Anti-Fraud-Management als strategische Präventionsmaßnahme gegen Wirtschaftskriminalität


Bachelorarbeit, 2015
61 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Wirtschaftskriminalität in Unternehmen
2.1. Definition und Abgrenzung
2.2. Täter und Motive
2.3. Schäden durch Wirtschaftsdelikte
2.4. Politisch-rechtliche Einflussfaktoren

3. Komponenten eines Anti-Fraud-Management-Systems
3.1. Einführung
3.2. Fraud Prevention - Präventionsmaßnahmen gegen Wirtschaftskriminalität
3.2.1. Integrität in der Unternehmenskultur und ethische Kodizes
3.2.2. Interne und externe Compliance-Regelungen
3.2.3. Red Flagging Management
3.2.4. Interne Kontrollsysteme
3.2.5. Hinweisgebersysteme
3.3. Einfluss der Internen Revision
3.4. Die Rolle von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat

4. Status Quo: Umgang mit Präventionsmaßnahmen in Großunternehmen am Beispiel der Siemens AG
4.1. Hintergründe zur Korruptionsaffäre
4.2. Implementierung eines Compliance-Systems
4.3. Zwischenfazit

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Fraud Tree

Abbildung 2 - Top Management Fraud und Employee Fraud

Abbildung 3 - Fraud Triangle

Abbildung 4 - Fallentwicklung WK 2009-2013

Abbildung 5 - Schadensentwicklung WK 2009-2013

Abbildung 6 - Enterprise Risk Management-Framework - COSO II

Abbildung 7 - Fraud-Triangle-Ansatz

Abbildung 8 - Überwachungsorgane der Aktiengesellschaft

Abbildung 9 - Das Siemens-Compliance-System

Abbildung 10 - Compliance-Kennzahlen der Siemens AG

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Kaum ein Quartal vergeht ohne einen weitläufigen Unternehmensskandal, in der entweder arglistige Betrugs-, Korruptions- oder sonstige Wirtschaftsdelikte aufgedeckt werden. Experten sind sich ausnahmslos einig, dass das Thema Wirtschaftskriminalität in Unternehmen weitgehend unterschätzt wird.

Vor allem der Niedergang des ehemaligen Energieriesen Enron Corp. gilt als Muster- beispiel für das Ausmaß wirtschaftskrimineller Handlungen, weil es nicht nur ein öko- nomisches, sondern auch ein ethisches Desaster darstellte. Das Unternehmen war in einen gewaltigen Bilanzskandal verstrickt, in dem Aktionäre, Banken und Pensions- fonds einen immensen Schaden erlitten. Über viele Jahre hinweg hatte Enron ein riesi- ges Geflecht von undurchsichtigen Partnerfirmen aufgebaut, in dem es die gesamten Verluste an diese auslagerte und die nicht existierenden Gewinne in die eigene Bilanz aufnahm. Die Manipulation flog auf und ging in die Geschichte des größten amerikani- schen Insolvenzverfahrens ein.

Speziell dieses Szenario zeigt zum einen die Brisanz des Tabu-Themas auf und zum anderen, wie exorbitant schnell ein Schaden durch wirtschaftskriminelle Handlungen in die Höhe wachsen kann.

Oftmals führen ein mangelndes Problem- und Unrechtsbewusstsein bei Mitarbeitern sowie fehlende Kontroll- und Präventionsmaßnahmen in Unternehmen zu einer Verkettung missratener Zustände.1 Eine zunehmende Komplexität des Unternehmensumfelds, eine Vernachlässigung der Sozialkontrolle aber auch Deregulierungsmaßnahmen seitens der Politik haben ebenfalls einen negativen Einfluss auf Fraud- oder ComplianceRisiken.2 Vorbehalte gegenüber Anti-Fraud- oder Compliance-Maßnahmen gehen in vielen Fällen einher mit einer fehlenden Unternehmenskultur.3

Tatsache ist, dass Unternehmen, die in wirtschaftskriminelle Handlungen involviert sind, nicht nur kostspielige Gerichtsprozesse oder hohe Bußgelder zu erwarten haben, sondern auch verheerende immaterielle Folgeschäden hinsichtlich des Images hinneh- men müssen.

Konsequenzen wie Reputationsverluste, Gefährdung von Geschäftsbeziehungen oder negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter sind unberechenbar. Fälle wie Enron zeigen, dass durch derartig fahrlässiges Verhalten nicht nur die Gefahr einer schweren Unternehmenskrise besteht, sondern dies gleich eine vollständige Unternehmensauflösung zur Folge haben kann.

Doch wie lässt sich ein solches Szenario verhindern und wie werden ganzheitliche sowie integrierte Präventionsmaßnahmen im Unternehmen gestaltet? Die Einführung und das Betreiben eines wirksamen Anti-Fraud-Management-Systems (AFM) könnte in dieser Hinsicht ein realisierbares Lösungskonzept darstellen.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es herauszuarbeiten, ob Präventionsmaßnahmen innerhalb eines Anti-Fraud-Management-Systems die geschilderte Problemsituation verhindern. Um zunächst zum Ausdruck zu bringen, warum entsprechende Präventionsmaßnahmen gegen Wirtschaftskriminalität für Unternehmen immer bedeutender werden, werden die Ursachen der themenbezogenen Problemfelder näher analysiert. An dieser Stelle stehen Täter und deren Motive, die Entstehung der wirtschaftskriminellen Handlungen sowie die Schäden durch Wirtschaftsdelikte in Kapitel zwei deutlich im Fokus. Mit Hilfe ver- schiedener Studien und Statistiken wird hervorgehen, wie Unternehmen sich aktuell zu diesem Thema positionieren sowie welche Maßnahmen und Trends zukünftig, auch unter Beachtung politisch-rechtlicher Einflussfaktoren, erwartet werden dürfen. Im dritten Kapitel werden mögliche Komponenten eines präventiv ausgerichteten Anti- Fraud-Management-Systems zusammengetragen und inhaltlich diskutiert, welche Po- tenziale sich mit den Instrumenten der Risikosteuerung erzielen lassen. Unternehmens- interne und -externe Einflussfaktoren werden auf Wirksamkeit analysiert. Darauf aufbauend findet am Beispiel des Siemens-Konzerns, den in ähnlicher Form ein medienwirksamer Korruptionsskandal einholte, eine Auswertung statt, um aufzuzeigen, wie die angewandten Instrumente in der Praxis aussehen könnten und worauf verstärkt der Fokus gelegt wird. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2. Wirtschaftskriminalität in Unternehmen

2.1. Definition und Abgrenzung

Wirtschaftskriminalität ist scheinbar derart komplex und dynamisch, dass sich nicht einmal die Wissenschaft bisweilen auf eine einheitliche Definition einigen konnte. Ebenso wenig lässt sich eine realistische Dunkelziffer des Ausmaßes von wirtschafts- kriminellen Handlungen korrekt benennen. Nachfolgend werden daher Begrifflichkeiten erläutert, um dem Leser eine Übersicht über die komplexen Zusammenhänge zu offerie- ren.

In der Literatur wird der Begriff Wirtschaftskriminalität häufig als „interdisziplinäres Phänomen“4 bezeichnet.5 Dies bedeutet, dass die Herangehensweise an das Phänomen Wirtschaftskriminalität eine Betrachtung aus mehreren Blickwinkeln erfordert. So müs- sen wie beim sogenannten „Mehrbrillenprinzip“6, verschiedene Perspektiven und Erläu- terungen aus den Bereichen der Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie, Ethik und dem Strafrecht herangezogen werden.7 Da eine einheitliche Bestimmung einer Begriffs- definition nahezu unmöglich scheint, einigten sich Experten auf ein Indikator-Modell. Dieses Indikator-Modell zählt eine Reihe konkreter Indizien auf, die sich zu einem zu- treffenden Sachverhalt zusammenfügen. Peemöller listet in seinem Werk in diesem Zu- sammenhang dazu nachfolgende Standpunkte auf:

- Es liegt ein Verstoß gegen eine Rechtsnorm vor (Tatbestandsmäßigkeit).
- Das Verhalten beinhaltet einen Vertrauensmissbrauch: das Grundprinzip des „Treu und Glaubens“ im Geschäftsverkehr wird verletzt.
- Das Opfer wird vom Täter als solches nicht oder nur in eingeschränkter Form wahrgenommen („Verflüchtigung der Opfereigenschaften“).
- Dem Verhalten liegt betriebswirtschaftliches Fachwissen zugrunde.
- Das Handlungsziel soll nicht primär durch physische Gewalt erreicht werden („keine Gewaltanwendung“).8

Lässt sich eine Vielzahl dieser aufgeführten Indizien feststellen, kann das Vorliegen von Wirtschaftskriminalität demnach bestimmt werden.9 Die Schwierigkeit einer einheitli- chen Eingrenzung des Begriffs zeigt sich allein daran, dass zum Beispiel auch der Ge- setzgeber zwar ein zusammengefasstes Strafregister für Wirtschaftsstraftaten führt, den Begriff allerdings abschließend nicht konkret definiert. Ebenso sind dort Delikte wie die private Steuerhinterziehung gelistet, die jedoch kaum eine Rolle für Unternehmen spie- len dürften.10 KPMG kam der Versuchung einer Begriffsdefinition nach mit der Formu- lierung, dass sie „Wirtschaftskriminalität bzw. wirtschaftskriminelle Handlungen im Folgenden unter Straftaten und Ordnungswidrigkeiten verstehen, bei denen das in der Wirtschaft vorhandene Vertrauensprinzip missbraucht und eine Schädigung des Unter- nehmens beabsichtigt oder billigend in Kauf genommen wird“.11 Die Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) klassifiziert beispielsweise die verschiedenen For- men der Wirtschaftskriminalität in die Kategorien „Corruption“ (Korruption und Be- stechung), „Asset Misappropriation“ (Vermögensunterschlagung bzw. Veruntreuung) und „Financial Statement Fraud“ (manipulative bzw. betrügerische Darstellungen im Jahresabschluss).12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Fraud Tree

(eigene Darstellung in Anlehnung an ACFE (2014), S. 11.)

Der Begriff Fraud bedeutet ins Deutsche übersetzt Betrug, List, Täuschung oder Unter- schlagung und wird in dieser Arbeit synonym mit dem Ausdruck Wirtschaftskriminali- tät verwendet.13 Auch tritt der Begriff Korruption immer wieder im Zusammenhang mit Wirtschaftskriminalität auf. Das Kernelement der Korruption stellt mehr oder weniger das Ausnutzen einer Machtposition für den persönlichen Vorteil dar, bei dem gesetzli- che Regelungen oder moralische sowie ethische Maßstäbe missachtet werden. Darunter fallen zum Beispiel institutionalisierte Bestechungen, Zahlungen von Schmiergeldern oder Erpressung.14

Erste Ansätze einer Eingrenzung des Themengebiets gingen von dem USamerikanischen Soziologen Edwin H. Sutherland aus. Aus seiner Veröffentlichung von 1930 entstand der Begriff „white collar crime“15 und bot somit erstmalig den historischen Ausgangspunkt zur Diskussion über Wirtschaftskriminalität. Dieser Begriff bezog sich auf Personen mit hohem sozialem Ansehen, die Straftaten im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit verübten.16 Diese Formulierung erweist sich gegenwärtig allerdings nicht mehr als zeitgemäß, weil auch Täter unterer Hierarchiestufen, im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit Wirtschaftsdelikte begehen könnten.

Nach aktueller Sichtweise ist dies zu eng gefasst und eine derartige Bezeichnung würde mittlerweile eher unter den Ausdruck „Top Management Fraud“17 fallen, welcher in Kapitel 2.2 noch differenzierter erläutert wird. Auch setzten sich die Synonyme „occu- pational crime“18 oder „corporate crime“19 im angelsächsischen Raum durch, die eine noch differenziertere Erläuterung liefern.20 Beide Begriffe haben einen deutlichen Be- zug zur Wirtschaft. Corporate Crime umfasst die Unternehmens- bzw. Verbandskrimi- nalität.21 Dieser Bezeichnung werden kriminelle Handlungen, die zu Gunsten des Un- ternehmens, auch oft unter Vortäuschung einer wirtschaftlichen Betätigung, verübt wer- den, zugeordnet. Delikte dieser Art sind Steuerhinterziehungen, Bilanzierungsdelikte, Schmiergeldzahlungen bei öffentlichen Projekten oder Preisabsprachen mit anderen Wettbewerbern einer Branche.22 Bei Occupational Crime steht hingegen die persönliche Bereicherung im Vordergrund. Der Begriff stellt die Mitarbeiterkriminalität dar, die sich gegen bzw. zu Lasten des Unternehmens richtet.23 In der deutschen Literatur ist speziell dieser Begriff unter der Bezeichnung „Dolose Handlungen“24 zu finden. Die beabsich- tigten Verstöße werden als vorsätzliche Taten bezeichnet, bei denen Unternehmen ver- mögensrechtliche Schäden erleiden, die meist zu Gunsten der Mitarbeiter ausfallen und der eigenen persönlichen Bereicherung dienen.25

In vielen Fällen werden dolose Handlungen allerdings auch zum Vorteil des Unterneh- mens unternommen. Stark anzuzweifeln ist jedoch, ob sich ein Unternehmen mit wirt- schaftskrimineller Neigung langfristig erfolgreich positionieren kann.26 Bemerkenswerterweise hat Deutschland im Vergleich zu anderen westeuropäischen Staaten eine überdurchschnittlich hohe Delikthäufigkeit vorzuweisen.27 Dies könnte damit zusammenhängen, dass deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich eher über ein schlecht bis mittelmäßig ausgebautes Präventions- und Kontrollumfeld verfü- gen.28 Daraus resultiert hinsichtlich dessen ein dringender Handlungsbedarf für Unter- nehmen, da gerade die deutsche Wirtschaft, aufgrund ihrer export- und innovationsori- entierten Ausrichtung und der zunehmenden Globalisierung, mit immer unübersichtli- cheren Fraud-Risiken konfrontiert wird.29

2.2. Täter und Motive

"Der typische Täter ist männlich. Er ist entweder langjähriger Angehöriger des eigenen Unternehmens oder steht in einer Geschäftsbeziehung zum geschädigten Unternehmen. Externe Täter sind eher in Führungspositionen zu finden."30

Diese exakte Täterbeschreibung verfassten die Autoren der Studie Wirtschaftskriminali- tät und Unternehmenskultur 2013 von PwC. Auffallend ist eine steigende anteilige Ten- denz interner Täter bei gravierenden Wirtschaftsdelikten. Die Autoren begründen dies jedoch hauptsächlich als logische Konsequenz, da aufgrund des zunehmenden Einsatzes von Präventions- und Kontrollmaßnahmen signifikant mehr Fraud-Fälle aufgedeckt werden.31

KPMG konnte bei einer Befragung von Großunternehmen aus dem Jahre 2012 heraus- filtern, wie das Verhältnis zwischen in- und externen Tätern ist. Laut der Studie ließen sich 48 Prozent unternehmensinterne (eigene Mitarbeiter) sowie 33 Prozent externe Tä- ter (Lieferanten, Kunden oder sonstige Unternehmenspartner) festhalten. 19 Prozent der internen und externen Täter handeln gemeinsam.32 In der Fachsprache nennt man diese Art von Zusammenarbeit, bei der zum Beispiel Fehldarstellungen im Jahresabschluss bewirkt werden, „Kollusion“33.34 Der überwiegende Teil zählt zum gewöhnlichen Mitarbeiterstamm, während hingegen Täter in leitender Position mit Managementfunktion sowie das Top-Management eine deutlich niedrigere Verhältniszahl aufweisen.35 In der angloamerikanischen Literatur wird vorzugsweise zwischen den Begriffen „Management Fraud“36 und „Employee Fraud“37 unterschieden.

Zu den gängigsten Managementdelikten, die ersterem zugeordnet sind, zählen überwie- gend Bilanzdelikte sowie Falschinformationen der Jahresabschlussadressaten. Delikte auf Mitarbeiter-Ebene sollten zwar nicht ignoriert bleiben, allerdings sind deren Aus- wirkungen bei Weitem nicht so verhängnisvoll wie Delikte von Mitarbeitern der höchs- ten Hierarchiestufe des Unternehmens. Der Begriff „Management Override“38 beinhal- tet das Umgehen bestehender interner Kontrollen des Unternehmens von hoch angestell- ten Mitarbeitern, was in den meisten Fällen mit ihrer Machtposition und deren Verfü- gungsgewalt zusammenhängt.

Diese Erkenntnis ist zunächst sehr hilfreich, um die Frage beantworten zu können, wo sich das größte Risikopotenzial im Unternehmen verbirgt. Danach kann eine entspre- chende Auswahl der effizientesten Instrumente getroffen werden.39 Eine Übersicht über die Relation zwischen Hierarchiestufe des Täters und des verur- sachten Schadens bietet Abbildung 2. Es besteht ein deutlicher Zusammenhang zwi- schen Hierarchiestufe des Täters und der Schadenshöhe im Einzelfall. Die Abbildung bezieht sich auf den internen Täterkreis des Unternehmens. Unbestritten lässt sich feststellen, dass Täter auf höchster Rangstufe zwar verhältnismäßig weniger Straftaten begehen, allerdings durch deren weitreichende Kompetenzen einen weitaus höheren Schaden verursachen als Mitarbeiter mittlerer bzw. unterer Rangebene.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Top Management Fraud und Employee Fraud

(eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmann (2008), S. 59.)

Mit Verweis auf eine PwC-Studie aus dem Jahr 2005, ergibt sich eine erschreckende Erkenntnis hinsichtlich der Sanktionierung von Mitarbeitern auf Top-Management- Ebene. Bemerkenswerterweise werden vornehmlich jene großzügig behandelt, während „der kleine Mann“ vorschriftsmäßig belangt wird.41

Die herkömmlichste Begründung dafür ist, dass Top-Manager in entsprechenden Kreisen verkehren und enge private Beziehungen zu Führungspersönlichkeiten in Politik und Wirtschaft pflegen. Darüber hinaus werden Glaubwürdigkeit und Seriosität zum größten Teil zusätzlich durch großzügige finanzielle Engagements im sozialen oder kulturellen Bereich untermauert.42

Ebenso aufschlussreich ist die Erkenntnis der befragten Unternehmen hinsichtlich des Motivs. Diese gilt, mit Vermerk von den Autoren der Studie, zwar nicht unbedingt als deckungsgleich mit den Ursachen aus Täterperspektive, aber das mangelnde Unrechtsbewusstsein ist vermeintlich der dominierende Grund doloser Handlungen. Auch spielen eine mangelhafte Sanktionierung von Fehlverhalten sowie fehlende bzw. mangelhafte Kontrollen eine entscheidende Rolle.43

Das erste und bekannteste Modell aus dem Werk „Other People’s Money“ ist sicherlich, wie in Abbildung 3 dargestellt, das sogenannte „Kriminalitätsrisikomodell“44 oder auch „Fraud-Triangle“45 von Donald R. Cressey aus den 1940er Jahren. Dieses Modell konstruiert drei entscheidende Faktoren, die maßgeblich für die Entstehung von Wirtschaftskriminalität verantwortlich sind.46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Fraud Triangle

(eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmann (2008), S. 205.)

Hervorzuheben ist, dass generell eine ausgewogene Balance zwischen allen drei Faktoren herrschen muss, damit alle Kriterien gleichzeitig erfüllt sind.47 Dies bedeutet, dass die drei Komponenten in einem dynamischen und interaktiven Verhältnis zueinander stehen.48 Um Fraud zu begehen, muss sich für den Täter eine „Gelegenheit“49 ergeben. Die Hauptursachen sind fast immer fehlende bzw. ineffiziente Kontrollen.50 Fälle in der Vergangenheit zeigten auf, dass auch unüberschaubare Unternehmensstrukturen oder fehlende interne Prüfungsinstanzen mit dafür verantwortlich waren.51

Unter „Motivation“52 oder „Anreiz“53 fallen wirtschaftskriminelle Handlungen, die sich in der Regel aus finanziellen oder persönlichen Gründen ereignen. Ohne Zweifel haben Unternehmen prinzipiell bei derartigen Motivgründen zunächst relativ wenig Einfluss, präventiv zu handeln. Allerdings zeigten sich bereits Fälle in der Praxis, bei denen es gerade die Unternehmen waren, die beispielweise durch die Gewährung einer alleinigen Steuerung über Umsatzzahlen von Vertriebsmannschaften in korruptionsanfälligen Märkten falsche Anreizstrukturen setzten.54

Die Kriterien „Rechtfertigung“55 bzw. „Einstellung“56 beinhalten das Neutralisieren des schlechten Gewissens durch typische Begründungsmerkmale, wie zum Beispiel „Es steht mir zu!“.57 In gleicher Art und Weise kann die vorgelebte Unternehmenskultur der Hauptgrund dieser Verhaltensform sein.58

Ziel sollte im Großen und Ganzen die maximale Reduktion der entscheidenden Entste- hungsgründe von Wirtschaftskriminalität sein. Insbesondere das Gelegenheitsmuster bietet einem Unternehmen ausreichend objektive Handlungsmöglichkeiten. Jedoch sollte keine Übertreibung beim Aufrüsten von Kontrollmaßnahmen erfolgen, da dies mitunter negative Auswirkungen auf Vertrauen und Motivation für „gute“ Arbeit zur Folge haben könnte.59

2.3. Schäden durch Wirtschaftsdelikte

Das Bundeskriminalamt fasst jährlich ein Bundeslagebild über Wirtschaftskriminalität in gestraffter Form zusammen, um aktuelle Erkenntnisse und Entwicklungen zusam- menzutragen. Die Daten entstammen der Polizeilichen Kriminalstatistik (PKS), mit dem nennenswerten Verweis, dass das Dunkelfeld unmöglich einzuschätzen ist. Im aktuellen Fünfjahresvergleich ist ein deutlicher Rückgang der Wirtschaftskriminali- tät zu erkennen. Die Wirtschaftskriminalität sank von 2012 auf 2013 mit 12 Prozent und reiht sich damit, wie in der Abbildung "Fallentwicklung Wirtschaftskriminalität 2009 - 2013" deutlich erkennbar, weit unter den Mittelwert der letzten 5 Jahre ein.60

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Fallentwicklung WK 2009-2013

(Bundeslagebild Statistik entnommen aus Bundeskriminalamt (2013), S. 5)

Bemerkenswert ist ebenfalls der deutliche Rückgang von Betrugsfällen (-20 Prozent), während sich ein deutlicher Anstieg im Bereich der Betrug und Untreue im Zusammenhang mit Kapitalanlagen registrieren lässt (+27 Prozent). Gleiches gilt bei Anlagen- und Finanzierungsdelikten (+17 Prozent). Hier stellt sich die Frage, ob nicht lediglich eine Verschiebung der Möglichkeiten, Delikte zu begehen, stattfand und die Täter geschickter wurden oder ein neues "Geschäftsfeld" ausfindig machen konnten.

Auch der Trend der Fallentwicklung könnte demnach leicht anzuzweifeln sein, da möglicherweise auch das Dunkelfeld gewachsen ist, welches indirekt mit der Interessenlage der Opfer zusammenhängen könnte. Die mediale Aufmerksamkeit ist in puncto Wirtschaftskriminalität stark angestiegen und die Befürchtung vor Imageverlusten der Unternehmen aller Voraussicht nach zu groß geworden, um eigene Fälle melden zu wollen.61 Eine KPMG-Studie von 2006 bekräftigt jedenfalls diese Sichtweise, da die befragten Unternehmen damals bereits schätzten, dass 83 Prozent der Fälle grundsätzlich unentdeckt blieben. 62 Prozent der Unternehmen waren der Meinung, dass das Ausmaß von Wirtschaftskriminalität zukünftig zunehmen wird.62

Eine wesentlich aktuellere PwC-Studie von 2013 übermittelt demgegenüber eher die Tendenz, dass die Phase des Kontrollparadoxes überwunden sei und allmählich der Beginn der Präventionsphase, aufgrund der Zunahme von Kontroll- und Präventionsmaßnahmen sowie der wachsenden Sensibilität in den Unternehmen mehr Delikte aufzudecken, erfolgt. Da jedoch niemand die Dunkelziffer annähernd benennen kann, bleibt diese Frage letztendlich unbeantwortet.63

Der Schaden ist laut der Polizeilichen Kriminalstatistik im Gegensatz zur gesunkenen Fallentwicklung im Fünfjahreswert konstant. Die Schadenssumme von 3,82 Milliarden Euro liegt, wie in Abbildung 5 zu erkennen, leicht unter dem Mittelwert der letzten fünf Jahre und verursacht damit weiterhin knapp die Hälfte des in der Polizeilichen Krimi- nalstatistik ausgewiesenen Gesamtschadens in Höhe von rund 8 Milliarden Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Schadensentwicklung WK 2009-2013

(Bundeslagebild Statistik entnommen aus Bundeskriminalamt (2013), S. 6)

Ferner sind noch die schwerwiegenden nicht quantifizierbaren immateriellen Schäden mit einzubeziehen. Darunter fallen Wettbewerbsverzerrungen, gesundheitliche Schädigungen bei Verbrauchern oder die nicht unerheblichen Reputationsverluste der Unternehmen. In Anbetracht dessen sollte stets ein wachsendes politisches und unternehmerisches Interesse annehmbar sein, strategische Präventionsmaßnahmen gegen Wirtschaftskriminalität einzusetzen.64

Mit 32 Prozent machen Wirtschaftsdelikte zwar nur ein Drittel der direkten Schäden innerhalb der Wirtschaftskriminalität aus (PwC-Studie 2013), allerdings verursachen sie mit durchschnittlichen 20,08 Millionen Euro mit Abstand den höchsten finanziellen Schaden. Wird der Durchschnitt aller Delikttypen von 3,19 Millionen Euro in Relation gesetzt, so lässt sich feststellen, dass gerade Delikte in den Bereichen Produktfälschungen, Verstöße gegen Marken- und Patentrecht oder wettbewerbswidrige Absprachen einer erhöhten Aufmerksamkeit bedürfen. Dies lässt sich auch im Hinblick auf die Auswahl entsprechender Präventionsmaßnahmen als geeignete Übersicht bestimmen, um den Handlungsbedarf gezielter einschätzen zu können.65

Werden indirekte Schäden statistisch mit beachtet, so lässt sich auch hier ein gravieren- der Schaden durch Wettbewerbsdelikte verzeichnen. Namentlich werden vorzugsweise der Verlust der Reputation sowie die negative Beeinträchtigung auf Geschäftsbeziehun- gen genannt. Zu einer starken Belastung führen auch Vermögensdelikte und Kartell- rechtsverstöße, die insbesondere durch finanzielle und zeitliche Aufwendungen auf- grund der Aufarbeitung der Fälle entstehen.66 KPMG wagte 2006 eine vorsichtige Schätzung des Dunkelfeldes über einen volkswirtschaftlichen Gesamtschaden im dreistelligen Milliarden-Euro-Bereich.67 Ein volkswirtschaftlicher Gesamtschaden lässt sich auch deswegen kaum verlässlich errechnen, da dies eine exakte und einheitliche Definition von Wirtschaftskriminalität voraussetzt.68

Zu den verheerendsten Folgen für Unternehmen, die in Fraud-Fälle verwickelt sind, zählen der Ausschluss vom Wettbewerb bei öffentlichen Aufträgen oder dem Verbot der Ausübung ihres Gewerbes. Am meisten fürchten sich Unternehmen jedoch vor dem folgenschweren Imageschaden durch negative Schlagzeilen in der Presse.69

2.4. Politisch-rechtliche Einflussfaktoren

Treibende Einflussfaktoren für Compliance-, Anti-Fraud- oder Antikorruptionsmaß- nahmen sind vor allem politisch-rechtliche Richtlinien. In diesem Kapitel werden die verschiedenen Gesetze und Richtlinien behandelt, die auf unterschiedlichster Art und Weise den Zweck der Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität verkörpern. Klassischerweise wird dem staatlichen Souverän genau diese Rolle zugeteilt. Politik und Gesetzgebung, so die öffentliche Meinung, haben die Aufgabe, geeignete Gesetze zu verabschieden, die den Schutz vor Missbrauch und Zerstörung durch einzelne ge- währen sollten.70

Es gibt Grund zur Annahme, dass sich Unternehmen mit Antikorruptionsprogrammen Wettbewerbsnachteile gegenüber nicht integren Unternehmen schaffen. Dagegen steuern jedoch vermehrt Initiativen der Weltbank sowie von Transparency International, die durch Integritätsvereinbarungen eine kollektive Prävention ermöglichen wollen. Hier gilt es, sich als Unternehmen zu beteiligen.71

Im amerikanischen Raum leistet der Foreign Corruption Practices Act (FCPA) einen beachtlichen Teil zur Korruptionsbekämpfung. Das amerikanische Bundesgesetz von 1977 verpflichtet börsennotierte Unternehmen, korrekt und willkürfrei zu dokumentieren. Es soll vornehmlich illegale Zahlungen unterbinden und die Unternehmen zur gewissenhaften Buchführung verpflichten.72

[...]


1 Vgl. KPMG (2012b), S. 26.

2 Vgl. Heißner (2014), S. 29 ff.

3 PwC (2013), S. 49 ff.

4 Peemöller (2005), S. 20.

5 Vgl. Peemöller (2005), S. 20.

6 Hofmann (2008), S. 60.

7 Vgl. Hofmann (2008), S. 60 f.

8 Peemöller (2005), S. 20.

9 Vgl. Peemöller (2005), S. 20.

10 Vgl. KPMG (2012a), S. 5.

11 KPMG (2012a), S. 5.

12 ACFE (2014), S. 11.

13 Vgl. Knabe et al. (2004), S. 1057.

14 Vgl. Quentmeier (2012), S. 60.

15 Schuchter 2012, S. 39

16 Vgl. Schuchter (2012), S. 38 ff.

17 KPMG (2012a), S. 5.

18 KPMG (2012a), S. 5.

19 KPMG (2012a), S. 5.

20 Vgl. KPMG (2012a), S. 5.

21 Vgl. Techmeier (2012), S. 16 ff.

22 Vgl. Löhr und Burkatzki (2008), S. 12.

23 Vgl. Techmeier (2012), S. 16 ff.

24 Hinz (2010), S. 6 f.

25 Vgl. Hinz (2010), S. 6 f.

26 Vgl. Hofmann (2008), S. 58.

27 Vgl. PwC (2007), S. 10.

28 Vgl. PwC (2007), S. 54.

29 Vgl. PwC (2007), S. 54.

30 PwC (2013), S. 79.

31 Vgl. PwC (2013), S. 79 f.

32 Vgl. KPMG (2012b), S. 26.

33 Peemöller (2005), S. 27.

34 Vgl. Peemöller (2005), S. 27.

35 Vgl. KPMG (2012b), S. 26.

36 Peemöller (2005), S. 27.

37 Peemöller (2005), S. 27.

38 Peemöller (2005), S. 27.

39 Vgl. Peemöller (2005), S. 27.

40 Vgl. Hofmann (2008), S. 59.

41 Vgl. Hofmann (2008), S. 59 f.

42 Vgl. Peemöller (2005), S. 140.

43 Vgl. KPMG (2012b), S. 26.

44 Schuchter 2012, S. 64

45 Schuchter 2012, S. 64

46 Vgl. Schuchter (2012), S. 64 f.

47 Vgl. KPMG (2012a), S. 7.

48 Vgl. Hinz (2010), S. 12.

49 KPMG (2012a), S. 7.

50 Vgl. KPMG (2012a), S. 7.

51 Vgl. Hinz (2010), S. 12.

52 KPMG (2012a), S. 7.

53 Hofmann (2008), S. 59.

54 Vgl. KPMG (2012a), S. 7.

55 KPMG (2012a), S. 7.

56 Hofmann (2008), S. 59.

57 Vgl. Knabe et al. (2004), S. 1058.

58 Vgl. KPMG (2012a), S. 7.

59 Vgl. KPMG (2012a), S. 7 f.

60 Vgl. Bundeskriminalamt (2013), S. 5 f.

61 Vgl. Bundeskriminalamt (2013), S. 5 f.

62 Vgl. KPMG (2006), S. 7.

63 Vgl. PwC (2013), S. 16.

64 Vgl. Bundeskriminalamt (2013), S. 6 f.

65 Vgl. PwC (2013), S. 67 f.

66 Vgl. PwC (2013), S. 68 f.

67 Vgl. KPMG (2012a), S. 5.

68 Vgl. KPMG (2012a), S. 5.

69 Vgl. Ernst & Young (2008), S. 10.

70 Vgl. Löhr und Burkatzki (2008), S. 13.

71 Vgl. PwC (2011), S. 32 f.

72 Vgl. Peemöller und Kregel (2010), S. 69 f.

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Anti-Fraud-Management als strategische Präventionsmaßnahme gegen Wirtschaftskriminalität
Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
61
Katalognummer
V305622
ISBN (eBook)
9783668035843
ISBN (Buch)
9783668035850
Dateigröße
639 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Compliance, Wirtschaftskriminalität, Anti-Fraud-Management, Fraud, Prävention, Red Flagging Management, Interne Kontrollsysteme, Hinweisgebersysteme, Interne Revision, Siemens AG, Korruption, Foreign Corruption Practices Act, UK-Bribery Act, Sarbanes-Oxley Act, Bilanzdelikt, Bilanzmanipulation, Deutscher Corporate Governance Kodex, Risikomanagement, Integrität, ethische Kodizes, Unternehmenskultur, Code of Conduct, UN Global Compact, Red Flags, Fraud-Triangle, Internal Control, Committee of Sponsoring Organizations, COSO, Enterprise Risk Management-Framework, Management Override, Whistleblowing, Abschlussprüfer, Bilanzskandal, Fraud Tree
Arbeit zitieren
Michael Stieler (Autor), 2015, Anti-Fraud-Management als strategische Präventionsmaßnahme gegen Wirtschaftskriminalität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305622

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