Herausforderungen in der Personalentwicklung: Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Alternde Belegschaft


Seminararbeit, 2009
41 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriff der Personalentwicklung und Differenzierung von Personalentwicklungsmaßnahmen

3 Strategien der Personalentwicklung und Maßnahmen der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung
3.1 Personalentwicklung into the job
3.1.1 Berufsausbildung
3.1.2 Traineeprogramme
3.1.3 Praktika
3.1.4 Einarbeitung
3.1.5 Mentoring
3.2 Personalentwicklung on the job
3.2.1 Unterweisung
3.2.2 Job rotation und Erfahrungsaufenthalt
3.2.3 Job enlargement und job enrichment
3.2.4 Gruppenarbeit
3.3 Personalentwicklung near the job
3.3.1 Projektgruppe
3.3.2 Lernstatt
3.3.3 Qualitätszirkel (Quality Circles)
3.3.4 Coaching
3.4 Personalentwicklung off the job
3.4.1 Weiterbildung
3.4.2 Erfahrungsaustauschgruppen
3.4.3 Workshops und Förderkreise
3.5 Personalentwicklung out of the job
3.5.1 Outplacement und Ruhestandsvorbereitung
3.5.2 Gleitende Pensionierung
3.6 Personalentwicklung along the job
3.6.1 Karriere-/ Laufbahnplanung
3.6.2 Work-Life-Balance-Strategie
3.7 Bedeutung der Mitarbeitergewinnung und -bindung im Hinblick auf die demographische Entwicklung
3.7.1 Mitarbeitergewinnung (Recruiting)
3.7.2 Mitarbeiterbindung (Retentionmanagement)

4 Zusammenfassung des Experteninterviews

5 Kritische Auseinadersetzung mit den in der Praxis angewandten Strategien der Personalentwicklung

6 Zusammenfassung/ Ausblick/ Fazit

7 Anhang
7.1 Abbildungen
7.2 Interview – Fragebogen

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die demographische Entwicklung und die mit ihr einhergehenden Probleme stellen Unternehmen vor eine Vielzahl von Herausforderungen.

Seit 1970 stagniert die Geburtenzahl in Deutschland. Im Jahr 2007 hat eine Frau im Durchschnitt nur 1,37 Kinder bekommen.[1]Gleichzeitig erhöht sich die Lebenserwartung. Frauen werden im Durchschnitt 82,25 Jahre, Männer 76,89 Jahre alt.[2](vgl. Abbildung 1 im Anhang)

Dies wird langfristig dazu führen, dass die Anzahl der jüngeren Erwerbstätigen sinkt, die der Älteren steigt.[3]Bereits heute stehen den rund 8,6 Millionen Arbeitnehmern, die bis zu 30 Jahre alt sind, ca. 9,4 Millionen Arbeitnehmer ab 50 Jahren gegenüber.[4]2010 wird jede vierte Arbeitskraft älter als 50 Jahre sein, 2020 jede Dritte.[5]Unternehmen müssen sich mit der veränderten Situation auseinandersetzen. Es werden weniger junge Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt sein.[6]Das Wissen und die Kompetenzen der alternden Belegschaft müssen erhalten bleiben.

Eine Schlüsselrolle nimmt in diesem Zusammenhang das Personalmanagement, insbesondere die Personalentwicklung ein. Ältere Mitarbeiter müssen kontinuierlich fortgebildet werden. Nur durch lebenslanges Lernen kann die Beschäftigungsfähigkeit erhalten bleiben. Des Weiteren muss dafür gesorgt werden, dass das Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiter an die jüngeren Mitarbeiter weitergegeben wird. Ebenso muss dafür gesorgt werden, dass in einem Unternehmen genügend junge Fachkräfte vorhanden sind. Nur so kann die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit im Unternehmen erhalten bleiben.

Gezielte Maßnahmen der Personalentwicklung sind daher notwendig, um Probleme, die aus der demographischen Entwicklung resultieren, abzuwenden.

In der folgenden Arbeit soll anfänglich auf die Begrifflichkeit der Personalentwicklung und die Differenzierung von Personalentwicklungs-strategien eingegangen werden.

Aufbauend darauf werden die einzelnen Strategien der Personalent-wicklung erläutert.

Schwerpunktmäßig wird in diesem Zusammenhang das Unternehmen Continental und deren Umsetzung betrachtet und reflektiert.

2 Begriff der Personalentwicklung und Differen-zierung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Im zweiten Kapitel erfolgt eine kurze Auseinandersetzung mit dem Begriff und den Inhalten der Personalentwicklung, sowie eine Differenzierung der verschiedenen Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Aus-, Fort- und Weiterbildung, die die systematische Förderung und Forderung der Mitarbeiter ermöglichen soll.[7]Dies beinhaltet die Vermittlung von Fachwissen (knowledge), die Erweiterung von Fähigkeiten (skills) und die Bildung neuer Einstellungen (attitudes).[8] Dabei ist es notwendig, die für die Aufgaben des jeweiligen Mitarbeiters notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und Interessen zu vermitteln.[9]

Ziele der Personalentwicklung sind neben der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an veränderte Arbeitsanforderungen auch die Erzeugung und Steigerung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.[10]

Dabei bedient sich die Personalentwicklung verschiedener Maßnahmen, die sich nach dem Entwicklungszeitpunkt in Maßnahmen into the job, near the job, on the job, off the job, along the job und out of the job differenzieren lassen. (vgl. Abbildung 2 im Anhang)

Im Folgenden wird auf diese verschiedenen Maßnahmen der Personalentwicklung, einschließlich der Maßnahmen der Mitarbeiterge-winnung und -bindung, näher eingegangen.

3 Strategien der Personalentwicklung und Maßnahmen der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung

Das dritte Kapitel befasst sich mit verschiedenen Strategien der Personalentwicklung, die im Hinblick auf den demographischen Wandel von Bedeutung sind. Im Weiteren wird auf die steigende Bedeutung der Mitarbeitergewinnung und -bindung im Hinblick auf die demographische Entwicklung eingegangen.

3.1 Personalentwicklung into the job

Personalentwicklungsmaßnahmen into the job beinhalten berufsvorbe-reitende Strategien. Sie sollen den jeweiligen Mitarbeiter auf die Ausübung seiner zukünftigen Arbeit vorbereiten. Dazu gehören u.a. die Berufs-ausbildung, Traineeprogramme, Praktika, Einarbeitung und Mentoring.[11]

3.1.1 Berufsausbildung

Die Berufsausbildung dient dem Ziel, den Auszubildenden an die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Ausübung des jeweiligen Berufs notwendig sind, heranzuführen.

Hierbei werden Grundlagen innerhalb eines anerkannten Ausbildungs-berufes vermittelt.[12]

Diese Maßnahme zielt darauf ab, speziell jüngere Menschen nach dem Schulabschluss durch das Erlernen eines Berufes in das Arbeitsleben zu bringen.

3.1.2 Traineeprogramme

Traineeprogramme sind unternehmensinterne Ausbildungsprogramme, die sich speziell an Hochschulabsolventen richten. Hierbei werden vor allem Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sich auf Führungsaufgaben beziehen, vermittelt. Ziel ist es die praktische Anwendung der theoretischen Kenntnisse der Hochschulabsolventen zu erleichtern.[13]

Traineeprogramme weisen meist eine Dauer zwischen 6 und 24 Monaten auf. Die Trainees durchlaufen unterschiedliche Bereiche und werden in verschiedenen Tätigkeitsfeldern des Unternehmens eingesetzt[14]. Dadurch sollen sie einen größtmöglichen Überblick über das Unternehmen erhalten, um so später als qualifizierte Führungskräfte eingesetzt werden zu können.

3.1.3 Praktika

Durch diese Weiterbildungsmaßnahme sollen praktische Erfahrungen in einem bestimmten Beruf gesammelt werden.[15]

Praktika richten sich meist an junge Menschen, um einen ersten Einblick in die Arbeitswelt zu erhalten.

Der Vorteil für ein Unternehmen besteht im Kennenlernen potenzieller Mitarbeiter und der Imagepflege.[16]

3.1.4 Einarbeitung

Bei der Einarbeitung geht es darum Mitarbeiter in ein neues Aufgabenfeld einzuarbeiten. Dabei können auch Mentoren zum Einsatz kommen. Diese Maßnahme richtet sich sowohl an neu eingestellte Mitarbeiter als auch an Mitarbeiter, die an eine neue Aufgabe herangeführt werden sollen.[17]

3.1.5 Mentoring

Unter Mentoring versteht man jede Unterstützung eines Mitarbeiters durch eine weitere Person, den Mentor (auch Pate).[18]Diese, meist ältere Person, unterstützt einen weniger erfahrenen, meist jüngeren Mitarbeiter bei der Übernahme einer neuen Tätigkeit. Dabei stellt der Mentor sein Wissen und Können zur Verfügung.[19]

Beim Mentoring geht es darum, Berufserfahrung sowie allgemeines Wissen über das jeweilige Unternehmen, bspw. Wissen über informelle Strukturen, weiter zu geben.

Besonders geeignet ist diese Methode um junge Mitarbeiter an eine Tätigkeit heranzuführen und das Wissen des Mentors im Unternehmen zu halten.

3.2 Personalentwicklung on the job

Personalentwicklung on the job bezeichnet direkte Qualifizierungsmaß-nahmen am Arbeitsplatz, die unmittelbar im Vollzug der Arbeit stattfinden und sich daher häufig unbewusst vollziehen.[20]In der Praxis kommt dieser Maßnahme eine außerordentlich große Bedeutung zu, da sie einen kostengünstigen und praxisorientierten Ansatz darstellt.[21]Beispiele für dieses Instrument sind die Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten, job rotation, Erfahrungsaufenthalte, job enlargement, job enrichment, Sonderaufgaben oder Gruppenarbeit.

3.2.1 Unterweisung

Die Methoden der Personalentwicklung am Arbeitsplatz verlangen dabei sowohl fachliche als auch pädagogische Fähigkeiten vom Vorgesetzten, da er sein Wissen an den Mitarbeiter durch Anleitung und Beratung weitergeben und ihm beim Erlernen neuer Qualifikationen unterstützen soll.[22]Eine Unterweisung dient dabei der Verbesserung der Aufgabenerfüllung und ist eine vom Vorgesetzten kontrollierbare Vorbereitung auf die Durchführung exakt definierter Aufgaben.[23]Sehr bedeutsam für die Unterweisung ist hierbei die „Vier-Stufen-Methode“: die Vorbereitung des Unterweisungsvorgangs, das Vorführen und Erklären durch den Vorgesetzten sowie das Nachmachen und Üben durch den Mitarbeiter.[24]Diese Maßnahmen richten sich sowohl an Mitarbeiter, die an eine neue Aufgabe herangeführt werden sollen, als auch an neu eingestellte Mitarbeiter.

3.2.2 Job rotation und Erfahrungsaufenthalt

Job rotation beinhaltet eine Erweiterung des Aufgabenspektrums durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel und kann zu einer innerbetrieblichen Flexibilität der Mitarbeiter führen. Durch die Übernahme verschiedener (benachbarter) Aufgaben werden Fachkenntnisse und Erfahrungen erworben sowie die Sozialkompetenz der Mitarbeiter durch das Zusammenarbeiten mit verschiedenen Vorgesetzten und Kollegen erhöht.[25]Diese Maßnahmen können sowohl zur Erhaltung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeiter als auch zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern beitragen.[26]Dieses Ergebnis bewirkt ebenfalls ein Erfahrungsaufenthalt, z.B. ein Auslandseinsatz, der dem Kennenlernen anderer Arbeits- und Unter-nehmensbereiche sowie der Förderung von Fremdsprachenkenntnissen und interkultureller Kommunikation dient.

3.2.3 Job enlargement und job enrichment

Job enlargement erweitert den Aufgabeninhalt durch das Hinzufügen neuer, an das bisherige Arbeitsfeld angrenzende und qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten, so dass Aufgaben mit einem größeren Umfang entstehen.[27]Job enrichment dagegen reichert den Arbeitsinhalt mit qualitativ höherwertigen Arbeitselementen an, so dass mehrere verschiedene, aber zusammenhängende Tätigkeiten entstehen.[28]Die Stellvertretung, bspw. eine Urlaubs- oder Krankheitsvertretung, kann als eine Variante des job enrichments angesehen werden, weil auch hier ein Mitarbeiter die Aufgaben und Verantwortungen eines Kollegen oder Vorgesetzten für eine begrenzte Zeitdauer übernimmt.[29]Auch Sonderaufgaben geben dem Mitarbeiter die Gelegenheit, sich in neuen, zusätzlichen und über die Routinemäßigkeit hinausgehenden Aufgaben zu versuchen. Diese Maßnahmen sind besonders geeignet, um sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter an neue Aufgaben heranzuführen und damit deren Fachkompetenz zu erhöhen.

3.2.4 Gruppenarbeit

Eine Gruppenarbeit dient der gemeinsamen Erfüllung von Arbeitsaufgaben in einer dauerhaften Arbeitsorganisation, in der durch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten und Einstellungen ein höheres Leistungsniveau erreicht werden soll.[30]Sind diese Gruppen weitgehend selbstverantwortlich für die Strukturierung ihrer Arbeit, wird auch von teilautonomen Arbeitsgruppen gesprochen.[31]Die Bildung altersgemischter Gruppen kann dabei zu einer verbesserten Verständigung zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern beitragen, indem Ältere von ihren jüngeren Kollegen bspw. den Umgang mit neuer Technik erlernen oder von deren innovativen Ideen profitieren und andererseits ihr Erfahrungswissen einsetzen und weitergeben können.[32]

3.3 Personalentwicklung near the job

Personalentwicklungsmaßnahmen near the job stehen nicht direkt mit der Arbeit bzw. dem Arbeitsplatz im Zusammenhang.[33]Vielmehr stehen hier zeitlich befristete Sonderaufgaben im Mittelpunkt.[34]Es werden verschiedene Maßnahmen unterschieden, die dazu dienen, den Folgen der demographischen Entwicklung entgegen zu wirken. Dazu zählt u.a. die Bildung von Projektgruppen, Lernstätten, Qualitätszirkel sowie das Coaching.[35]

3.3.1 Projektgruppe

Dabei handelt sich um eine Gruppe von Mitarbeitern, die zeitlich begrenzt an der Lösung eines komplexen Problems arbeiten. Es wird das Ziel verfolgt, den Arbeitshorizont der einzelnen Gruppenmitglieder zu erweitern.[36]Somit dient diese Maßnahme dem Wissenstransfer der Gruppenmitglieder und kann genutzt werden, um Wissensverlust ausscheidender Mitarbeiter entgegen zu wirken.

3.3.2 Lernstatt

Lernstätte bestehen aus einer Gruppe von Mitarbeitern aus ähnlichen Bereichen eines Unternehmens, die sich regelmäßig mit ihrem Vorgesetzten treffen, um Probleme, die im Bereich der Arbeit auftreten, zu klären.[37]Dabei kann auch ein Moderator hinzugezogen werden.[38]Aus Sicht der Personalentwicklung steht die Verbesserung und Förderung von Gruppenprozessen im Mittelpunkt.[39]

3.3.3 Qualitätszirkel (Quality Circles)

Hierbei handelt es sich um eine kleine Gruppe von Mitarbeitern innerhalb derer verschiedene Probleme, aber auch Ideen – innerhalb der Arbeitszeit – besprochen werden.[40]Qualitätszirkel dienen neben der Problemlösung dem Informationsaustausch und der Wissenteilung innerhalb des Unternehmens. Ebenso werden Gruppenprozesse gefördert. Somit kann diese Strategie genutzt werden um Wissen älterer Arbeitnehmer an Jüngere weiterzugeben, aber auch um innovative Ideen jüngerer Arbeitnehmen an ältere Mitarbeiter heranzutragen. Wichtig hierbei ist, dass es sich um altersgemischte Gruppen handelt, um so sicherstellen zu können, sowohl Aspekte und Ideen älterer als auch jüngere Arbeitnehmer berücksichtigen zu können.

3.3.4 Coaching

Beim Coaching wird ein Mitarbeiter durch einen Coach unterstützt und beraten. Dies kann durch eine externe Person, aber auch in der Form Mitarbeiter – Vorgesetzter erfolgen.[41] Diese Personalentwicklungs-strategie ist besonders geeignet um junge oder neu eingestellte Mitarbeiter bzw. Fachkräfte an höhere Aufgaben heranzuführen und um Mitarbeiter individuell zu fördern und fortzubilden.

3.4 Personalentwicklung off the job

Eine weitere Gruppe der Personalentwicklungsmaßnahmen bilden die off the job Maßnahmen. Die Bezeichnung off the job beschreibt, dass diese Maßnahmen der Personalentwicklung außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden.[42]Die Qualifizierung außerhalb des Arbeitsplatzes löst sich von der eigentlichen Arbeitsaufgabe, obwohl hier der Anwendungsbezug durch eine Simulation der Arbeitsanforderungen hergestellt werden kann.[43]In diesen Maßnahmen geht es überwiegend um die Vermittlung theoretischen Wissens und um das Erlernen von Verhaltensweisen.[44]Folgende Maßnahmen können in dieser Gruppe eingeschlossen werden: Weiterbildungen und Schulungen sowie Workshops und Förderkreise.

3.4.1 Weiterbildung

Die Maßnahme der Weiterbildung kann sowohl von jungen als auch von älteren Mitarbeitern genutzt werden. Für die älteren Mitarbeiter ist diese Maßnahme von Bedeutung, damit sie neue und aktuelle Kompetenzen erlernen und anwenden können.[45]Mudra unterscheidet zwischen Aufstiegsweiterbildung und Anpassungsweiterbildung. Die Aufstiegs-weiterbildung ermöglicht einem Mitarbeiter einen durch Qualifizierungs-maßnahmen beruflichen Aufstieg. Dieser wird auf der Grundlage eines Abschlusses oder Testat bestätigt. Die Anpassungsweiterbildung zielt auf eine Anpassung der Qualifikation an geänderte technische oder organisatorische Anforderungen.[46]

3.4.2 Erfahrungsaustauschgruppen

Erfahrungsaustauschgruppen bestehen aus Kleingruppen. Die Mitglieder sind vorwiegend ältere Mitarbeiter. Diese stammen aus verschiedenen Unternehmen, die ein ähnliches Aufgabenfeld übernehmen. In den Gruppen haben die Mitglieder die Möglichkeit ihre Erfahrungen untereinander auszutauschen.[47]Jüngeren Mitgliedern wird die Möglichkeit gegeben diese Erfahrungen zu hören. Diese Erfahrungstauschgruppen sind gleichzusetzen mit den Experience Groups.[48]

3.4.3 Workshops und Förderkreise

Eine weitere Maßnahme bilden die Workshops. Es sind kurzzeitige Veranstaltungen und dienen vorrangig zur Ideenfindung, Problemlösung oder zum einfachen Erfahrungsaustausch. Dabei werden Kreativitäts-, Problemlösungs-, und Methodentechniken unterstützend eingesetzt.[49]

Förderkreise dienen zur Förderung einer Gruppe von Mitarbeiter, die als besonders förderungswürdig angesehen werden. Sie treffen sich in regelmäßigen Abständen.

3.5 Personalentwicklung out of the job

Personalentwicklung out of the job bezeichnet Maßnahmen, die den Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand oder einen internen bzw. externen Arbeitsplatzwechsel erleichtern sollen.[50]Beispiele hierfür sind das Outplacement, die Ruhestandsvorbereitung oder eine gleitende Pensionierung.

3.5.1 Outplacement und Ruhestandsvorbereitung

Outplacement ist ein Prozess, durch den Personen unterstützt und beraten werden, die aus dem Unternehmen durch Entlassungen ausscheiden. Indem sich das Unternehmen um den ausscheidenden Mitarbeiter in Form von Beratungen hinsichtlich gegebener Entwicklungsmöglichkeiten, der Unterstützung beim Bewerbungsvorgang, einer neuen Arbeitsplatzsuche und der Bewältigung psychisch-sozialer Spannungen bemüht, bietet Outplacement den Unternehmen die Möglichkeit zu einer einvernehmlichen Personaltrennung ohne Rechtsstreit.[51]Frei werdende Arbeitsplätze können dann bspw. zur Neueinstellung genutzt werden. Eine Ruhestandsvorbereitung beinhaltet dagegen spezielle Kurse und Schulungen, die vor der Pensionierung stehenden Mitarbeitern den Übergang in den Ruhestand erleichtern sollen.[52]

3.5.2 Gleitende Pensionierung

Eine gleitende Pensionierung ermöglicht dem Mitarbeiter eine schrittweise Reduzierung der Arbeitszeit durch den Abbau von Überstunden, einer Verringerung der Wochenarbeitszeit oder der flexiblen Anpassung der Arbeitszeit an die Erfordernisse der jeweiligen Lebenssituation des Mitarbeiters, obwohl dies in Abstimmung mit dem Unternehmen erfolgen muss.[53]Die Arbeitszeitverkürzung ist damit auch eine Möglichkeit, um im Unternehmen Freiräume für die Neueinstellung junger Mitarbeiter zu gewinnen.[54]Als formale Grundlage dienen hierfür meist tarifvertragliche oder gesetzliche Regelungen wie die Altersteilzeit, die nach politischen Maßgaben die Vorruhestandregelung ablösen soll.[55]Dabei werden zwei Arten von Altersteilzeit unterschieden: die kontinuierliche Altersteilzeit und das Blockmodell.[56]In der kontinuierlichen Altersteilzeit reduziert der Mitarbeiter über den ganzen Zeitraum der Altersteilzeit seine Arbeitszeit auf die Hälfte.[57]Im Blockmodell wird die Altersteilzeit in zwei gleich lange Beschäftigungsphasen unterteilt; in der ersten Phase bleibt die wöchentliche Arbeitszeit ungekürzt und in der zweiten Phase wird der Arbeitnehmer von seiner Arbeitsleistung freigestellt.[58]

[...]


[1]Vgl. http://www.destatis.de.

[2]Vgl. ebd.

[3]Vgl. Verworn, Birgit/Hipp, Christiane/Schwarz, Doreen (2007), S. 3.

[4]Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005), S. 4.

[5]Vgl. http://www.demowerkzeuge.de.

[6]Vgl. Verworn, Birgit/Hipp, Christiane/Schwarz, Doreen (2007), S. 4.

[7]Vgl. Holtbrügge, Dirk (2007), S. 114.

[8]Vgl. ebd., S. 117.

[9]Vgl. ebd., S. 114.

[10]Vgl. Holtbrügge, Dirk (2007), S. 114.

[11]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 216 f.

[12]Vgl. §1 Abs. 2 BBiG.

[13]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 216.

[14]Vgl. ebd., S. 216.

[15]Vgl. ebd., S. 216.

[16]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 217.

[17]Vgl. ebd., S. 217.

[18]Vgl. Flüter-Hoffmann (2006), S. 51.

[19]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 217.

[20]Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G. (2007), S. 389.

[21]Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2002), S. 138.

[22]Vgl. Jung, Hans (2008), S. 282.

[23]Vgl. ebd., S. 282.

[24]Vgl. ebd., S. 283.

[25]Vgl. Jung, Hans (2008), S. 286.

[26]Vgl. Buschmann, Antje/Pawlowsky, Peter (1999), S. 37.

[27]Vgl. Krämer, Michael (2007), S. 56.

[28]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 218.

[29]Vgl. ebd., S. 219.

[30]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 219.

[31]Vgl. ebd., S. 219.

[32]Vgl. Buschmann, Antje/Pawlowsky, Peter (1999), S. 37.

[33]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 219.

[34]Vgl. Holtbrügge, Dirk (2007), S. 120.

[35]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 219 f.

[36]Vgl. ebd., S. 219.

[37]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 220.

[38]Vgl. ebd., S. 220.

[39]Vgl. ebd., S. 220.

[40]Vgl. ebd., S. 220.

[41]Vgl. ebd., S. 220.

[42]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 220.

[43]Vgl. Bröckermann (2001), S. 380.

[44]Vgl. Jung (2008), S. 290.

[45]Vgl. Buschmann, Antje/Pawlowsky, Peter (1999), S. 36.

[46]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 220.

[47]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 221.

[48]Vgl. Buschmann, Antje/Pawlowsky, Peter (1999), S. 35.

[49]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 220.

[50]Vgl. Jung, Hans (2008), S. 281.

[51]Vgl. Scholz, Christian (1993), S. 261.

[52]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 222.

[53]Vgl. Buschmann, Antje/Pawlowsky, Peter (1999), S. 26 f.

[54]Vgl. ebd., S. 26 f.

[55]Vgl. Mudra, Peter (2004), S. 222.

[56]Vgl. Hentze/Graf (2005), S. 328.

[57]Vgl. ebd., S. 328.

[58]Vgl. ebd., S. 328.

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen in der Personalentwicklung: Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Alternde Belegschaft
Hochschule
Technische Universität Chemnitz  (Lehrstuhl Personal und Führung)
Veranstaltung
Seminar "Studium trifft Praxis"
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
41
Katalognummer
V305490
ISBN (eBook)
9783668035188
ISBN (Buch)
9783668035195
Dateigröße
1779 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement, Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Alternde Belegschaft, Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsfähigkeit
Arbeit zitieren
Sarah Dorst (Autor), 2009, Herausforderungen in der Personalentwicklung: Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Alternde Belegschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305490

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