehrere Projekte wird die Kapazitätsplanung etwas komplizierter. – Bisher war nur im Rahmen eines Projektes ein sachlich begründeter Kompromiss für die Einsatzmittel-Verteilung zu finden. Es war aber keine Frage, dass das Einsatzmittel in seiner (begrenzten) Menge dem Projekt zur Verfügung stand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Kapazitätsbetrachtung im „Mehr-Projekt-Fall“[45]

Multiprojektplanung mit Hilfe von Prioritäten

Ein einfacher “Mehr-Projekt-Fall“ für die Kapazitätsplanung liegt vor, wenn im Planungszeitraum mehrere Projekte gemeinsam ein kritisches Einsatzmittel beanspruchen, ohne dass weitere Nebenbedingungen zu beachten sind. Außerdem ist für kein Projekt eine Vorrangstellung in Form einer Prioritätsregel zu berücksichtigen. In diesem „Mehr-Projekt-Fall“ werden die einzelnen Projektpläne in einem Gesamtprojektplan vereinigt, indem Start- und Endknoten je ein zusätzlicher gemeinsamer Start- und Endknoten vor- bzw. nachgeschaltet wird oder, wo es möglich ist, ihre Anfangs- und Endknoten zu jeweils einem gemeinsamen Knoten zusammengelegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Beispiel für die Zusammenführung mehrerer Projekte[46]

Ist für die Projekte im Planungszeitraum eine absolute Rangfolge durch Prioritäten vorgegeben, so werden für die Kapazitätsplanung die Projekte nicht in einem Gesamtprojekt zusammengeführt. In diesem Fall erfolgt die Minimierung der Projektdauer für jeweils ein Projekt mit einsatzmittelkritischen Arbeitspaketen in der vorgegebenen Reihenfolge. Als zusätzliche Planungshilfe, die von Projekt zu Projekt weiter mitzuführen ist, wird ein “Protokoll der Einsatzmittel-Auslastung “ für das kritische Einsatzmittel angelegt. – Aus dieser zeitabhängigen Summierung der Einsatzmittel-Auslastung kann nach jedem Projekt die noch verfügbare Kapazität für das kritische Einsatzmittel in den einzelnen Planungsabschnitten/-zeiteinheiten festgestellt werden. Diese noch verfügbare Kapazität steht dem jeweils nächsten Projekt für seine Minimierung der Projektdauer bei den betreffenden einsatzmittelkritischen Arbeitspakten zur Verfügung.

Die Projektprioritäten können z.B. durch eine strategische Entscheidung festgelegt werden.

Multiprojekt-Planung und Optimierung der Projektkosten

Bisher war es das Ziel, die möglichst kürzeste Projektdauer für alle Projekte zu finden. Die Konkurrenz der Projekte um kritische Einsatzmittel war damit begrenzt. Teilweise steuerten Prioritätsregeln die Suche nach der besten Lösung.

Eine Vielzahl weiterer möglicher Aufgabenstellungen ist allerdings nur mit dem Ziel der Minimierung der Projektdauer(n) nicht ausreichend zu beschreiben. Der Fall des Zusatzaufwandes bei dem Projektwechsel eines Einsatzmittels weist bereits auf diese Aufgabenstellung hin.

Mit der Frage, “was kostet eine bestimmte Verteilung eines kritischen Einsatzmittels zwischen konkurrierenden Projekten und was erbringt die Verteilung?“, taucht ein weiteres Kriterium für die Multiprojektplanung auf.

Die Kapazitätsplanung im “Mehr-Projekt-Fall“ unter Kostengesichtspunkten statt unter Zeitgesichtspunkten muss berücksichtigen:

Wenn die ursprüngliche geplante Projektdauer überschritten wird, entstehen Projektverlängerungskosten. Diese Kosten sind kalkulatorisch festzustellen oder direkt aus Rechnungen, die bezahlt werden müssen, abzulesen. Unter den Begriff der Projektverlängerungskosten fallen die zusätzlichen Kosten für Einsatzmittel, die nur einem Projekt zur Verfügung stehen. Das können Löhne und Gehälter für Personal sein, welches für die gesamte Projektdauer nur dem Projekt zugeordnet ist und nicht anderweitig eingesetzt werden kann. Ebenso kann es sich um angemietete Maschinen handeln, die nur für das Projekt gebraucht werden können. Jede Projektverzögerung oder auch -unterbrechung bedeutet, dass für diese Einsatzmittel mehr Geld zu bezahlen ist, als bei der ursprünglich geplanten Projektdauer. Ebenso können Vertragsstrafen fällig werden oder entgehende Erträge zu berücksichtigen sein.

Beschleunigungskosten für ein Projekt können entstehen, wenn eigentlich nicht vorhandene Einsatzmittel noch verfügbar gemacht werden müssen. Dies kann durch andere (teurere) Einsatzmittel-Kombinationen zum einzelnen Arbeitspaket geschehen oder eben durch das Abziehen eines Einsatzmittels aus einem anderen Projekt.[47]

4.2.5 Transparenz über Aktivitäten und Kosten

Vor allem große Projekte, wie sie besonders im Bereich der Forschung und Entwicklung vorkommen, deren Laufzeit nicht selten mehrere Jahre in Anspruch nimmt und an deren Fertigstellung eine Vielzahl von Firmen, Institutionen und Mitarbeitern beteiligt sind, bedingen aus Gründen eines effizienten Managements eine Gliederung des Projektes in einzelne Bauphasen, Funktionen, Arbeitspakete, usw., um die erforderliche Transparenz zur Planung und Ablaufkontrolle des Vorhabens sicherzustellen. Eine wirkungsvolles Instrument hierzu ist der Projektstrukturplan (PSP) bzw. engl. Work Breakdown Structure (WBS). Dieses Verfahren wird unter 6.2.1 genau dargestellt.[48] Neben der Transparenz über die während des Projektes anfallenden Aktivitäten hat das Projektmanagement eine große Aufmerksamkeit den anfallenden Kosten zu widmen. Hierzu wird in 6.4 noch vertiefend eingegangen.

4.2.6 Frühzeitiges Erkennen von Risiken

In vielen Unternehmen wird risikobehafteten Vorhaben zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in entlosen Sitzungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Stunden getroffen.

Das Projektmanagement muss die Tragweite von Entscheidungen mit entsprechenden Daten aufzeigen. Dafür ist eine Risikoanalyse erforderlich, die man in folgenden Schritten durchführt:

1. Risiko bestimmen

Um Risiken zu erkennen, ist es sehr hilfreich, wenn man auf Erfahrungen aus früheren Projekten zurückgreifen kann. Aus diesem Grund ist eine systematische Sicherung der Projekterfahrungen wichtig. Am besten legt man eigene Checklisten der wichtigsten Risikofaktoren an. Die folgende Aufstellung enthält einige Fragen aus einer solchen Checkliste:

Technische Risiken

- Sind alle Komponenten technisch kompatibel?
- Besitzen wir die notwendigen Ausrüstungen?
- Haben wie bereits Erfahrungen mit der Entwicklungsumgebung?

Betriebswirtschaftliche Risiken

- Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?
- Gibt es Währungsrisiken?
- Ist die Liquidität gesichert?
- Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?

Personelle Risiken

- Besitzen die Mitarbeiter die notwendige Qualifikation?
- Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfügung?
- Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen?

Umwelt-Risiken

- Steht das Management hinter dem Vorhaben?
- Gibt es Einwände des Betriebsrates?
- Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das geplante Projekt sind?

- Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen?

Zulieferungs-Risiken

- Haben wir zuverlässige Lieferanten?
- Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten ausweichen?

Zeitrisiken

- Haben wir genügend Puffer eingeplant?

- Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht beeinflussen können (Streiks, schlechtes Wetter?)

Eine Risikoliste erstellen, heißt Konflikte im Vorwege durchzudenken[49]

2. Risiken bewerten

Die Projektverantwortlichen sehen das Risiko oft unscharf. Ihnen fehlt das richtige Risikomaß. Typische ist der Ausspruch: „ Da könnte was auf uns zukommen“. Was genau wird nicht erwähnt. Der Controller hat in dieser Situation die Aufgabe, das Risiko zu bewerten. Dafür bestimmt man die Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen der gefundenen Risiken. Eine mögliche Klassifizierung von Risiken wird in Darstellung 9 aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 9: Klassifizierung von Projektrisiken[50]

3. Gegenmaßnahmen planen

Für Risiken mit gravierenden Auswirkungen und einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit sind Gegenmaßnahmen vorzubereiten.

Dabei sind alle möglichen Alternativen für mögliche Gegenmaßnahmen zu prüfen. Neben vorbeugenden Maßnahmen, die verhindern sollen, dass ein Risiko überhaupt relevant wird, sind für Risiken mit schwerwiegenden Auswirkungen auch Korrektivmaßnahmen zu planen. Sie greifen dann, wenn trotz aller Vorkehrungen das Risiko eintritt. Korrektivmaßnahmen sind in aller Regel sehr kostenintensiv, deshalb wird man sie nur in Ausnahmefällen erarbeiten. Ein bekanntes Beispiel, bei dem viele Unternehmen aufwendige Korrektivmaßnahmen planten, war die Jahr-2000-Umstellung.

Manchmal wird vergessen, dass ein Risiko auch abgewälzt werden kann. Risiken können z.B. durch vertragliche Vereinbarungen an den Auftraggeber zurückgegeben werden. Die folgende Darstellung zeigt weitere Möglichkeiten der Risikoverteilung.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 10: Möglichkeiten der Risikoverteilung[52]

Checkliste vor dem Start eines Projektes

Bevor der Start des eigentlichen Projektes beschlossen wird sollten mindestens die in der folgenden Checkliste genannten Punkte geprüft worden sein.

- Ist das Projekt-Ziel wirklich klar?
- Welche Priorität genießt das Projekt im Unternehmen?
- Welche Bereiche werden von dem Projekt tangiert?
- Gibt es eine formulierte Beschreibung des Zustandes nach erfolgreichem Projekt-Abschluss?
- Ist klar, wer der Projektleiter (=Motor des Projekts) wird und wie dessen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind?
- Ist die Stellvertretung sauber geregelt?
- Ist das Projekt-Team definiert? Ist es richtig zusammengesetzt?
- Sind alle direkt und indirekt Betroffenen auch am Projekt beteiligt?
- Gibt es ein klar definiertes Projekt-Budget?
- Ist der Termin des Projektabschlusses klar?
- Ist das Projekt sauber durchgeplant?
- Gibt es standardisierte Arbeitswerkzeuge für das Projekt-Management?
- Sind die zentralen Meilensteine für den Umsetzungsprozess definiert?
- Sind mögliche Engpässe, Barrieren, Problemfelder identifiziert?
- Ist das Projekt intern klar und offen genug kommuniziert?
- Gibt es klar erkennbare Gegner? Wie ist die Strategie im Umgang mit ihnen?
- Sind die ersten konkreten Projekt-Aktivitäten bereits geplant?
- Gibt es klar formulierte Messgrößen für das Projekt-Controlling?
- Versteht es der Projektleiter, sein Team für die Aufgabe wirklich zu begeistern?[53]

4.3 Der Einsatz von EDV im Projektmanagement

Verfasser: Heiko Jonas

EDV-gestützte Projektmanagementsysteme (PMS) als Instrumente der Projektführung sind heute Tagesthema bei denen, die in der Projektarbeit ihr Tagesgeschäft sehen. Für sie steht im Mittelpunkt einer erfolgreichen Projektarbeit die effiziente Versorgung der Projektbeteiligten mit Informationen zum Projektverlauf.

Eine Steuerung/ Planung/ Überwachung von Projekten ist auch ohne Projektmanagement-Software möglich. Es stellt sich daher die Frage, ob der Einsatz einer Projektmanagement-Software Projekte erfolgreicher planen, steuern und überwachen lässt.

Die Verfahren der Netzplantechnik wurden von vornherein mit dem Ziel entwickelt, die Möglichkeiten des Computers für Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten zu nutzen. Umfangreiche Datenmengen und eine Vielfalt von Abhängigkeiten bei kleinen und großen Projekten können nur mit Hilfe dieses Werkzeuges in Verbindung mit entsprechender Software sicher, schnell und vollständig beherrscht werden. Durch Termindruck und unvorhergesehene Vorkommnisse werden die Planer immer häufiger und schneller zur Überarbeitung der Planung gezwungen.

Es werden daher verschiedenste EDV-unterstützte Projektmanagement-Systeme angeboten.

Ein gewisser Anforderungskatalog sollte dabei eingehalten werden:

- Anwenderkomfort und Bedienerfreundlichkeit
- Sofort interpretierbare Informationen
- Die Systeme müssen wirtschaftlich sein.

Bedeutend ist besonders der letzte Punkt: Das Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen. Der Einsatz von Projektmanagementsystemen soll einen Vorteil für das Projektmanagement bringen. Sonst wäre der Einsatz von PMS überflüssig.

Es wird vielfach darüber gestritten, wie umfangreich und komplex ein Projekt sein muss, damit der EDV-Einsatz wirtschaftlich oder sogar unumgänglich ist. Hierbei müssen neben der Größe und Anzahl der Vorgänge folgend Einflussgrößen bedacht werden:

- Theoretische und praktische Beherrschung des Projektmanagements und seiner Methoden
- Verfügbarkeit der EDV
- Zahl der Projekte im Unternehmen pro Periode
- Komplexität der Projekte
- Anforderungen bei unternehmensübergreifenden Projekten
- Zahl der Vorgänge pro Projekt
- Zahl der Berichtsarten und Häufigkeiten, sowie deren Empfänger
- Zahl der Änderungen am Projekt
- Berücksichtigung anderer Funktionen wie Kostenplanung und Kontrolle, sowie Kapazitätsplanung und Kontrolle

Nach Berücksichtigung dieser Einflussgrößen dreht es sich jedoch wieder um die Wirtschaftlichkeit des neuen Systems. Dabei sind zu berücksichtigen:

- Einmalige Kosten
- Anschaffung
- Installation
- Schulung und Schulungsmaterial
- Laufende Kosten
- Abschreibung, Leasing, Miete
- Personal
- Versicherungen
- Energie
- Wartung, Pflege, Update
- Messbarer Nutzen
- Verbesserte Personalauslastung
- Verringerung der Kommunikationskosten
- Geringere Informationstransportkosten
- Nicht messbarer Nutzen
- Bessere Qualität der Arbeitsergebnisse
- Aktuellere Informationen
- Schnellere Aufgabenerledigung
- Höhere Übersicht im Arbeitsablauf
- Geringere Belastung der Mitarbeiter
- Größere Arbeitszufriedenheit

Projektmanagement-Software wird von vielen DV-Unternehmen angeboten. Es gibt viele Branchenspezifische Lösungen. Microsoft ist mit Ms-Projekt auf dem Markt präsent.[54]

5 Aufbauorganisation

Verfasser: Tom Zengel

Zur Erfüllung seiner Ziele hat sich jedes Unternehmen eine Aufbauorganisation geschaffen. Hiermit werden die Zuständigkeiten für Aufgabe und Aufgabenträger beschrieben, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind.

Die Organisationseinheiten sind hierarchisch gegliedert. Kleinste Organisationseinheit ist die Stelle, da sie einer Person, dem sogenannten Stelleninhaber, zugeordnet ist. Stellen befinden sich auf jeder hierarchischen Ebene.

Es ist die Aufgabe der Aufbauorganisation, die Gesamtaufgabe des Unternehmens in so viele Teilaufgaben aufzuspalten, dass durch die anschließende Kombination dieser Teilaufgaben zu Stellen eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse entsteht.

Neben den Daueraufgaben fallen Aufgaben an, die in der Gesamtheit ihrer Bedingungen als einmalig bezeichnet werden können. Solche als Projekte bezeichnete Unternehmensaufgaben können im Rahmen der Aufbauorganisation unterschiedlich angesiedelt werden.

Projekte erfordern vielfach eine spezifische interne Organisation, die häufig der auf der Tagesarbeit ausgerichteten Unternehmensorganisation zuwiderläuft. Die projektinterne Aufgaben- und Kompetenzverteilung muss aber trotzdem die Eingliederung des Projektes in die Aufbauorganisation des Unternehmens berücksichtigen[55].

5.1 Grundformen der Aufbauorganisation

Man kann die Gesamtaufgabe eines Unternehmens aufteilen in den Planungs- und Entscheidungsprozess und in den Ausführungsprozess. Beide Prozesse lassen sich unabhängig voneinander nach den Kriterien „Funktion“ und „Objekt“ gliedern.

Unter Funktion ist die Tätigkeit zu verstehen, die geleistet wird, beispielsweise das Lagern, Verkaufen usw.. Das Objekt ist dasjenige, auf das sich die Funktion bezieht, z.B. der Kunde, das Produkt u.ä.

[...]


[1] Vgl. Schilling, G., Projektmanagement, 2000, S. 14-15.

[2] Vgl. Schelle, H., Projekte, 2001, S. 29.

[3] Vgl. Steinbuch, P.A., Projektorganisation und Projektmanagement, 1998, S. 21-23.

[4] Vgl. Schilling, G., Projektmanagement, 2000, S. 20.

[5] Vgl. Heintel, P./Krainz, E. E., Projektmanagement, 2001, S. 9.

[6] Steinbuch, P.A., Projektorganisation, 1998, S. 28.

[7] Vgl. Steinbuch, P.A., Projektorganisation, 1998, S. 25-32.

[8] Vgl. Heeg, F.J./Frieß, P.M., Projektstrukturierung, 2001, S. 495.

[9] Vgl. Steinbuch, P.A., Projektorganisation, 1998, S. 25-34.

[10] Bundschuh, M., Projekterfolgs-, 2001, S. 187-188.

[11] Vgl. Blume, J., Kostenmanagement, 2001, S. 610.

[12] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 51.

[13] Vgl. Vollmuth, H.J., Controlling-Instrumente, 2000, S. 13-14.

[14] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 51.

[15] Vgl. Vollmuth, H.J., Controlling-Instrumente, 2000, S. 13-14.

[16] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 209.

[17] Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 209.

[18] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 239.

[19] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 210.

[20] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 239-240.

[21] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 210-214.

[22] Weinrich, G., Projektcontrolling, 2002, S. 6.

[23] Vgl. Weinrich, G., Projektcontrolling, 2002, S. 17.

[24] Vgl. Kessler, H./Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 119.

[25] Vgl. Platz, J., Projektstart, 2001, S. 1056.

[26] Vgl. Platz, J., Projektmanagement, 2001, S. 1065.

[27] Vgl. Weinrich, G., Projektcontrolling, 2002, S. 10-22.

[28] Vgl. Weinrich, G., Projektcontrolling, 2002, S. 6-11

[29] Vgl. Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 9.

[30] Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 5.

[31] Freund, G./ Hoehne, J.,u.A., Projekt und Projektmanagement, 1996, S. 9.

[32] Vgl. Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 11.

[33] Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S.11.

[34] Freund, G./ Hoehne, J.,u.A., Projekt und Projektmanagement, 1996, S. 9-10.

[35] Vgl. Freund, G./ Hoehne, J.,u.A., Projekt und Projektmanagement, 1996, S. 14-24.

[36] Vgl. Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 8.

[37] Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 8.

[38] Vgl. Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 10.

[39] Vgl. Nagel, G., Wagnis-Führung, 1999, S. 310.

[40] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategisches Management, 2001, S.7.

[41] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategisches Management, 2001, S.174-184.

[42] Rüsberg, K.H., Projekt-Management, 1971, S. 69.

[43] Vgl. Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 32.

[44] Rüsberg, K.H., Projekt-Management, 1971, S. 163.

[45] Kaestner, Rolf, Kapazitätsplanung, 1996, S. 383.

[46] Kaestner, Rolf, Kapazitätsplanung, 1996, S. 386.

[47] Vgl. Kaestner, Rolf, Kapazitätsplanung, 1996, S. 382-394.

[48] Vgl. Madauss, B.J., Handbuch Projektmanagement, 1994 S.190.

[49] Barth, H., Projektmanagement, 2002, S. 354.

[50] Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 29.

[51] vgl. Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 26-30.

[52] Fiedler, R., Controlling, 2001, S. 30.

[53] Vgl. Nagel, G., Wagnis-Führung, 1999, S. 313.

[54] Vgl. Hayek, A., EDV und Projektmanagement, 1996, S.510 - 516

[55] Vgl. Glaubnitz, W.G., Aufbauorganisation, 1996, S. 591

Ende der Leseprobe aus 149 Seiten

Details

Titel
Projektcontrolling. Projektmanagement, Kontrolle, Steuerung
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Veranstaltung
Projektcontrolling
Note
1,3
Autoren
Jahr
2003
Seiten
149
Katalognummer
V30526
ISBN (eBook)
9783638317726
Dateigröße
2404 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dichter Text - einzeiliger Zeilenabstand
Schlagworte
Projektcontrolling
Arbeit zitieren
Tom Zengel (Autor)Tom Zengel (Autor)Anne Bernitt (Autor)Heiko Jonas (Autor)Silvia Bade (Autor)Thomas Gerhardt (Autor)Daniela Linder (Autor)Frank Willems (Autor), 2003, Projektcontrolling. Projektmanagement, Kontrolle, Steuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30526

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