Potenziale des Online-Lebensmittelhandels in Deutschland. Eine Untersuchung anhand der Abonnement-Konzepte führender Anbieter

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen essenzieller Fachbegriffe
2.1Lebensmittel
2.2Handel
2.2.1Einzelhandel
2.2.2Lebensmitteleinzelhandel (LEH)
2.3E-Commerce
2.4Online-Lebensmittelhandel
2.5Multi-, Cross- und Omni-Channel-Retailing

3 Online-Lebensmittelhandel: Status Quo in Deutschland

4 Aktuelle Herausforderungen im Online-Lebensmittelhandel
4.1Allgemein
4.2Logistikabwicklung
4.3Vorgaben des Gesetzgebers

5 Unterschiedliche Ausprägungen des Online-Lebensmittelhandels
5.1Online-Supermärkte
5.1.1Rewe-Online
5.1.2Allyouneed Fresh
5.1.3Gourmondo
5.2(Mass-)Customization-Anbieter
5.2.1Mymuesli
5.2.2Chocri
5.3Abonnement-Anbieter
5.3.1HelloFresh
5.3.2Kochabo
5.3.3Kochzauber

6 Analyse der vorgestellten Abonnement-Anbieter
6.1Bekanntheitsgradmessung
6.2Die Kaufentscheidung
6.3Testbestellungen
6.3.1HelloFresh
6.3.2Kochabo
6.3.3Kochzauber

7 Schlussfolgerungen

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang
9.1Umfrage 1: Umfrage zur Marken- und Logobekanntheit von Abonnement-Anbietern im Online-Lebensmittelhandel
9.2Umfrage 2: Online-Lebensmittelhandel in Deutschland

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: HelloFresh-Startseitenbewertung

Abbildung 2: Kochabo-Startseitenbewertung

Abbildung 3: Kochzauber-Startseitenbewertung

Abbildung 4: Verbrauchergründe gegen Online-Lebensmittelhandel

Abbildung 5: HelloFresh-"Kochbox"

Abbildung 6: HelloFresh Temperaturmessung

Abbildung 7: Kochabo-"Kochbox"

Abbildung 8: Beschädigte Paprika bei Kochabo

Abbildung 9: Kochzauber-"Kochbox"

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Markenbekanntheit führender Abonnement-Anbieter

Tabelle 2: Logobekanntheit führender Abonnement-Anbieter

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Lebensmittelhandel ist in Deutschland seit Jahren überwiegend gesättigt und zählt mit einem Gesamtumsatz (2013) in Höhe von 175 Milliarden Euro zu einem der wichtigsten Wirtschaftszweige des Landes (EY, 2014, S. 7).

Mehrere Studien und Experten prognostizieren das Bevorstehen einer Verschiebung des Lebensmitteleinzelhandels vom stationären zum digitalen Handel in Deutschland. Lediglich über das Ausmaß des Wandels sowie über dessen Eintrittszeitpunkt wird rege diskutiert. Es handelt sich hierbei keineswegs um reine Spekulation, sondern wird anhand einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren erkennbar. So gehen beispielsweise 36% der Befragten einer repräsentativen Umfrage von EY davon aus, dass sie in Zukunft mehr Lebensmittel über das Internet beziehen werden (2014, S. 10). Darüber hinaus werden immer mehr Konzepte entwickelt, Lebensmittel erfolgreich über das Internet zu vertreiben. Ein erfolgreiches Konzept zur digitalen Vermarktung von Lebensmitteln in Deutschland könnte das sogenannte Abonnement-Konzept darstellen. Hierbei versendet der Anbieter regelmäßig (in Form eines wiederkehrenden Abonnements) „Lebensmittel-Boxen“ an den Kunden. Mit dem Titel „Potenziale des Online-Lebensmittelhandels in Deutschland – Eine Untersuchung anhand der Abonnement-Konzepte führender Anbieter“ findet eine Spezialisierung auf das er­wähnte Konzept statt. Dabei soll besonders auf den Aspekt der Bestellwahrscheinlich­keit eingegangen werden. In diesem Zusammenhang lautet die zu untersuchende Forschungsfrage „Welche Kriterien beeinflussen die (wiederkehrende) Bestellwahr­scheinlichkeit bei Abonnement-Anbietern im Online-Lebensmittelhandel in Deutschland?“. Ferner soll die aufgestellte Hypothese, „Endverbraucher geben für einen Lebensmittelwarenkorb mehr Geld aus, wenn er ihnen im Rahmen eines Abonnement-Konzepts verkauft wird“, überprüft werden. Dafür wurden zwei onlinebasierte Umfra­gen sowie etliche Testbestellungen durchgeführt, um etwaige Kundenpräferenzen sowie die Bestellabwicklung (inklusive Einhaltung der Kühlkette) der Anbieter analysieren zu können.

Um ein besseres Verständnis zu gewährleisten, werden einleitend essenzielle Fach­begriffe zu den Themengebieten „Lebensmittel“ und „Handel“ erörtert und die Zusammen­hänge aufgezeigt. Anschließend wird der Status Quo des Online-Lebensmittelhandels in Deutschland dargestellt. Darauf aufbauend widmet sich ein weiteres Kapitel den aktuellen Herausforderungen innerhalb der Branche. Hierzu zählen neben allgemeinen Herausforderungen, wie die onlinebasierte Vermarktung von Obst und Gemüse, auch die Logistikabwicklung und die Einhaltung gesetzlicher Rahmen­bedingungen. Ferner wird ein umfassender Eindruck der unterschiedlichen Aus­prägungen des Online-Lebensmittelhandels vermittelt. Dazu zählen differenzierte Online-Supermärkte (insbesondere Rewe-Online, Allyouneed Fresh und Gourmondo), sogenannte (Mass-)Customization-Anbieter (insbesondere Mymuesli und Chocri) sowie die im Fokus stehenden Abonnementdienstleister (insbesondere HelloFresh, Kochabo und Kochzauber). Im Anschluss erfolgt eine dreistufige Analyse der vorgestellten Abonnement-Anbieter. In der ersten Stufe findet eine Bekanntheitsgradmessung (unter anderem auf Basis einer onlinebasierten Umfrage) statt. Die Untersuchung der Kaufentscheidung ist Hauptbestandteil des zweiten Unterpunkts und basiert auf der, zu Beginn erwähnten, zweiten Umfrage. Abrundend findet eine Analyse der – bei den Anbietern aufgegebenen – Testbestellungen statt. In den Schlussfolgerungen finden sich die Beantwortung der Forschungsfrage, die Untersuchung der Hypothese sowie erste Handlungsempfehlungen wieder.

2 Definitionen essenzieller Fachbegriffe

Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Erörterungen werden in diesem Kapitel die wichtigsten Definitionen gegeben. Dabei werden die Begriffe den übergeordneten Themengebieten „Handel“ und „Lebensmittel“ zugeordnet. Abschließend erfolgt die zusammenfassende Erklärung des Begriffs „Online-Lebensmittelhandel“.

2.1 Lebensmittel

In der Verordnung Nr. 178/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 28. Januar 2002 wurden Grundsätze des Lebensmittelrechts gesetzlich festgehalten. Demnach sind Lebensmittel „[...] alle Stoffe oder Erzeugnisse, die dazu bestimmt sind oder von denen nach vernünftigem Ermessen erwartet werden kann, dass sie in verarbeitetem, teilweise verarbeitetem oder unverarbeitetem Zustand von Menschen aufgenommen werden.“ (EUR-Lex, 2015a). Neben Wasser gehören auch alle zur Herstellung benötigten Zusatzstoffe der Definition von Lebensmittel an (EUR-Lex, 2015a).

2.2 Handel

Grundsätzlich „[…] ist jeder Austausch von Gütern und Dienstleistungen Handel bzw. Distribution, unabhängig davon, welche Betriebe ihn durchführen“ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2015). Darüber hinaus findet in der Literatur meist eine Unterscheidung zwischen funktionellem und institutionellem Handel statt. Der Ausschuss für Definitionen aus Handel und Distribution differenziert die beiden Ausprägungen wie folgt:

Es handelt sich um funktionellen Handel, „[...]wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelsware), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen“ (2006, S. 27).

„Handel im institutionellen Sinne – auch als Handelsunternehmung oder Handelsbetrieb bezeichnet – umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist“ (2006, S. 27). Wenn ein Unternehmen aus der handelnden Tätigkeit die größte Wertschöpfung erzielt, wird es in der amtlichen Statistik dem Handel zugewiesen (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 27).

2.2.1 Einzelhandel

Auch beim Einzelhandel wird zwischen dem Einzelhandel im funktionellen und im institutionellen Sinne unterschieden. Gleichbedeutend zum allgemeinen Handel liegt Einzelhandel im funktionellen Sinne vor, „[...] wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren) von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzen“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 46).

Einzelhandel im institutionellen Sinne wird äquivalent zur oben angegebenen Definition des Handels im institutionellen Sinne definiert. Ein Unternehmen wird zum Einzelhandel gezählt, wenn es durch den Einzelhandel die größte Wertschöpfung erzielt (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 46).

2.2.2 Lebensmitteleinzelhandel (LEH)

Damit ein Unternehmen als Lebensmitteleinzelhändler gilt, muss es – basierend auf den vorab gegebenen Definitionen – zwei grundsätzliche Bedingungen erfüllen. Zum einen muss das Handelsunternehmen der Definition des Einzelhandels entsprechen und zum anderen muss das Sortiment des Einzelhändlers überwiegend aus Lebensmitteln bestehen. Zusammenfassend lässt sich sagen: „Der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) beschreibt den Absatz von Lebensmitteln [...] an den Endverbraucher“ (Bücher, 2003, S. 23).

2.3 E-Commerce

„Unter elektronischem Handel (E-Commerce, Electronic Commerce) werden diejenigen Transaktionen auf einem Markt verstanden,

- durch die der Austausch von wirtschaftlichen Gütern gegen Entgelt [...] begründet wird (Handel im funktionellen Sinne) und
- bei denen nicht nur das Angebot elektronisch offeriert, sondern auch die Bestellung bzw. die Inanspruchnahme elektronisch unter Verwendung eines computergestützten Netzwerks (insbesondere des Internets) erfolgt“

(Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 24).

2.4 Online-Lebensmittelhandel

Der Online-Lebensmittelhandel beschreibt demnach den Handel von Lebensmitteln über ein computergestütztes Netzwerk. Im Verlauf dieser Arbeit wird der Online-Lebensmittelhandel dem Einzelhandel zugerechnet, da sich die untersuchten Anbieter auf private Endverbraucher spezialisiert haben. Ebenfalls wird der Begriff des computergestützten Netzwerks auf das Internet beschränkt. Die unterschiedlichen Ausprägungen des Online-Lebensmittelhandels werden in den späteren Kapiteln erörtert und voneinander abgegrenzt.

2.5 Multi-, Cross- und Omni-Channel-Retailing

Im Bereich Online-Lebensmittelhandel fallen häufig Begriffe wie Multi-, Cross- oder sogar Omni-Channel(-Retailing). Dieses Unterkapitel befasst sich mit einer klaren Abgrenzung der Begriffe und erläutert deren Bedeutung. Um die einzelnen Fachbegriffe strukturiert abgrenzen zu können, ist vor allem eine Betrachtung der Terminologie der einzelnen Begriffe von essenzieller Bedeutung. Der Katalog E erörtert grundlegend den Begriff des Multi-Channel-Vertriebs. Hier heißt es, dass es sich um einen Multi-Channel-Vertrieb handelt, wenn „[...] ein Unternehmen identische Produkte über mehr als einen Kanal (Vertriebs- oder Distributionskanal, Channel) vertreibt (bspw. Fachhandel, Online-Shop, Katalog-Versandhandel)[...]“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 192). Weiter wird erläutert, dass der „[...] Multi-Channel-Vertrieb des institutionellen Einzelhandels [...] auch als Multi-Channel-Retailing“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 192) bezeichnet wird. Im Multi-Channel-Handel wird wiederholt von den unterschiedlichen Ausprägungen berichtet. Bezogen auf den LEH ist vor allem die nachfolgende Ausprägung zutreffend. „Ursprünglich stationäre Einzelhändler („Brick&Mortar-Anbieter“), die einen zusätzlichen elektronischen Absatzkanal zur Unterstützung des stationären Lead-Channel einrichten („Click&Mortar-Anbieter“), wie u.a.[...] Tengelmann [...]“ (Heinemann, 2012, S. 77). Aus dem ursprünglichen Multi-Channel-Retailing entstand anschließend der Begriff Cross-Channel-Retailing. In dieser Phase werden beide Kanäle bewusst miteinander verbunden. Der Kunde hat nun die Möglichkeit während des Einkaufsprozesses zwischen den Plattformen zu wechseln. Bezogen auf den LEH hat der Kunde die Möglichkeit seinen Warenkorb online zu erstellen, um diesen anschließend stationär abzuholen. Dieses Verfahren wird häufig „Click and Collect“ oder „In-Store Pick Up“ genannt (Meedia GmbH & Co.KG, 2015). „Und dennoch harrt Chross-Channeling [sic!] der Professionalisierung aller Prozessketten. Die Antwort darauf heißt Omni-Channeling[...]“ (Haderlein, 2012, S. 19). Haderlein beschreibt mittels des Schaubilds, dass mit dem Omni-Channeling das Kundenerlebnis seinen aktuellen Höchstpunkt erreicht hat. „[...]Omni-Channel-Retailer sind durch die Verknüpfung aller erdenklichen Touchpoints gewappnet, ihren Kunden eine konsistente Kauferfahrung zu ermöglichen, sie schlicht und ergreifend zufriedenzustellen und zu begeistern: stationär, online, mobil [...] oder auf Social-Media-Plattformen“ (Haderlein, 2012, S. 20). Im späteren Verlauf wird zu beobachten sein, dass der Cross-Channel-Anteil im Online-Lebensmittelhandel immer mehr an Bedeutung gewinnt, jedoch das Omni-Channeling weiterhin eine sehr große Herausforderung im deutschen LEH darstellt.

3 Online-Lebensmittelhandel: Status Quo in Deutschland

Der einleitend erwähnte positive Trend des Online-Lebensmittelhandels in Deutschland wird durch ein Umfrageergebnis der A.T. Kearney manifestiert: „Während im Jahr 2011 bei unserer ersten Untersuchung 18 Prozent der Befragten in Deutschland angaben, zumindest einmal Online-Food-Retailing-Angebote ausprobiert zu haben, stieg der Anteil bis zum Jahr 2013 auf 27 Prozent und erreichte 2014 einen Wert von 38 Prozent. Das entspricht einer Steigerung um rund 113 Prozent in drei Jahren.“ (2015, S. 3). Hierbei scheinen vermehrt Menschen positive Erfahrungen gemacht und einen persönlichen Nutzen am Internetkauf von Nahrungsmitteln gefunden zu haben, da der Anteil wiederkehrender Endverbraucher im Jahr 2014 auf erstmals über 10% angestiegen ist. So finden sich in der A.T. Kearney-Umfrage erstmalig Endverbraucher wieder, die wöchentlich eine Lebensmittelbestellung über das Internet aufgeben (A.T. Kearney, 2015, S. 3). Vorteile an der Online-Bestellung von Lebensmitteln sehen deutsche Endverbraucher besonders in der „Nach-Hause-Lieferung“. Auch die Neugierde auf dieses Konzept sowie eine Kosten- und Zeitersparnis werden von den Befragten einer Studie als Motiv für ihren Online-Lebensmittelkauf genannt (A.T. Kearney, 2015, S. 3) Während diese Zahlen für viele Experten die Anfänge eines Trends zum durchgreifenden Wandel hin zum digitalen Lebensmittelhandel darstellen, gibt es hierzu auch skeptische Stimmen. Eine Umfrage von A.T. Kearney offenbarte die Gründe, warum Verbraucher sich nicht für die Onlinebestellung von Lebensmitteln entscheiden. Ein Großteil der Befragten gab an, dass die Produkte im Internet nicht fühl- und sichtbar sind (60%) und es Unsicherheit bezüglich der Produktqualität (55%) gibt. Viele Befragte sind zudem mit den gewöhnlichen Einkaufsmöglichkeiten zufrieden (ca. 66%). Ferner wird das Fehlen der sofortigen Nutzbarkeit an den ge­kauften Produkten bemängelt (45%) (A.T. Kearney, 2013, S. 5). Dies spricht die logistischen Herausforderungen an, welche durch die besonderen Transporteigenschaften von Lebensmitteln und die hohen Kundenerwartungen entstehen und sowohl von Einzelhändlern, als auch von Transportunternehmen bewältigt werden müssen. Ein Blick auf die deutsche Anbieterlandschaft von Online-Lebensmittelmärkten zeigt die unterschiedliche Herangehensweise einzelner Anbieter an den deutschen Markt sowie die damit verbundenen Herausforderungen. Diese werden in den folgenden Kapiteln genauer beleuchtet.

4 Aktuelle Herausforderungen im Online-Lebensmittelhandel

Den positiven Entwicklungen im Online-Lebensmittelhandel stehen zu bewältigende Herausforderungen unterschiedlichster Art gegenüber, welche in diesem Kapitel genauer erläutert werden. Dabei wird der Fokus auf drei Hauptbereiche gesetzt. Dazu zählen allgemeine Herausforderungen sowie mögliche Kundeneintrittsbarrieren, die Logistikabwicklung sowie die einzuhaltenden Vorgaben des Gesetzgebers.

4.1 Allgemein

Eine der größten Herausforderungen ist die Vermarktung sogenannter „Look-and-Feel“-Produkte mit variabler Qualität. Hierzu zählen frisches Obst und Gemüse. Diese Lebensmittel­kategorie wird vom Kunden individuell im stationären Geschäft ausgiebig auf den Parameter Qualität geprüft. Hierbei sind die Qualitätsanforderungen jedes Kunden unterschiedlich (de Figueiredo, 2000, S. 44). So besteht die Möglichkeit, dass ein Kunde eine hellgelbe und relativ harte Banane präferiert, während ein anderer Kunde eine deutlich reifere und leicht bräunliche Banane in seinen Einkaufswagen legt. Um jedoch das Lebensmittel nach den eigens aufgestellten Qualitätsindikatoren über­prüfen zu können, muss der Kunde das zu erwerbende Produkt selbst in der Hand haben. „Dies sind Produkte bei denen der Käufer, auch wenn er seine Recherche beendet hat, ihm das Produkt bekannt ist und er die Marke wiedererkennt, es sehen, [...] berühren und fühlen will, was ihm nach Hause [...] geliefert wird“ (de Figueiredo, 2000, S. 44, eigene Übersetzung). Diese Herausforderung spiegelt sich in vielen Studien als Problemstellung wieder. „[...]83 Prozent bemängeln, dass es keine Möglichkeit zum Sehen, Riechen und Fühlen der Lebensmittel gebe[...]“ (EY, 2014, S. 9). Dieses Umfrage­ergebnis von EY bestätigt die hohe Gewichtung der von de Figueiredo aufgestellten These. Ähnliche Ergebnisse sind in anderen Studien zu beobachten. In einer Umfrage von A.T. Kearney aus dem Jahr 2013 geben 47% der Befragten in Deutschland als Grund für ihr mangelndes Kaufinteresse von Lebensmitteln über das Internet „Produkte nicht sichtbar/fühlbar“ an (S. 5). Die Ergebnisse einer KPMG-Umfrage sind beinahe deckungsgleich. So geben 48,6% der Befragten „Begutachtung der Produkte vor dem Kauf nicht möglich“ als Entscheidungskriterium gegen einen Kauf von Lebensmitteln im Internet an (2014, S. 3). Wie oben beschrieben gelten die Sinneseindrücke als selbstdefinierte Qualitätsmerkmale. Demnach sind die bereits präsentierten Studienergebnisse eng mit den nachfolgenden Ergebnissen, bezogen auf den Aspekt Produktqualität, verbunden. So kritisieren 46% bei der EY-Umfrage die Qualität der Produkte (2014, S. 9), in der A.T. Kearney-Studie sind sich 41% in der Produktqualität unsicher (2013, S. 5) und deutliche 57% der KPMG-Studienteilnehmer sind in „Sorge, dass die Produkte von mangelhafter Qualität sind“ (2014, S. 3).

De Figueiredo bietet jedoch auch Lösungsansätze für „Look-and-Feel“-Produkte mit variabler Qualität. Dafür vergleicht er unterschiedliche Produkte, welche der Definition nach „Look-and-Feel“-Produkte mit variabler Qualität sind und stellt diese in Relation zum Verkaufspreis und der Kaufhäufigkeit. Dabei sieht er Potenzial bei Produkten, welche preisgünstig sind und vom Kunden häufig beim selben Verkäufer bezogen werden. Dazu zählt er vor allem die Frischwaren wie etwa Obst und Gemüse (de Figueiredo, 2000, S. 49). Neben der Nutzung fortschrittlicher Internettechnologien gibt der Autor zwei weitere – für den Online-Lebensmittelhandel sehr relevante – Vorschläge für eine erfolgreiche E-Commerce Vermarktung von „Look-and-Feel“-Produkten mit variabler Qualität. Zum einen sollen preiswerte Produkte mit hohen Wiederkaufraten angeboten werden und zum anderen soll eine sehr gute Reputation bezogen auf die Aspekte (Produkt-)Qualität sowie (Liefer-)Zuverlässigkeit aufgebaut werden (de Figueiredo, 2000, S. 45).

Eine weitere Herausforderung stellt die Erwartungshaltung der preisbewussten Onlinekäufer dar. Dies führt dazu, dass sich auf der einen Seite der Lebensmitteleinzelhändler befindet, welcher mit geringen Margen im LEH seine Produkte stationär verkauft und davon profitiert, dass die Ware vom Kunden kommissioniert wird, sich jedoch auf der anderen Seite der Endverbraucher an die günstigeren Preise im Online-Handel gewöhnt hat und diese zum Teil voraussetzt. Dieser Trend lässt sich auch in Studien belegen. Laut einer EY-Umfrage erwarten 69% der Verbraucher günstigere Lebensmittelpreise (2014, S. 11).

Diese Problematik wird zunehmend durch die geringe Zahlungsbereitschaft der Verbraucher für etwaige Transport- und Lieferkosten verstärkt. 77% der EY-Studienteilnehmer schrecken die hohen Kosten ab und beziehen aus diesem Grund keine Lebensmittel über das Internet (2014, S. 8). Im Consumer-Barometer der KPMG sind die zu hohen Lieferkosten mit 57% zusammen mit der bereits erwähnten Skepsis bezüglich der Produktqualität sogar die meistgenannte Begründung gegen eine Bestellung von Lebensmitteln im Internet (2014, S. 3). Für weitere 28% der Befragten sind Lieferkosten unter fünf Euro signifikant und für 27% immerhin moderat (A.T. Kearney, 2015, S. 6).

Für die Autoren des Handelsmonitors 2012/2013 waren dies die beiden wichtigsten Aspekte, um zu der Schlussfolgerung zu gelangen, dass der Online-Lebensmittelhandel sich in Deutschland nicht etablieren wird. „Die Autoren sind davon überzeugt, dass Food-Online in Deutschland auch langfristig kein Erfolgsmodell darstellen wird. Die beiden wichtigsten Gründe sind die geringen Margen im deutschen LEH, gepaart mit der geringen Zahlungsbereitschaft der deutschen Kunden für Zusatzleistungen“ (HandelsMonitor®, 2012, S. 107). Ferner wird dies anhand der hohen Logistikkosten begründet, welche im nachfolgenden Kapitel genauer analysiert werden.

4.2 Logistikabwicklung

Einhaltung der Kühlkette, hohe Logistikkosten sowie fachgerechte Lagerung sind nur einige von vielen Herausforderungen in der Logistikabwicklung im Online-Lebensmittelhandel. Die Logistikkosten im E-Commerce sind deutlich höher als im vergleichbaren stationären Handel mit Lebensmitteln. Dies liegt vor allem an der fachgerechten Verpackung der unterschiedlichen Nahrungsmittel. So müssen beispielsweise Obst und Gemüse sorgfältig verpackt und vor etwaigen Stoßschäden geschützt werden, (tief-)kühlpflichtige Lebensmittel entsprechend temperaturgeführt gelagert werden und es muss zugleich darauf geachtet werden, dass das Obst oder Gemüse durch die (tief-)kühlpflichtigen Lebensmittel beim Transport nicht zu kalten Temperaturen ausgesetzt ist. Die Autoren der Wirtschaftswoche unterstreichen die problematische Situation der kühlpflichtigen Lebensmittel im E-Commerce-Versand. „Richtig aufwendig wird der Versand gekühlter Lebensmittel. Zwei Tüten mit je 250 Gramm Mozzarella benötigen sechs Kühlakkus, damit die kleinen Käsebälle 48 Stunden kalt bleiben – beides zusammen bringt mehr als vier Kilo auf die Waage. Wer mag, kann die Verpackung kostenlos zurückschicken, was ebenfalls Transportaufwand verursacht“ (Hansen und Hielscher, 2013). Zusätzlich entstehen Kosten in der Kommissionierung der Waren. Bei stationären Lebensmitteleinzelhändlern wurden die Warenkörbe bislang vom Endverbraucher selber kommissioniert. Dieser Abfertigungsschritt muss im E-Commerce vom Händler übernommen werden. „Die Logistik ist die entscheidende Hürde für den digitalen Kanal. Doch es gibt einen kreativen Wettbewerb um die beste Lösung“ (EY, 2014, S. 26). Diese Lösungsansätze in der Logistik sind so unterschiedlich wie ihre Anbieter. Grundsätzlich lassen sich jedoch zwei Hauptvarianten unterscheiden.

Auf der einen Seite finden sich Anbieter wieder, welche ihre Bestellungen selber ausliefern. Hier wäre der Marktteilnehmer Rewe-Online zu erwähnen, welcher für die Zustellung eigene Lieferwagen anfertigen lassen hat. Diese garantieren die Einhaltung der unterschiedlichen Kühlketten. Auf der firmeneigenen Webseite antwortet Rewe-Online auf die Frage „Wie werden meine Produkte transportiert?“ mit „Ihre Ware wird in einem gekühlten Fahrzeug sowie in Tüten in speziellen Isolierboxen transportiert. Bei Wiege- und Frischwaren ist so die Kühlkette garantiert“ (Rewe, 2015). Für die erhöhten Zustellkosten berechnet Rewe-Online eine Gebühr von 2,90 Euro bis 4,90 Euro. Zusätzlich ist ein grundsätzlicher Mindestbestellwert in Höhe von 40 Euro (Pfand ausgenommen) einzuhalten (Rewe, 2015).

Auf der anderen Seite gibt es die klassische Paketzustellung. Diese Art der Zustellung erfordert deutlich mehr Verpackungsmaterial zur Einhaltung aller notwendigen Bedingungen. Dabei ist die Einhaltung der Kühlkette für die Vertrauensgewinnung beim Endverbraucher essenziell. Wie bereits beschrieben, sind die Endverbraucher grundsätzlich skeptisch. „Die Temperatur des Fleisches darf während der Lagerung und Beförderung 4°C (Geflügel, Hasentiere) bzw. 7 °C (Huftiere, Großwild) nicht übersteigen. Frischer Fisch muss bei einer Temperatur von maximal 2 °C gelagert und befördert werden. Die Kühlkette darf bis zur Abgabe an den Endverbraucher nicht unterbrochen werden“ (BVL, 2014, S. 1). Eine Nichteinhaltung dieser verpflichtenden Regelungen würde die Skepsis der Endverbraucher stärken und eine Etablierung des Online-Lebensmittelhandels in Deutschland deutlich erschweren. Umso erschreckender ist das Ergebnis des Bundesamts für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit (BVL) aus dem Jahr 2014, bei dem der Onlinehandel mit frischem Fleisch und frischem Fisch untersucht worden ist. „Ziel [...] war es, zu überprüfen, ob die Kühlkette beim Versand dieser Produkte eingehalten wird. Bei einem Drittel der Testkäufe traf die Ware allerdings mit einer zu hohen Temperatur am Bestimmungsort ein. Die Verpackung entsprach teilweise nicht den hygienischen Anforderungen. Das BVL rät Verbrauchern, die Annahme nicht ausreichend gekühlter Ware zu verweigern“ (BVL, 2014, S. 1). Die Einhaltung dieser Richtlinien ist zwar kostspielig, aber keinesfalls unmöglich. Das BVL empfiehlt Styroporboxen mit geeigneten Kühlakkus für die fachgerechte Lieferung der Waren. Ein optionaler Hinweis zur Kühlpflicht auf der Versandverpackung sei ebenfalls von großem Vorteil (BVL, 2014, S. 1-2).

Neben den Styroporboxen entwickelte das Unternehmen open Ideas GmbH mit der „Emmasbox“ eine Abholstation für im Internet bestellte Lebensmittel, welche die Kühlkette aufrechterhält. Die innovative Abholstation bietet somit eine „Click and Collect“-Lösung, welche für den Endverbraucher jederzeit verfügbar ist (open Ideas GmbH, 2015). Die oben genannten Richtlinien und Empfehlungen fachgerechter Kühltransporte des BVLs sowie die neuen Lösungsansätze in der Logistik werden im späteren Verlauf – bezogen auf die Abonnement-Anbieter – untersucht.

„Die Lieferkosten sind für den Händler nicht einfach zu gestalten. Er muss berücksichtigen, wie die eigene Kostenstruktur aussieht und daraus resultierend Lieferkosten so gestalten, dass sie trotzdem für den Kunden akzeptabel sind“ (Bauch und Halbach, 2013).

4.3 Vorgaben des Gesetzgebers

„Grundsätzlich gelten für das Anbieten von Lebensmitteln über das Internet dieselben Regelungen, wie für den Verkauf in einer festen Verkaufsstätte. Gemäß Artikel 14 der VO (EG) 178/2002 dürfen Lebensmittel, die nicht sicher sind, nicht in Verkehr gebracht werden“ (BVL, 2015). Hinzu kommt, dass die zu versendenden Lebensmittel nach deutschem und europäischem Lebensmittelrecht verkehrsfähig sein müssen. Wie im stationären Handel unterliegen auch im digitalen Handel alle Lebensmittel der Kennzeichnungspflicht. Seit Dezember 2014 müssen „[...] alle Informationen, deren Angabe auf der Verpackung verpflichtend vorgeschrieben ist (mit Ausnahme des Mindesthaltbarkeitsdatums) schon vor Abschluss des Kaufvertrags im Internet vom Anbieter bereitgestellt werden“ (BVL, 2015). Derweil besteht eine Übergangsfrist bis Ende 2016 für alle noch nicht ausreichend gekennzeichneten Lebensmittel (Vzbv, 2014). Zusätzlich müssen alle Lebensmittelhändler gemäß „Artikel 6“ der Verordnung (EG) Nr. 852/2004 bei den zuständigen Behörden registriert sein (EUR-Lex, 2015b).

Der Vertrieb von Lebensmitteln über das Internet birgt Vor- und Nachteile. Einen weiteren Absatzkanal zu erschließen ist für stationäre Lebensmitteleinzelhändler sicherlich einer der ausschlagkräftigsten Argumente für das Geschäft im E-Commerce. Doch genau dieser weitere Absatzkanal bringt Risiken und Pflichten mit sich. Neben den oben erwähnten generellen Pflichten für Lebensmittelhändler greifen im E-Commerce zusätzliche Regelungen, die den Verbraucher schützen sollen. Die wohl bekannteste Pflicht ist das Widerrufsrecht. Das im §355 BGB festgehaltene Widerrufsrecht räumt dem Verbraucher das Recht ein, binnen 14 Tagen vom Vertrag zurückzutreten. „Weitverbreitet ist die Meinung, dass Lebensmittel generell vom Widerrufs- oder Rückgaberecht ausgeschlossen sind, was jedoch unzutreffend ist“ (Naumann, 2013). Gemäß „§312g Absatz 2 Nr. 2 BGB“ gilt das Widerrufsrecht nicht bei „[...]Verträgen zur Lieferung von Waren, die schnell verderben können oder deren Verfallsdatum schnell überschritten würde [...]“. Das BGB definiert den Begriff „verderben“ jedoch nicht eindeutig, wodurch im Zweifelsfall ein Gericht entscheiden müsse (Naumann, 2013). Da das Widerrufsrecht den Verbraucher schützen soll, ist an dieser Stelle eine Rechtsprechung zu Gunsten des Verbrauchers durchaus denkbar.

5 Unterschiedliche Ausprägungen des Online-Lebensmittelhandels

Nachfolgend werden die unterschiedlichen Ausprägungen des Online-Lebensmittelhandels genauer erläutert und voneinander abgegrenzt. Hierzu zählen die (klassischen) Online-Supermärkte inklusive der sogenannten Pure Players, Anbieter von Spezialitäten, auf den Endverbraucher zugeschnittene Lebensmittel (sogenannte Customization-Anbieter) sowie – die für diese Arbeit im Mittelpunkt stehenden – Abonnement-Anbieter.

5.1 Online-Supermärkte

Im stationären LEH werden Super- sowie Verbrauchermärkte von beispielsweise Rewe und Edeka betrieben. Zur besseren Einordnung werden nachfolgend die Definitionen erörtert. „Der Supermarkt ist ein Einzelhandelsbetrieb […], der auf einer Verkaufsfläche von mindestens 400 qm Nahrungs- und Genussmittel einschließlich Frischwaren […] und ergänzend Waren des täglichen und des kurzfristigen Bedarfs [...] in Selbstbedienung anbietet“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 56). Ein Verbrauchermarkt hingegen zeichnet sich durch eine größere Verkaufsfläche von mindestens 1.000 qm sowie ein, in Folge dessen, breiteres und tieferes Sortiment aus (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 60). Ein besonderes Merkmal von Verbrauchermärkten in Deutschland ist die Möglichkeit seinen gesamten Warenkorb in nur einem Einzelhandelsgeschäft erwerben zu können. Die Märkte befinden sich nicht selten auf der „grünen Wiese“ oder in Stadtrandlagen (Müller-Hagedorn, Toporowski und Zielke, 2012, S. 93).

Nachfolgend werden die Anbieter Rewe-Online sowie Allyouneed Fresh genauer beschrieben.

5.1.1 Rewe-Online

Rewe-Online ist der eigene Onlineshop der Rewe Markt GmbH. Der Endverbraucher hat beim Aufrufen der Webseite die Möglichkeit sich zwischen einem Liefer- und Abholservice zu entscheiden. Je nach Wahl kann das angebotene Sortiment variieren. In den kommenden Ausführungen liegt der Fokus auf der Variante Lieferservice. Um sich seine bestellte Ware liefern zu lassen, benötigt Rewe-Online die Postleitzahl des Liefer­gebiets. Dies ist vor allem deshalb relevant, da Rewe keine separaten Lagerstätten für das Onlinegeschäft besitzt. Alle Bestellungen werden in einem stationären Rewe -Markt von einem Mitarbeiter kommissioniert und für die Onlinebestellung weiterverarbeitet. Die Zulieferung erfolgt durch eigene Zustellfahrzeuge, welche eine optimale Einhaltung der Kühlkette garantieren. Obwohl ein Mitarbeiter des Rewe -Markts die Zustellung durchführt, wird eine Barzahlung ausgeschlossen. Aus zeitlicher und logistischer Sicht eine verständliche Entscheidung, welche jedoch aus strategischen Aspekten mit Risiken verbunden ist. Auch eine Bezahlung auf Rechnung ist nicht möglich (Stand: Februar 2015). Eine genaue Analyse der Zahlungsmodalitäten im E-Commerce findet im späteren Verlauf statt (vgl. 6.2). Neben den allgemeinen Herausforderungen im Online-Lebensmittelhandel ist als mögliche Kundeneintrittsbarriere vor allem der Mindest­bestellwert in Höhe von 40 Euro zu nennen. Auch die in Kapitel 4.2 erwähnte Service­gebühr ist hier zu berücksichtigen (Rewe, 2015). Ist der Kunde dennoch erfolgreich akquiriert worden, steht die Kundenbindung im Mittelpunkt. Hier zählen insbesondere die Faktoren Produktqualität, Einhaltung der Kühlkette sowie Verfügbarkeit der Waren.

Eine Testbestellung vom 23.12.2014 sollte genau diese Aspekte überprüfen. Die Ergebnisse dieser Testbestellung werden bewusst bereits in diesem Kapitel präsentiert. Der bestellte Warenkorb beinhaltete eine Menge von 31 Artikeln, welche sich auf 20 unterschiedliche Produkte aufteilten. Als gewünschtes Lieferdatum wurde der 31.12.2014 gebucht. Die Belieferung erfolgte pünktlich bei kompletter Einhaltung der Kühlkette. Lediglich die Verfügbarkeit der Waren war ernüchternd. So konnten 9 von 31 Artikeln (dies entspricht circa 29%) nicht geliefert werden. Bezogen auf die Produktbreite waren es mit 6 von 20 immerhin 30% der bestellten Waren, die nicht zugestellt worden sind. In solchen Fällen bietet Rewe-Online Ersatzprodukte an. Diese Lebensmittel werden mitgeliefert, können jedoch abgelehnt werden. Ein Blick auf die Liste der Ersatzprodukte lässt jedoch berechtigte Zweifel aufkommen. Insbesondere die zwei nachfolgenden Beispiele sind deutlich hinterfragbar. Im ersten Fall wurden „REWE Eier Freiland Weiß“ zu einem Packungspreis von 2,19 Euro bestellt. Da diese nicht lieferbar waren, wurde als Ersatzprodukt minderwertigere „Eifel Eier aus Bodenhaltung“ geliefert – zu einem Einheitenpreis von 2,39 Euro. Noch absurder wurde es bei der Bestellung einer „Le Rustique Raclette-Holzplatte“ im Wert von 8,88 Euro. Anstatt des Raclette-Käses werden vier „Alpenhain Back-Camembert“ zu einem Preis von 2,99 Euro kommissioniert. An der gelieferten Produktqualität war jedoch nichts auszusetzen. Ebenfalls konnten Kundenbindungsinstrumente wie eine Payback-Karte oder Gutscheine problemlos beim Zusteller genutzt werden.

„Positive Impulse gehen von kombinierten Liefer- und Abholservices (zum Beispiel Rewe) [...] aus“ (Haderlein, 2012, S. 26). Dies zeigt, dass die Bemühungen von Rewe, im Online-Lebensmittelhandel Präsenz zu zeigen, positiv vermerkbar sind. Die Testbestellung offenbart jedoch vermeidbare Schwächen. Ein Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der REWE Group, Alain Caparros, unterstreicht die Bemühungen im E-Commerce erfolgreich sein zu wollen, ohne die notwendige Kenntnis darüber zu haben, wie dieser Erfolg erreicht werden kann. „Wohin der Online-Zug fährt, weiß niemand genau, wie schnell er fährt auch nicht. Ich weiß nur, dass wir an Bord sein müssen“ (Hielscher, 2013).

5.1.2 Allyouneed Fresh

Bereits im Jahr 2012 hat die Deutsche Post DHL Group den erst im Januar 2011 gegründeten Online-Supermarkt Allyouneed mit mehr als 81% der Anteile übernommen (Kaczmarek, 2012). Der übernommene Anbieter befindet sich im ständigen Wandel. Erst kürzlich entschied sich die Deutsche Post DHL Group dafür, die Markennamen ihrer unterschiedlichen Online-Marktplätze neu zu vergeben. „Der Marktplatz »MeinPaket.de« agiert ab sofort auch in Deutschland unter der Dachmarke »Allyouneed«. [...]Der bisherige Online Supermarkt »Allyouneed« tritt ab sofort unter dem Markennamen »Allyouneed Fresh« auf“ (Deutsche Post DHL Group, 2015). Dadurch soll vor allem auf das ausgeprägte Frischesortiment des Anbieters hingewiesen werden. Nach eigenen Angaben bietet Allyouneed Fresh seinen 150.000 Stammkunden derweil 3.000 Frischeprodukte aus mehr als 20.000 Produkten an (Deutsche Post DHL Group, 2015). Über Allyouneed Fresh werden Waren von Herstellern oder Großhändlern an den Endkunden abgesetzt. Da die beim Hersteller bezogenen Waren ausschließlich über den Verkaufskanal Internet vertrieben werden, agiert die Deutsche Post DHL Group als sogenannter Pure Player mit Händler-Positionierung (Stallmann und Wegner, 2015, S. 17).

Die Webseite von Allyouneed Fresh offeriert dem Endverbraucher die Möglichkeit eine Vielzahl von Lebensmitteln im Internet zu bestellen. Für die Bestellung der Produkte gibt es (bis auf Sonderaktionen) keinen Mindestbestellwert. „Bei Bestellmengen bis 40,- € liegen die Versandkosten bei 4,90 €. Bestellungen ab 40,- € liefern wir versandkostenfrei“ (Allyouneed Fresh, 2015a). Die deutschlandweite Zustellung erfolgt selbstverständlich über DHL.

Im Jahr 2013 äußerte sich das Unternehmen zu den kurz- und mittelfristigen Zielen. Damals plante der Anbieter eine zusätzliche Kurierzulieferung anzubieten, welche noch am selben Tag – spätestens jedoch am Folgetag der Bestellung – eine Zustellung der Waren beim Kunden ermöglichen soll. Diese Art der Zustellung ähnelt der Belieferungsmethode von Rewe-Online und wird als vielversprechend betrachtet. Als Alleinstellungsmerkmal war diese Serviceleistung jedoch als kostenfrei angedacht. Das Projekt wurde in Köln gestartet und soll bis 2015 alle Ballungsgebiete in Deutschland abdecken (Zeit Online, 2013). Aktuell ist eine zielgerichtete Umsetzung dieses Vorhabens zu vermerken. „Bereits heute können Sie diesen Service im Ruhrgebiet, in Köln, Düsseldorf, Hannover, München, Hamburg, Stuttgart, Frankfurt am Main, Leipzig, Halle, Nürnberg und Berlin nutzen“ (Allyouneed Fresh, 2015b). Unabhängig von der gewählten Zustellungsmethode bietet Allyouneed Fresh derweil noch keine tiefkühlpflichtigen Lebensmittel im Sortiment an. Ferner wird auf der Webseite beschrieben, dass eine zusätzliche Gebühr für die Bestellung frischer Lebensmittel anfällt. Ein Texthinweis an dieser Stelle suggeriert ebenfalls, dass in naher Zukunft tiefgekühlte Produkte in das Sortiment aufgenommen werden sollen. „Sofern die Bestellung gekühlte und tiefgekühlte Produkte enthält [...] wird zuzüglich zu den Versandkosten ein Frischeaufschlag in Höhe von 4,90 € pro Bestellung berechnet. Dieser entfällt, sofern der Besteller die Zustellart Kurierservice gewählt hat“ (Allyouneed Fresh, 2015c).

5.1.3 Gourmondo

Drei ehemalige Mitarbeiter der Führungsetage von Amazon gründeten 2002 das Unternehmen Gourmondo GmbH (heute: Gourmondo Food GmbH). Mit ihrer damaligen Geschäftsidee „[...]internationale Lebensmittel in großer Vielfalt einer breiten Käuferschicht zugänglich zu machen“ legten die Gründer einen entscheidenden Grundstein für die spätere Entwicklung, sodass sich Gourmondo heute selber als größten „[...]Internet-Anbieter für Food & Beverage [...]“ (Gourmondo, 2015a) bezeichnet. Gourmondo lässt sich, durch die deutliche Ausrichtung auf hochwertige Spezialitäten, nur schwer als klassischer Online-Supermarkt einordnen. Das ursprüngliche – auf internationale Spezialitäten beschränkte – Sortiment wurde jedoch konstant seit dem Frühjahr 2009 erweitert. Regionalität sowie Bioprodukte gelten seitdem als neue Zugpferde des Unternehmens (Gourmondo, 2015a). Der Anbieter legt großen Wert auf Qualität und Frische der Waren. Ferner wird sorgfältig beschrieben, wie die Kühlkette durch unterschiedliche Verpackungs- und Versandmethoden eingehalten wird. So weist der Onlineshop von sich aus auf die gesetzlichen Bestimmungen hin und erläutert, wie er diese einhält. Für die Einhaltung der Kühlkette wird eine Frischegarantie gegeben. Dafür unterscheidet Gourmondo zwischen den Frische-Siegeln „Frische“ sowie „Premium-Frische“. „Käse, Milchprodukte, Wurst oder frische Suppen versenden wir mit »Frische«, gekühlt auf 8-10°. [...]»Premium-Frische«-Produkte wie Gourmet-Fleisch, Lachs oder Kaviar werden besonders sorgfültig [sic!] behandelt“ (Gourmondo, 2015b). Letzteres erfolgt über eine Kühlung in dickwandigen Styroporbehältern unter vier Grad Celsius. Des Weiteren achtet der Anbieter darauf, dass die unterschiedlich zu kühlenden Produkte voneinander getrennt gelagert und versendet werden (Gourmondo, 2015b).

Der Wettbewerber berechnet für den gewissenhaften Versand unter einem Bestellwert von 29,90 Euro, Versandkosten in Höhe von 4,90 Euro. Für Produkte aus der Kategorie „Frische“ und „Premium-Frische“ fallen jeweils drei Euro Frischezuschlag an.
(Stamm-)Kunden haben die Möglichkeit zwei unterschiedliche „Versandkosten-Flatrates“, zu einem Preis ab 29 Euro pro Kalenderjahr, zu erwerben
(Gourmondo, 2015c).

Trotz aller Sorgfalt leidet das Unternehmen unter dem schlechten Ruf der allgemeinen Branche. „Mitunter leiden wir und gute Marktbegleiter unter schlechtem Wettbewerb. Oft greifen Medien beim Thema E-Food Horrorgeschichten von ungekühltem Hackfleischversand oder schimmeliger Wurst auf und berichten überhaupt nicht über die entscheidenden Vorteile der qualifizierten Anbieter“ (Janke, 2012). Diese Aussage tätigte der amtierende Geschäftsführer Pascal Tiel in einem Interview.

Aktuell verkünden Gourmondo und Alnatura eine strategische Partnerschaft. Über 850 Bio-Lebensmittel werden im neuen „Alnatura Super Natur Shop“ über das Internet vermarktet. Dabei werden etwaige Warenkörbe eines Endverbrauchers beider Anbieter zusammengelegt und in nur einem Paket versendet. Die Logistik wird komplett über Gourmondo durchgeführt (Alnatura, 2015).

5.2 (Mass-)Customization-Anbieter

Nachfolgend wird das Konzept der Mass-Customization-Anbieter im Online-Lebensmittelhandel erläutert. Dafür werden ferner zwei Unternehmensbeispiele gegeben.

„Mass Customization beschreibt ein Konzept, durch welches ein Hersteller in der Lage ist, zu Kosten der Massenproduktion individualisierte Güter oder Leistungen herzustellen“ (Laudon, Laudon und Schoder, 2010, S. 816). Im Online-Lebensmittelhandel wird demnach ein individuelles Produkt durch die Kombination verschiedener Lebensmittel vom Kunden kreiert und anschließend zum Kauf angeboten.

5.2.1 Mymuesli

Im Jahr 2007 ging das Unternehmen Mymuesli GmbH mit der eigenen Webseite online, welche weltweit die erste Webseite für individuelles Müsli war (Mymuesli, 2015a). Drei Studenten entdeckten die Marktnische sowie das enorme Potenzial der Mass-Customization. So verzeichnete das junge Unternehmen bereits am dritten Tag 16.500 Aufrufe über Google. Der Erfolg hielt an und so erlangte das Startup Unternehmen den Gründerpreis der Financial Times Deutschland und wurde zum Startup des Jahres 2007 gekürt. Auf das erfolgreiche Gründungsjahr folgten bis 2009 eine Europaexpansion sowie das erste Mymuesli-Geschäft in Passau. Mittlerweile vermarktet die Mymuesli GmbH auch weitere Produkte wie etwa „Green Cup Coffee“ oder „Oh!Saft“ (Mymuesli, 2015b). Für die nachfolgenden Ausführungen bleibt die Konzentration auf das Ursprungskonzept des individualisierbaren Müslis bestehen. Das Müslikonzept wurde durch die Inbetriebnahme einer neuen Produktionsstraße automatisiert. „Es ist die erste Produktionsstraße der Welt, die unsere unzähligen Müsli-Variationen, mehr als 566 Billiarden, kundenindividuell produzieren kann“ (Mymuesli, 2015c). Die Bestellungen werden durch den Versanddienstleister DHL nach Hause geliefert und mit 3,90 Euro in Rechnung gesetzt. Ab einem Bestellwert von 40 Euro entfallen die Versandkosten. Alternativ lässt sich die erstellte Müslibestellung auch kostenfrei zur Abholung in einen Mymuesli-Laden oder einen sogenannten Mymuesli-Hotspot liefern (Mymuesli, 2015d). Bei letzterem handelt es sich um einen Biosupermarkt oder ähnlichem, wo die Bestellung zur Abholung hinterlegt wird. Aktuell plant die Mymuesli GmbH eine erneute Expansion. „Mymüsli sucht gerade nach einem neuen Firmenstandort. Heißester Kandidat für die Millioneninvestition ist der Markt Hutthurm. Hier haben die Müsli-Jungs bereits eine geeignete Baufläche (ca. sieben Hektar) gefunden. Entstehen soll ein großes »Müsli-Labor« mit einer Gefriertrocknungsanlage für Früchte“ (Daiminger, 2015).

5.2.2 Chocri

„Eine beliebte Alternative ist es, ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu übernehmen und es auf eine andere Branche anzuwenden. Das Startup Chocri hat sich beispielsweise an dem Mymuesli-Modell orientiert. [...] Chocri überträgt das Konzept auf individuelle Schokolade“ (Proksch, 2012, S. 139). Die Unternehmensidee sowie die anschließende Gründung erfolgten im Jahr 2008. Nur ein Jahr später gewannen die Gründer mit Chocri den Gründerpreis der Wirtschaftswoche. Die Chocri GmbH legt zudem großen Wert auf die Unterstützung von Hilfsorganisationen. Bereits im Gründungsjahr startete das Unternehmen eine branchenbezogenen Spendenaktion, welche bis dato anhält. Parallel wechselte der Onlinedienstleister von „Fairtrade“ zum „UTZ Certified-Siegel“, da neben fairer Löhne vor allem der Aspekt der Nachhaltigkeit im Vordergrund der Unternehmensphilosophie stehen soll (Chocri, 2015a).

Der kreationsfreudige Endverbraucher erhält mittlerweile die Möglichkeit unter chocri.de eine eigene Tafel Schokolade – aus mehr als 27 Milliarden Möglichkeiten –ganz nach seinen eigenen Präferenzen zu erstellen. Das Sortiment wurde ebenfalls um die Kreation eigener Pralinen erweitert. Hier gibt es mehr als 3.500 Möglichkeiten handgefertigte Pralinen zu kreieren (Chocri, 2015b). Die Lieferung des individuellen Konfekts erfolgt – abhängig von der Versandgröße – durch die Deutsche Post oder DHL. Dafür fallen Gebühren in Höhe von 3,90 Euro an, welche ab einem Bestellwert von 30 Euro entfallen. In den warmen Sommermonaten sei die Lieferung entsprechend gekühlt (Chocri, 2015c).

Da es sich bei Schokolade – bezogen auf die Nachfrage – um ein saisonabhängiges Lebensmittel handelt, kämpft der Customization-Anbieter mit Bestellrückgängen in den Sommermonaten. So lässt sich der Firmengeschichte entnehmen, dass ein alternatives Produkt für diese Zeit gesucht worden ist. „Im sogenannten »Sommerloch«, im Juni 2011, für Schokolade musste eine neue Idee her: individuelles Eis! Die Idee kam super an und wir fanden auch eine Lösung für den Versand. Trockeneis machte es möglich. Allerdings war der Versand durch die spezielle Versendung so hoch, dass diese, besondere Idee wieder fallen gelassen wurde“ (Chocri, 2015a). Aufgrund dessen suchte das Unternehmen zunehmend nach alternativen Möglichkeiten diesem „Sommerloch“ zu entgehen. Eine Kooperation mit der Firma Coca-Cola aus dem Jahr 2013 war wohl die erfolgreichste und bekannteste Partnerschaft zur Überbrückung der genannten Probleme. So wickelte das Unternehmen die Durchführung einer, auf Mass-Customization beruhenden, Marketingkampagne des Erfrischungsgetränkeanbieters ab. „50 Chocri-Beschäftigte kleben Etiketten auf Cola-Flaschen. Denn der Brausekonzern bietet derzeit individuelle Exemplare an. Auf dem Logo steht statt der Marke ein Vorname“ (Voß, 2013).

Anfang 2014 lud der Schokoladenspezialist zu einer Anlagen-Auktion ein, um die Expansion in Europa zu verstärken. Im Zuge dessen wurde darauf hingewiesen, dass 2013 – mit einer Umsatzsteigerung von 2,01 Millionen Euro (2012) auf 3,45 Millionen Euro – das erfolgreichste Geschäftsjahr der Firmengeschichte gewesen ist. Sicherlich nicht zuletzt durch die lukrative Kooperation mit Coca-Cola. Um weitere saisonale Rückschläge zu kompensieren, konzentriert sich Chocri immer mehr auf das Anbieten von Fulfillment-Lösungen. Hierzu zählen neben Coca-Cola auch Ritter Sport und Hussel. So heißt es: „Zusätzlich betreibt die chocri GmbH als Fulfillment Dienstleister Shops wie www.meinecoke.de, www.drinx.de und www.shop.ritter-sport.de“ (Chocri, 2014a).

Seit Ende 2014 besitzt die Confiserie Riegelein mit zwei Drittel eine Mehrheits­beteiligung an der Chocri GmbH (Chocri, 2014b).

5.3 Abonnement-Anbieter

Nach den grundlegenden Definitionen sowie der Erläuterung der aktuellen Situation im Online-Lebensmittelhandel in Deutschland erfolgt nun die Konzentration auf die Anbieter sogenannter Abonnement-Dienstleister innerhalb dieser Branche. Beim Abonnement-Konzept versendet der Anbieter regelmäßig (in Form eines wiederkehrenden Abonnements) Lebensmittel an den Online-Einkäufer (Abonnementnehmer). Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Formate dieser „Abo-Anbieter“. Das Anbieten reiner Obst- und Gemüsekörbe sowie der Versand kompletter Tagesmahlzeiten. Diese Bachelorarbeit analysiert das zweite Konzept. Hierbei werden Kochrezepte herausgesucht, die für die Zubereitung des Rezepts benötigten Zutaten zusammengestellt und wiederkehrend an den Kunden versendet. Dieser bereitet die Mahlzeit anschließend selber zu. Im Gegensatz zu den oben genannten Ausprägungen des Online-Lebensmittelhandels wird der Kunde nur geringfügig in den Entscheidungsprozess seiner Bestellung mit eingebunden. Häufig besitzt der Abonnent lediglich die Wahl zwischen einer fleischhaltigen oder fleischlosen „Kochbox“. Nachfolgend werden die drei Anbieter genauer vorgestellt, die bei der späteren Analyse der Ergebnisse relevant sind.

5.3.1 HelloFresh

Dominik Richter, Jessica Nilsson und Thomas Griesel gründeten die HelloFresh GmbH im Jahr 2011. Finanziell wird die Gesellschaft mit Rocket Internet von einem sogenannten Inkubator unterstützt (Neuhaus, 2012).

Das Unternehmen bietet drei unterschiedliche „Kochboxen“ an. Neben der „Classic Box“ sowie der „Veggie Box“ wird mit der „Obst Box“ ein weiteres Komplementärprodukt angeboten (HelloFresh, 2015a).

Die „Classic Box“ beinhaltet Fleisch, Fisch oder Geflügel und wird als Bestseller be­schrieben. Der Preis für eine „Kochbox“ liegt bei 39,99 Euro aufwärts inklusive Versand (HelloFresh, 2015b). Mit der „Veggie Box“ erhält der Abonnent eine vegetarische Alternative, welche für denselben ab-Preis erwerbbar ist
(HelloFresh, 2015c).

Alle Boxen sind ab zwei Lieferungen bestellbar und beinhalten immer drei oder fünf Gerichte für zwei oder vier Personen. Laut HelloFresh ist ein Gericht in der „Classic Box“ sowie der „Veggie Box“ ab 4,50 Euro (inklusive Versand) zu erwerben. Die vitaminreiche Obstbestellung wird für ab 14,99 Euro nach Hause oder ins Büro geliefert. Alternativ bietet der Anbieter Probierboxen an. Diese unverbindlichen Einmalbestellungen sind ab 5,58 Euro pro Gericht (inklusive Versand) zu erstehen. Eine einmalige Bestellung der „Obst Box“ ist nicht möglich (HelloFresh, 2015a).

„Mit dem HelloFresh Versprechen garantieren wir Dir wöchentlich die frischesten Zutaten direkt vom Produzenten“ (HelloFresh, 2015d). Es wird darauf geachtet, dass die Produkte bei qualitativ hochwertigen Lieferanten bezogen werden. Es lässt sich der Lieferantenvorstellung entnehmen, dass viele Produkte biologisch nachhaltig sind. Ein offizielles Bio-Siegel besitzt HelloFresh jedoch nicht.

Die Bestellungen werden wöchentlich geliefert. Auf der firmeneigenen Webseite begründet das Unternehmen den Wochenrhythmus wie folgt: „Wir sind überzeugt davon, dass wir durch kostenlose Lieferung, Planung der Rezeptwochen und der Kreation aufregender Rezepte nachhaltig zu einem veränderten Ess- und Kaufverhalten beitragen können“ (HelloFresh, 2015e).

Die „Mahlzeiten-Boxen“ werden deutschlandweit durch den Versanddienstleister UPS und in ausgewählten Großstädten per Abendkurier zugestellt. Um die Kühlkette einzuhalten, nutzt der Anbieter biologisch abbaubare Kühlboxen aus organischen Materialien. Die „Obstboxen“ werden ausschließlich per UPS versendet (HelloFresh, 2015f).

Bereits 2012 äußerte sich Dominik Richter in einem Interview mit einem klaren Ziel: „Unser Ziel ist es, der klare Marktführer in unserem Segment zu sein und uns darüber hinaus in viele weitere Bereiche vorzustoßen, die an den Lebensmittelbereich angrenzen“ (Hüsing, 2012).

5.3.2 Kochabo

Der Anbieter Kochabo wurde im März 2012 in Österreich gegründet. Bereits drei Monate später expandierte das Unternehmen nach Deutschland und gründete die Tochtergesellschaft „Kochabo Deutschland GmbH“ in Köln (Kochabo, 2015a).

Das Produktportfolio von Kochabo ist ansatzweise vergleichbar mit HelloFresh. Auch hier gibt es grundsätzlich eine Unterteilung in „Mahlzeiten-Boxen“ für eine unterschiedliche Personen- und Rezeptanzahl sowie eine „Obstbox“. Ferner vermarktet die Webseite eine „Gesund & Fit“-Box. Bei allen Boxen wird ebenfalls zwischen drei und fünf Rezepten unterschieden, wobei die Paketgrößen „Singlebox“, „Für zwei“ sowie „Familien-Box“ angeboten werden. Bei zuletzt genanntem ist nicht eindeutig erkennbar für wie viele Personen die Zutaten ausgelegt sind. Demnach ist die dazugehörige Beschreibung „[...] ab weniger als €4 pro Mahlzeit!“ (Kochabo, 2015b) nur schwer nachvollziehbar. Neben einer klassischen und vegetarischen Box, bietet Kochabo ebenfalls eine vegane Alternative an. Die vegetarische sowie vegane Box sind jedoch nicht in allen Boxgrößen erhältlich. So ist die vegetarische Box nur auf drei Rezepte für zwei Personen oder eine gesamte Familie ausgelegt. Die vegane Alternative ist ausschließlich in der „Für zwei“-Box bei drei Rezepten bestellbar. Zu der Preisstruktur lässt sich sagen, dass die Singlebox „Classic“ mit drei Rezepten für 35,90 Euro erhältlich ist. Die „Für zwei“-Alternative schlägt mit ab 43,90 Euro und die „Familien-Box“ mit ab 64,90 Euro zu Buche (Kochabo, 2015b). Die „Gesund & Fit“-Box hingegen unterscheidet sich von den klassischen „Mahlzeiten-Boxen“. Hier finden sich drei Gerichte wieder, welche weniger als je 600 Kalorien aufweisen. Zusätzlich liegen der Box fünf Portionen Obst sowie ein Gesundheits- und Fitnessmagazin bei. Die Box ist für eine oder zwei Personen erwerbbar und kostet 42,90 Euro bzw. 49,90 Euro – jeweils versandkostenfrei (Kochabo, 2015c).

Für alle weiteren Bestellungen bietet der Anbieter erst ab zwei Lieferungen eine versandkostenfreie Zustellung durch UPS an. Andernfalls werden Versandkosten in Höhe von 4,90 Euro berechnet (Kochabo, 2015d).

Nicht nur die Beschreibungen der ausgewählten Lieferanten von Kochabo suggerieren eine besondere Wertlegung auf Bio-Produkte (Kochabo, 2015e), sondern auch die Zusammenarbeit „[...] mit der unabhängigen Kontrollstelle Austria Bio Garantie [...]“ (Kochabo, 2015f).

Das Unternehmen hat immer wieder mit einer mangelhaften Etablierung in Deutschland zu kämpfen. So wurde beispielsweise im Sommer 2013 erstmals eine Sommerpause angekündigt. Zwei Wochen nach der Veröffentlichung der Meldung entschied sich das Unternehmen den Lieferdienst in Deutschland gänzlich einzustellen (Hofmann, 2013). Es haderte an der Finanzierung für den größeren, deutschen Markt (Futurezone, 2014). In einem Interview antwortete der Gründer, Michael Ströck, auf die Frage, was sein größter Fehler gewesen sei, wie folgt: „Vielleicht eine zu frühe Expansion nach Deutschland. Gescheitert ist es an der Finanzierung, genauer gesagt an der sehr kurzfristigen Absage eines Investors. Ich hätte das weniger aggressiv angehen sollen und mit weniger Anlaufkosten [...]“ (Steindorf, 2014). Das Finanzierungsproblem scheint sich mittlerweile gelöst zu haben, sodass die Webseite „Kochabo.de“ wieder online geschaltet ist und eine ausgiebige Marketing- und TV-Kampagne zu beobachten ist.

5.3.3 Kochzauber

Die Kochzauber Food GmbH wurde 2012 gegründet und zählt mittlerweile 25 Mitarbeiter zum Team (Kochzauber, 2015a).

Das Portfolio von Kochzauber weist vier unterschiedliche „Kochboxen“ auf. Die Pakte unterscheiden sich lediglich in der geeigneten Personenanzahl, nicht aber in der Anzahl der Gerichte, welche stets bei drei liegt. Neben einer originalen Box mit Fleisch, einer vegetarischen Alternative und einer für Familien konzipierte „Kleine Helden“-Box, wurde zusätzlich mit dem Diätanbieter „WeightWatchers“ eine Kooperation eingegangen, um eine „WeightWatchers“-Kochbox anzubieten (Kochzauber, 2015b). Die „WeightWatchers“- „[...] Box enthält 3 Gerichte plus [...] Power Snack für 2 Personen. Alle Gerichte sind mit dem ProPoints®-Wert versehen“ (Kochzauber, 2015c). Die „Original“- und „Veggie“-Box sind für 39,00 Euro für zwei Personen (49,00 Euro für vier Personen) erwerbbar. Die „Kleine-Helden“-Box kostet 49,90 Euro pro Box (Kochzauber, 2015b) und ist „[...]auf die Bedürfnisse von Familien mit kleinen Kindern (2 – 8 Jahre) abgestimmt“ (Kochzauber, 2015c). Die für zwei Personen gedachte und kalorienbewusste „Diätbox“ ist für 49,95 Euro erhältlich (Kochzauber, 2015b). Alle Abonnement-Bestellungen werden versandkostenfrei durch die Versanddienstleister DHL oder UPS zugestellt und sind jederzeit pausier- oder kündbar (Kochzauber, 2015c).

Laut der firmeneigenen Webseite legt der Anbieter ebenfalls großen Wert auf die „[...]Verwendung von Lebensmitteln aus biologischem Anbau[...]“ (Kochzauber, 2015c). Zusätzlich weist das Unternehmen auf der Webseite das Bio-Siegel nach EG-Öko-Verordnung aus.

Mittlerweile ist die Kochzauber Food GmbH immer mehr in den Händen der Otto Group. „Die Otto-Tochter myToys.de [...] investiert in das Start-up aus dem Hause Project A Ventures, welches wiederum maßgeblich von Otto finanziert wird“ (Hüsing, 2013).

[...]