Erfolgreiche Implementierung von Open Innovation in Vorentwicklungsorganisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1. Grundlagen und Definitionen
1.1. Open Innovation (OI)
1.1.1. Begriffsbestimmung
1.1.2. Instrumente und Methoden für OI

2.2. Vorentwicklung (VE)
2.2.1. Begriffsbestimmung
2.2.2. Der Vorentwicklungsprozess
2.2.3. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren von VE-Organisationen

3. Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für OI in VE-Organisationen
3.1. Strategie und Führung
3.2. Kultur und Kommunikation
3.3. Organisation und Schnittstellengestaltung
3.4. Ressourcen

4. Idealtypische VE-Organisation unter Berücksichtigung von OI
4.1. Systemtheoretische Darstellung einer VE-Organisation für OI
4.2. Kommunikation und Schnittstellenmanagement
4.3. Die Öffnung des Vorentwicklungsprozesses
4.4. Weitere Handlungsempfehlungen

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Contrasting principles of closed and open innovation

Tabelle 2: Zusammenfassung der Eigenschaften der zentralen und dezentralen VE

Tabelle 3: Einteilung der verschiedenen externen Wissensquellen (16 verschiedene Quellen)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Closed Innovation

Abbildung 2: Open Innovation

Abbildung 3: OI-Methoden entlang den Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 4: Strategische Ziele von Open Innovation (n="91" große Unternehmen)

Abbildung 5: „Customers-as-Innovators“-Vorgehensweise

Abbildung 6: Strukturierung der Forschung und Entwicklung

Abbildung 7: Einordnung und Ziele der VE

Abbildung 8: Zentrale Vorentwicklung

Abbildung 9: Dezentrale Vorentwicklung

Abbildung 10: Zentrale VE auf Unternehmensleitungsebene als Stab der Geschäftsführung in einer Funktionalorganisation

Abbildung 11: Zentrale VE als gleichberechtigter Teilbereich auf Hauptabteilungsebenein einer Funktionalorganisation

Abbildung 12: Zentrale VE auf Unternehmensleitungsebene als Stab der Geschäftsführung in einer Divisionalorganisation

Abbildung 13: VE als gleichberechtigter Zentralbereich auf Divisionsebene in einer Divisionalorganisation

Abbildung 14: Vorentwicklungsprozess nach Harland (2002)

Abbildung 15: Vorentwicklungsprozess nach Cooper (1988)

Abbildung 16: Die F&E Roadmap zeigt die Verknüpfungen

Abbildung 17: Entscheidung für zentralisierte oder dezentralisierte VE-Aufgaben.

Abbildung 18: Umsatzrentabilität in Abhängigkeit

Abbildung 19: Kerndimensionen der Bereitschaft von Unternehmen für OI

Abbildung 20: Kompetenzen für Open Innovation

Abbildung 21: Checkliste Kompetenzanalyse für Open Innovation

Abbildung 22: Open Innovation Implementation Team (OII-Team)

Abbildung 23: Open Innovation Stage Gate Modell

Abbildung 24: Zusammenhang zwischen dem Anteil

Abbildung 25: Zusammenhang zwischen der Innovationsleistung und

Abbildung 26: Systemtheoretische Darstellung der VE-organisation mit relevanten Akteuren für OI. Blau = „Unternehmen“. Rot=“Umfeld“. Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 27: Öffnung des Stage-Gate-Vorentwicklungsprozesses

Vorwort

Die Grundlagen für die vorliegende Arbeit entwickelte sich während meinen beruflichen Tätigkeiten im Bereich Innovation und Entwicklung innerhalb unterschiedlicher Technologie- unternehmen über die letzten Jahre. Unabhängig davon, wie innovativ diese Technologie- unternehmen in ihren Kernbereichen waren und wie sehr sich diese Firmen der Open Innovation Philosophie verschrieben hatten, zeigte sich im unternehmerischen Alltag immer wieder wie schwer es ist, die Konzepte von Open Innovation konsequent durchzuführen und zu leben. Einer der kritischsten Faktoren für die erfolgreiche Implementierung von Open Innovation ist der Aufbau der Unternehmensorganisation, so dass mir aufgrund der Komplexität dieses Konzeptes eine Reorganisation bzw. Umstrukturierung der Unternehmensorganisation heute als unausweichlich erscheint. Diese Arbeit befasst sich ausschließlich mit der Implementierung von Open Innovation in der Vorentwicklung weil die Neuproduktentwicklung und das Innovationsmanagement in den meisten grösseren Unternehmen in der Vorentwicklung verankert sind. Ich hoffe, mit diesem Buch zur Verbesserung der Arbeitssituation innerhalb der Vorentwicklung beitragen zu können, so dass sich diese durch Open Innovation zu einer effektiveren und effizienteren Organisation weiterentwickeln kann.

Frankfurt, im August 2015 Maurice Müller

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Open Innovation (OI) ist ein Prozess, um Innovation durch Kooperation zu beschleunigen.^[1] Die Ergebnisse einer aktuellen Studie zeigen, dass große Unternehmen OI eine hohe Bedeutung beimessen und dem Konzept noch weiteres Wachstum vorhersagen.^[2] 78 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, OI zu praktizieren.^[3] Der produktivitäts- ⁴ steigernde Effekt von OI kann an zahlreichen Beispielen nachgewiesen werden, allerdings hat die Art, wie OI im Unternehmen implementiert und somit praktiziert wird, einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.^[5]

Damit Unternehmen OI praktizieren können, benötigen sie geeignete Prozesse, Methoden, Systeme sowie die Entwicklung einer OI-freundlichen „offenen“ Unternehmenskultur.^[6] Es ist außerdem bekannt, dass bestimmte Funktionsbereiche im Unternehmen wie z.B. die Forschung (Blue-Sky-Research)^[7] aus intrinsischen Gründen immer offen gearbeitet haben im Gegensatz zur „Angewandten F&E“^[8] die sich durch eine Öffnung nach außen bedroht fühlt.^[9]

Diese Masterarbeit soll die bis jetzt nur ungenügend berücksichtigte Auswirkungen von OI auf die Vorentwicklung (VE) betrachten und untersuchen, wie OI in Vorentwicklungs- organisationen (VE-Organisationen) erfolgreich implementiert und angewendet werden kann.

Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Konzept OI. Es wird auf die Bedeutung und die Methoden sowie die Chancen und Risiken von OI eingegangen. Das zweite Kapitel geht auf den Begriff der VE ein. Neben dem VE-Prozess werden die Probleme und Erfolgsfaktoren von VE-Organisationen beschrieben. Um die Innovationsrate zu erhöhen, ist die VE in vielen Unternehmen eine eigene Organisationseinheit, die von der eigentlichen Produktentwicklung (Serienentwicklung) getrennt ist.^[10]

Im dritten Kapitel werden die organisationalen Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für OI aus der Literatur zusammengefasst, um Vorschläge für eine erfolgreiche Implementierung von OI in VE-Organisationen zu erarbeiten.

Ziel dieser Masterarbeit ist es, im vierten Kapitel mit den Erkenntnissen aus der Literatur den Aufbau einer idealtypischen VE-Organisation abzuleiten. Dabei soll eine systemtheoretische Betrachtung dazu dienen, den Aufbau einer VE-Organisation abzubilden, Schnittstellen zu relevanten externen und internen Akteuren festzulegen, Vorschläge für das Management dieser Schnittstellen zu erarbeiten und weitere Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Implementierung von OI in VE-Organisationen auszusprechen.

2. Grundlagen und Definitionen

Das folgende Kapitel 2.1. geht auf das Konzept Open Innovation ein. Es wird auf die Risiken und Chancen von OI eingegangen und die wichtigsten OI-Methoden und - Instrumente werden beschrieben. Kapitel 2.2. geht auf den Begriff der Vorentwicklung ein. Neben den verschiedenen Gestaltungstypen von VE-Organisationen werden die VE- Prozesse beschrieben und die Probleme und Erfolgsfaktoren von VE-Organisationen zusammen-gefasst.

2.1. Open Innovation (OI)

2.1.1.Begriffsbestimmung

Der Begriff Open Innovation (OI) wurde von Henry W. Chesbrough durch seine Forschungsarbeit „Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology“^[11] begründet. Chesbrough definiert OI als „the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external ideal paths to market, as they look to advance their technology”.^[12]

OI beschreibt die Öffnung des Unternehmens hin zu seinem Umfeld, um externe Akteure (d.h. Kunden, Zulieferer, andere Unternehmen, Konkurrenten, usw.) in den internen Innovationsprozess einzubinden.^[13] Um OI besser abgrenzen zu können, führt Chesbrough den Begriff der geschlossenen („Closed“) Innovation ein, der einen Innovationsprozess beschreibt der ausschließlich innerhalb des Unternehmens - abgeschottet von seinem Umfeld - abläuft und in der Praxis so gut wie nicht auftritt.^[14] Abb. 1 zeigt das „Closed Innovation Modell“, bei dem die Ideen von einer Seite in das Unternehmen hineinfließen und auf der anderen Seite in Richtung Markt als fertige Produkte oder Technologien das Unternehmen wieder verlassen.^[15] Nur intern generierte Ideen (z.B. durch interne F&E) werden nach einem Filterungsprozess in die Entwicklung weitergeleitet und anschließend auf den Markt gebracht.^[16] Außerdem kommt in diesem Modell nur interne Expertise (eigene Technologien, eigenes Wissen, Erfahrung und eigene Mitarbeiter) zum Einsatz.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Closed Innovation¹⁸

Beim „OI Modell“ können Ideen, Projekte und Wissen nach wie vor durch interne F&E entstehen.^[19] Im Unterschied zum „Closed Innovation Modell“ wird bei diesem Modell jedoch explizit verlangt, dass Wissen und Ideen außerhalb des Unternehmens zur internen Nutzung oder zum Zweck einer Kommerzialisierung in das Unternehmen einfließen können. Die so entstandenen Ideen sollen nach dem Verständnis von OI genutzt werden, um neben dem aktuellen Markt, zusätzlich neue Märkte zu erschließen oder das Unternehmen in Form von Start-ups oder Lizenzierungen zu verlassen (siehe Abb. 2).^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Open Innovation²¹

Chesbrough hat mit Hilfe einer Tabelle die grundlegenden Prinzipien der beiden Extremen „Closed“ und „Open Innovation“ gegenübergestellt, wobei festzuhalten ist, dass in der Realität viele Abstufungen zwischen den beiden Extremen auftauchen.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Contrasting principles of closed and open innovation²³

Einen anderen Definitionsansatz liefern Reichwald und Piller (2009), die OI als „einen vielschichtigen offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft.“^[24] definieren. Sie unterscheiden zwischen zwei zentralen Wissensarten, die für erfolgreiches Innovieren relevant sind:^[25]

- Bedürfnisinformation: Sie liefert Informationen über Kunden- und Marktbedürfnisse, „also Informationen über die Präferenzen, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kaufmotive der aktuellen und potenziellen Kunden bzw. Nutzer einer Leistung.“^[26] Ein verbesserter Zugang zu Bedürfnisinformation oder genauere Informationen über Kundenbedürfnisse erhöht die Effektivität des Innovationsprozesses.^[27]
- Lösungsinformation: Sie „beschreibt die technologischen Möglichkeiten und notwendigen Potenziale, um Kundenbedürfnisse in eine konkrete Leistung zu überführen.“^[28] Der Zugang zu einer Lösungsinformation und die Art und Weise, wie diese beschafft und umgesetzt wird, bestimmt die Effizienz im Innovationsprozess.^[29]

In Bezug auf Open Innovation schreiben Reichwald & Piller (2009):

„Statt sich nur auf die internen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser in den Innovationsprozess integriert.[...] Als

Strategie stellt Open Innovation neue Methoden und Ansätze zur Verfügung, um besseren Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation zu erhalten und so die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern. Zentraler Gedanke ist, dass zum einen durch die aktive Integration von Kunden und Nutzern in allen Phasen des Innovationsprozesses Bedürfnisinformation besser erhoben werden kann als durch klassische Maßnahmen der Marktforschung und des Trendscoutings. Zum anderen soll durch die Nutzung eines heterogenen Netzwerks an externen Experten die Lösungssuche verbessert werden.“^[30]

Abb. 3 zeigt den Ablauf eines klassischen Innovationsprozesses: In den ersten beiden Phasen (Bedürfnisidentifikation und Konzeptgenerierung) werden OI-Methoden wie Lead User und Ideenwettbewerbe angewendet, um an Bedürfnisinformation zu gelangen. In der dritten und vierten Phase (Entwicklung und Markteinführung) wird mit Hilfe von OI-Methoden wie Broadcasting oder Lead Experts Lösungswissen beschafft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: OI-Methoden entlang den Phasen des Innovationsprozesses³¹

Nach den Erläuterungen von Chesbrough (siehe Definition S. 3 und Tab. 1), geht das OIKonzept jedoch deutlich über die Öffnung des Such- und Lösungsprozesses hinaus.^[32] OI bedeutet auch die Öffnung und Erneuerung des Geschäftsmodells, so dass eigene (ungenutzte) Ideen und Technologien z.B. als Spin-offs oder in Form von Lizenzierungen (Outbound-OI) außerhalb des angestammten Geschäftsbereichs verwertet werden können oder dass externe Ideen und Technologien intern genutzt werden, um die gegenwärtige Geschäftstätigkeit zu erweitern (Inbound-OI).^[33]

In der Literatur werden unterschiedliche Gründe für die Einführung von OI genannt:^[34]

- Verkürzte Time-to-Market: Lösungswissen extern zu beschaffen ist in der Regel schneller als dieses in der eigenen F&E zu generieren, so dass Produkte durch OI schneller entwickelt und auf den Markt gebracht werden können.^[35] Funktionierende Technologien zu integrieren geht in der Regel schneller als diese selbst zu entwickeln und zu produzieren.^[36]
- Auffinden neuer Technologien und Ideen: Kooperationen ermöglichen es dem Unternehmen eine größere Ideenbasis aufzubauen und neue extern entwickelte Technologien kennenzulernen und zu integrieren. Dadurch können zum Beispiel Technologien früher erkannt und möglicherweise dadurch exklusiv genutzt werden.^[37]
- Zugang zu neuen Märkten: Durch die Integration von externem Wissen und die Kooperation mit Innovationspartnern kann internes Wissen ergänzt werden und der Geschäftsbereich durch externe Vermarktung von Patenten und Technologien erweitert werden.^[38]
- Zugang zu zusätzlicher Kompetenz: OI kann eine Vorbeugung gegen Betriebsblindheit sein, indem die interne Arbeitsweise durch OI selbstkritisch beleuchtet wird. Außerdem ermöglichen Kooperationen die Einbeziehung von fachkundigem externem Personal.^[39]
- Kostenreduktion: Kooperationen ermöglichen Kosten zwischen den Partnern aufzuteilen. Durch die Integration externer Akteure (Kunden, Entwickler) in den Innovationsprozess kann das Erfolgs- und Entwicklungsrisiko gesenkt werden.^[40] „OI stellt neue Methoden und Ansätze zur Verfügung, um besseren Zugang zu Bedürfnisund Lösungsinformationen zu bekommen und so die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern.“^[41]

Der effizienzsteigernde Effekt von OI steht bei großen Unternehmen meistens nicht im Vordergrund wie eine aktuelle Studie von Chesbrough & Brunswicker (2013) zeigt. Den Unternehmen ist es wichtiger, dass durch OI neue Partnerschaften entstehen und neue technologische Trends und Geschäftsmöglichkeiten identifiziert werden können (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Ziele von Open Innovation (n="91" große Unternehmen)⁴²

Die Ausführung von OI bringt naturgemäss Risiken mit sich, die verhindert werden müssen: - Schwächung der eigenen Wettbewerbsposition

Veräussert ein Unternehmen die eigene Technologie ausserhalb seiner Produktpalette (z.B. durch Lizenzierungen), trägt das Unternehmen dazu bei, dass das technologische Wissen des Käufers steigt und sich für diesen somit neue oder erweiterte Handlungsmöglichkeiten auftun. Durch die externe Verwertung von Wissen geht der Exklusivitätscharakter verloren.

⁴³

- Informationsparadoxon

Mit Informationsparadoxon wird das Phänomen beschrieben, dass ein Käufer der sich für eine Technologie entscheidet, diese vor dem Kauf genau verstehen möchte und der Verkäufer damit bereits einen grossen Teil seines Wissens preisgeben muss, ohne einen monetären Gegenwert zu erhalten.^[44] Der potentielle Kunde könnte sich, falls er opportunistisch handelt, die Erfindung zu eigen machen, ohne dafür bezahlen zu müssen. Diese Gefahr besteht laut Ili & Albers (2010) vor allem dann, wenn kleine Unternehmen mit grossen Konzernen in Verhandlung treten. Die Autoren schlagen deshalb Innovationsintermediäre vor, die eine Art Maklerfunktion einnehmen und treuhänderisch fungieren.^[45]

- Rechtliche Risiken und interne Akzeptanz

Eine offene (großzügige) Lizenzierungspolitik kann bei Patentstreitigkeiten vor Gericht negative Auswirkungen haben, da es mitunter schwierig sein kann, die unrechtmäßige Nutzung einer Technologie zu unterbinden.^[46] Neben der Tatsache, dass es komplizierter wird, den Richter von der unrechtmäßigen Nutzung zu überzeugen, könnten die Aktionäre eine großzügige Lizenzierung an andere Unternehmen falsch auffassen.^[47]

- Erhöhung der Verantwortung und des Rechtfertigungsdrucks in F&E

Eine Geschäftseinheit kann unter Rechtfertigungsdruck geraten, wenn sie den Wert einer Idee oder Technologie nicht erkannt hat und deshalb von der Konkurrenz aufgrund einer Lizenzierung erfolgreich umgesetzt werden konnte. In dem Fall gewinnt zwar die gesamte Unternehmung durch die erfolgreiche Lizenzierung, doch die interne Geschäftseinheit verliert an Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz.^[48] Die Mitarbeiter der Geschäftseinheit werden einer Öffnung des Unternehmens nach aussen nicht befürworten, um diesen Rechtfertigungsdruck zu vermeiden.^[49] Es kommt zum sogenannten „Not-Sold- Here“-Syndrom (NSH).^[50]

- Risiko von Outsourcing interner F&E

OI sieht eine Investition in externe F&E und die Verwendung externer Wissensquellen vor, um die Innovationsleistung des Unternehmens zu steigern. Die interne F&E kann allerdings nicht komplett durch externe F&E ersetzt werden. Wird zu viel in externe und zu wenig in interne F&E investiert, hat dies wiederum negative Konsequenzen auf die Innovationsleistung des Unternehmens. OI darf nicht als Outsourcing sondern muss als eine Zusammenarbeit mit Externen^[51] verstanden werden, für die Ressourcen und Fähigkeiten notwendig sind.^[52] OI muss den Mitarbeitern richtig erklärt und kommuniziert werden, damit dieses Konzept nicht als Outsourcing missverstanden wird und die Entstehung des „Notinvented-here“-Syndroms^[53] noch begünstigt wird.

- Risiken bei mangelhafter Ausführung von OI

Denkbar sind Risiken, die durch falsche Implementierung und mangelhafte Ausführung von OI entstehen können. Durch unprofessionelles Auftreten des Unternehmens nach außen oder durch opportunistisches Verhalten gegenüber OI-Partnern, kann das Image des Unternehmens stark beschädigt werden, was ein Hindernis für zukünftige Kooperationen und zukünftige Netzwerkbildung ist. Da in Zukunft die Öffnung der Unternehmen weiter zunehmen wird und sich sogenannte unternehmensübergreifende Innovationsnetzwerke bilden werden,^[54] wird sich ein opportunistisches Verhalten bei der Durchführung von OI dem Unternehmen langfristig schaden.

Zusammenfassend kann für dieses Kapitel festgehalten werden, dass die Einführung von OI viele Chancen für das Unternehmen ermöglicht aber gleichzeitig Risiken damit verbunden sind, die es zu verhindern gilt. Das nächste Kapitel soll einen Einblick in die wichtigsten OIMethoden und Instrumente geben.

2.1.2.Instrumente und Methoden für OI

Eine Übersicht von mehr als 40 Methoden zur Einbindung externer Partner (Kunden oder Entwicklungspartner) und die Schwierigkeiten die dabei auftauchen können, findet sich in Lindemann & Trinczek (2011). Diese umfangreiche Zusammenfassung mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis dient dazu, von kritischen Interaktionssituationen anderer Unternehmen zu lernen und die passenden Einbindungsmethoden zu identifizieren. Eine vollständige Beschreibung aller OI-Methoden würde den Umfang dieser Masterarbeit übersteigen, so dass im folgenden nur kurz auf diejenigen OI-Methoden eingegangen werden kann, die auch für die VE-Organisation von Bedeutung sind. Ausserdem stellten Chesbrough & Brunswicker (2013) in ihrer Studie fest, dass die Unternehmen den verschiedenen OI-Methoden unterschiedliche Bedeutung beimessen:^[55]

- LEAD-User-Methode

Ein Lead User verfügt über Bedürfnisse, welche die Masse der Kunden erst in der Zukunft erkennen wird und die durch kein momentan existierendes Marktangebot befriedigt werden können. Neben diesen Bedürfnissen haben Lead User außerdem die Motivation und die Fähigkeit (Expertise) eigenständig zur Lösungsfindung beizutragen d.h. innovative Lösungen zu entwickeln.^[56] Dies bedeutet, dass Lead User sowohl Bedürfnis- als auch Lösungsinformation besitzen.^[57] Nachdem die Lead User identifiziert worden sind (worin zugleich die Schwierigkeit dieser Methode besteht), werden sie zu einem Innovationsworkshop eingeladen, in welchem Innovationsideen und -konzepte für das definierte Innovationsvorhaben entwickelt werden.^[58] Die „Lead-Expert-Methode“ ist eine Modifikation der Lead-User-Methode für technische Problemstellungen. Da diese Lead User keine Nutzer oder Anwender (oder gar Kunden) aus Sicht des fokalen Herstellers sind, werden sie als „Lead Experts“ bezeichnet.^{[59] [60]}

- Ideenwettbewerbe

Diener & Piller (2010) definieren den Ideenwettbewerb als „die Aufforderung eines privaten oder öffentlichen Veranstalters an die Allgemeinheit oder eine spezielle Zielgruppe, themenbezogene Beiträge innerhalb eines bestimmten Zeitraums einzureichen, die von einem Beurteilungsgremium an Hand von Beurteilungsdimensionen bewertet und leistungsorientiert prämiert werden.“^[61] Meistens werden die Ideenwettbewerbe mit Hilfe von Online-Plattformen organisiert. Das Ziel des Ideenwettbewerbs ist es, externe Akteure (wie beispielsweise Kunden oder Nutzer) in die frühen Phasen des Innovationsprozesses (Ideengenerierung) zu integrieren.^[62] In der Literatur lassen sich zahlreiche Beispiele für den erfolgreichen Einsatz dieser Methode finden (z.B. bei Tchibo, Dell, Swarovski, Osram, Fujitsu-Siemens, Daimler/Smart).^[63]

- Broadcast Search^[64]

Broadcast Search ist eine Form des Wettbewerbs, bei dem ein technisches Problem offen ausgeschrieben wird, damit sich ein breites interdisziplinäres Feld von Problemlösern auch aus anderen Branchen an der Lösung beteiligen kann.^[65] In der Regel wird der beste

Lösungsvorschlag belohnt.

- Communities für Open Innovation^[66]

Bei OI-Communities handelt es sich um aus einer Gruppe von Personen bestehende virtuelle Gemeinschaften, die über elektronische Medien themenspezifisch miteinander kommunizieren und/oder interagieren.^[67] Ein Beispiel hierfür sind Open-Source-Softwares, wo alle Schritte der Lösungsentwicklung durch die Community vorgenommen werden und die Nutzer alle Phasen des Innovationsprozesses selbstständig organisieren und durchführen. Laut Wagner & Piller (2011) ist diese Form von OI für die Mehrzahl der Unternehmen nicht einsetzbar. Sie sehen aber zwei Ansätze wie die communitybasierte Zusammenarbeit auch für betriebliche Innovationszwecke genutzt werden kann:

1. Auswertung existierender Gemeinschaften: Hierbei werden die Gemeinschaften beobachtet und die Beiträge der Mitglieder untersucht, um diese auf mögliche Ideen zu analysieren.^[68]
2. Etablierung virtueller Innovationsgemeinschaften: Bei diesem Ansatz etabliert das Unternehmen selbst eine virtuelle Gemeinschaft deren Mitglieder die Aufgaben identifizieren, die sie bearbeiten wollen. Die Lösungen werden von den Mitgliedern selbst bereitgestellt, geprüft und verbessert. Auf Kontrolle ist vom Unternehmen weitgehend zu verzichten, das Unternehmen kann aber Aufgaben an die Community delegieren und die daraus resultierenden Lösungen zu einer Gesamtlösung integrieren.^[69]

- Toolkits für Open Innovation

„Ein Toolkit beschreibt eine Entwicklungsumgebung, die Kunden befähigt, ihre Bedürfnisse selbstständig in eine konkrete Lösung zu überführen“.^[70] Meistens handelt es sich dabei um internetbasierte Instrumente (Interaktionsplattformen), die die Einbindung einer großen Anzahl an externen Akteuren zu verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses ermöglichen.^[71] Die eigentliche Aufgabe des Anbieters dieser OIMethode besteht darin, das Toolkit zu entwickeln und bereitzustellen. Im Idealfall muss der Anbieter nur noch das vom Nutzer entwickelte Produkt herstellen und verbreiten.^[72] Heute werden Toolkits oft mit Ideenwettbewerben kombiniert, um die entwickelten Produktideen durch andere Kunden bewerten zu lassen.^[73]

Eine andere Möglichkeit des Einsatzes von OI-Tools ist die „Customers-as-Innovators“- Vorgehensweise bei der Zusammenarbeit mit Zulieferen und Partnern.^[74] In der traditionellen Arbeitsweise liefert der Partner an den Kunden eine Technologie oder Komponente. Durch die Integration und das Testen des Produktes entstehen zeitaufwändige Prozessschleifen, um Fehler zu korrigieren oder Spezifikationänderungen durchzuführen (siehe Abb. 5). Bei der „Customers-as-Innovators“-Vorgehensweise wird dem Kunden ein Toolkit zur Verfügung gestellt, damit dieser die vorentwickelte Technologie bis zur Serie weiterentwickeln kann. Der Zulieferer steht dem Kunden für die komplette Weiterentwicklung und Integration der Technologie beratend zur Verfügung oder entwickelt gemeinsam mit ihm das Produkt bis zur Serienreife oder Produktion. Laut Thomke & Hippel (2002) hat diese Vorgehensweise die Effizienz der Zusammenarbeit in der

Produktentwicklung gesteigert, weil der Zulieferer sich weniger intensiv damit beschäftigen muss, welches Produkt der Kunde genau nachfragen möchte.^[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: „Customers-as-Innovators“-Vorgehensweise⁷⁶

- OI-Intermediäre

Als OI-Intermediäre werden Organisationen bezeichnet, die als Vermittler zwischen den Innovationssuchenden und den Innovationsanbietern interagieren.^[77] Solche Einrichtungen bieten im Allgemeinen eine Bandbreite an OI-Dienstleitungen, -Methoden und -Werkzeugen an, die speziell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sind. Die Aufgaben von OI- Intermediäre liegen nicht nur im Bereich von Crowdsourcing^[78] und Co-Creation^[79] - Plattformen, sondern auch in der Beratung und der Unterstützung des internen Innovationsmanagements und des F&E Prozesses.^[80] Der wesentliche Vorteil einer Einbindung von OI-Intermediäre besteht darin, dass sich der Ablauf eines OI-Projektes erheblich beschleunigen kann und damit die Wahrscheinlichkeit eines Innovationserfolgs steigen lässt.^[81] Diener & Piller (2013) haben in einer weltweit ersten Studie den Markt für OI-Dienstleister untersucht, der aus einer ganzen Reihe von zum Teil grundsätzlich verschiedenen Dienstleistern besteht. Zu den etablierte Firmen zählen Atizo, brainfloos, Innoventive, Ninesigma, Yet2, Yourencore, CommuniSpace, Idea Crossing, Hyve.^[82] Eine weitere Bedeutung kommt den Innovations-intermediären auch in Bezug auf das Risiko „Informationsparadoxon“ (siehe Kapitel 2.1. S. 8-9) zu: Bei offenen Kooperationen besteht im allgemeinen die Gefahr, dass sich ein Partner Ideen oder Wissen opportunistisch zu eigen macht, ohne einen entsprechenden Gegenwert zu leisten. Innovations-intermediäre können als Dritte eine Art Maklerfunktion^[83] einnehmen (Knowledge Broker)^[84] und zwischen den Parteien treuhänderisch fungieren.^[85]

- Weitere OI-Methoden:

- „IP-in-licensing“ ^[86]: bezeichnet die Verwertung von geistigem Eigentum oder Technologien, die außerhalb des Unternehmens entstanden sind und durch ein Lizenzierungsübereinkommen (z.B. Bezahlung von Lizenzgebühren) intern verwendet werden dürfen.
- „IP-out-licensing“^[87]: Lizenzierung von internem geistigem Eigentum oder Technologien, damit diese extern von anderen Unternehmen verwertet werden können.
- Spin-offs^[88]: Ausgliederung von Geschäftseinheiten, um gute Ideen und F&EErgebnisse extern und außerhalb der eigenen Geschäftstätigkeit zu kommerzialisieren.
- Allgemeine Kooperationen mit Hochschulen, Forschungsinstituten und anderen Entwicklungspartnern (z.B. Joint Ventures)^[89]

Als Zusammenfassung für dieses Kapitel kann festgehalten werden, dass tiefgreifende Kenntnisse und Erfahrungen notwendig sind, um die OI-Methoden erfolgreich einzusetzen. Die meisten OI-Methoden können von einzelnen Abteilungen nicht selbst organisiert und durchgeführt werden, sondern erfordern die Beteiligung weiterer Abteilungen wie z. B. Marketing und Vertrieb, IT, IP- und Rechtsabteilung, Forschung, Qualitätswesen und der Geschäftsführung. Für die Auswahl geeigneter OI-Intermediäre ist eine präzise Kenntnis des OI-Intermediärmarktes unabdingbar.

2.2. Vorentwicklung (VE)

2.2.1.Begriffsbestimmung

„In der Wissenschaft wie auch in der Unternehmenspraxis besteht kein einheitliches Verständnis darüber, was unter Vorentwicklung zu verstehen ist.“^[90] So lassen sich in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedliche Bezeichnungen für die VE finden, wie z.B.

„Zukunftsentwicklung“, „Grundlagenentwicklung“, „Vorausentwicklung“, „Advanced

Engineering“, oder „Applied R&D“, eine Begriffsvariation, die den Begriff selbst nicht verständlicher macht.^[91] In der Literatur haben sich nur wenige Autoren intensiv mit der Vorentwicklung beschäftigt und diese empirisch untersucht. Nennenswerte Studien sind Nobelius (2002) und Diehlmann (1998).^[92] Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002) gliedern die F&E hinsichtlich ihres Anwendungsbezuges in Grundlagenforschung, Technologieentwicklung, Vorentwicklung und Produkt- & Prozessentwicklung.^[93] Weil die Grenzen zwischen diesen Kategorien relativ fliessend sind, fassen Schuh & Klappert (2011) die Vorentwicklung, die Technologieentwicklung und Teile der Forschung zu einer „Technologieentwicklung im weiteren Sinne“ zusammen (siehe Abb.6). Diese Vorgangsweise ergibt Sinn, weil die Vorentwicklung oftmals nicht ganz von der Technologieentwicklung entkoppelt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strukturierung der Forschung und Entwicklung ⁹⁴

„Die Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse und Erfahrungen gerichtet, ohne überwiegend an der unmittelbaren praktischen Anwendbarkeit orientiert zu sein.“^[95]

„Unter Technologieentwicklung sind alle Aktivitäten zur Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und Fähigkeiten zu verstehen, die der Lösung praktischer Probleme mit Hilfe der Technik dienen sollen.“^[96] „Zwar können auch im Rahmen der Technologieentwicklung theoretische Fortschritte erzielt werden, doch das Ziel besteht primär im Aufbau und in der Pflege technologischer Leistungspotenziale bzw. Kernkompetenzen.“^[97]

Die Produkt- und Prozessentwicklung (PPE) hat zur Aufgabe, ein marktfähiges Produkt oder einen anwendungsfähigen Prozess mit neuen oder veränderten Technologien zu entwickeln. Das Ergebnis dieser Aktivitäten soll die Markteinführung, die Anwendung oder der Produktionsanlauf eines neuen Produktes oder Prozesses sein.^[98] Die marktnahe Produktentwicklung, die auch als Serienentwicklung (SE) bezeichnet wird, steht regelmässig unter starkem Kosten-, Zeit- und Qualitätsdruck, der im Fall einer Reduktion von langfristigen F&E-Investitionen dazu führen kann, dass die SE nicht mehr auf ein Pool bereits beherrschter neuer Technologien oder auf produkt- und technologiebezogenes Basiswissen zurückgreifen kann.^[99] Hier setzt die Vorentwicklung (VE) ein, die mit Hilfe einer der marktnahen Produktentwicklung vorgelagerten Phase die Voraussetzung für eine schnelle Umsetzung neuer Technologien in wettbewerbsfähige Produkte und Verfahren schafft (siehe Abb. 7).^[100] Die VE hat als Aufgabe, neue Technologien hinsichtlich ihrer Anwendungsmöglichkeiten, Machbarkeit und Marktchancen zu beurteilen und bei positiver Evaluation diese zu umsetzbaren Produktkonzepten und Prototypen weiterzuentwickeln.^[101] Neben der anwendungsorientierten Entwicklung von Technologien, hat die VE auch die innovative Aufgabe völlig neuartige Produktkonzepte zu definieren und die Funktionsnachweise dafür zu erbringen.^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einordnung und Ziele der VE¹⁰³

Die VE endet, wenn die Planbarkeit der SE verwirklicht ist, das heißt wenn die SE basierend auf den Ergebnissen der VE innerhalb der „üblichen“ zwei Jahre das Produkt zur Marktreife weiterentwickeln kann.^[104] In dem sie Ergebnisse liefert, auf denen die SE aufbauen kann, reduziert die VE das Entwicklungsrisiko in der SE.^[105] Die übliche Tätigkeit der VE umfasst folgende Aufgaben:^[106]

- Analyseaufgaben: Technologie- und Marktbeobachtung, technologische Konkurrenzanalysen und Patentanalysen

Die VE prüft das Anwendungs- und Nutzenpotential neuer externer Technologien sowie die Verwertbarkeit interner Technologien, erwirbt Lizenzen und Schutzrechte und beurteilt das technologische Potential anderer Unternehmen.^[107]

- Planungs- , Konzept- und Realisierungsaufgaben

Die VE ist mit der Entwicklung grundlegend neuer Produkte für bestehende und neue Geschäftsfelder beauftragt und übernimmt in diesem Fall alle Managementaufgaben, die im Rahmen der konzeptionellen Vorarbeiten und der Realisierung eines entsprechenden Prototyps zu leisten sind.^[108]

- Unterstützungsaufgaben

Je nachdem wie die VE-Organisation aufgebaut und strukturiert ist, kann es vorkommen, dass sie auch weitere Dienstleistungen im Unternehmen durchführen muss.^[109] So übernimmt die VE-Organisation als interne Dienstleistung- und Beratungseinheit die Betreuung der SE bei schwierigen technischen Problemen und bei sogenannten „Feuerwehraufgaben“ (Troubleshooting). Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn der SE die personellen und infrastrukturellen Voraussetzungen oder auch das nötige Fachwissen für die Problemlösung fehlen. Es besteht außerdem die Möglichkeit, dass die

Vorentwickler zur Schulung von Mitarbeitern der Serieneinheiten eingesetzt werden.^[110] Die Beratungstätigkeiten und die Erbringung von Dienstleistungen müssen aber nicht zwingend auf die SE begrenzt sein. Neben der Beratung übernimmt die VE oftmals die wichtige Rolle des „technologischen Gatekeepers“ indem sie die Serieneinheiten oder andere operative Einheiten mit neuesten technisch-wissenschaftlichen und wettbewerbsbezogenen Informationen versorgt.^[111]

In der Praxis können die Vorentwicklungsaufgaben entweder einer einzigen zentralen organisatorischen Einheit zugeordnet sein oder sie können auf mehrere Stellen und Abteilungen eines Unternehmens verteilt sein. Im ersten Fall spricht man von Zentralisierung („dedicated structure“), im zweiten Fall von Dezentralisierung („dispersed structure“) der VE.^[112] In einer zentralen Vorentwicklungsorganisation (siehe Abb. 8) ist eine Gruppe von VE-Mitarbeitern mit einem eigenen VE-Leiter in Vollzeit mit VE-Aktivitäten beschäftigt und verfügt über ein eigenes Budget.^[113] Bei einer dezentralen VE (siehe Abb. 9) werden in der Regel den SE-Mitarbeitern aus den unterschiedlichen Gruppen periodisch VE-Aufgaben zugeteilt. Es gibt weder eine spezifische VE-Gruppe noch einen spezifischen VE-Leiter, so dass den Mitarbeitern die VE-Aufgaben entweder vom Abteilungsleiter oder von den einzelnen Gruppenleitern zugeteilt werden.^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zentrale Vorentwicklung¹¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Dezentrale Vorentwicklung¹¹⁶

Diehlmann (1998) konnte im Rahmen seiner empirischen Studie fünf verschiedene Gestaltungstypen der VE-organisation anhand von Aufgabenspektrum, der organisatorischen Verankerung und den Interaktionsmerkmalen identifizieren:

- Technologietyp^[117]

Die VE als Technologietyp führt vor allem Technologie-, Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie die Planung von Produktkonzepten durch. Muster- und Prototypenbau werden nur im eingeschränkten Umfang betrieben, hierfür wird zum Teil auf Ressourcen der Serie oder externer Dienstleister zurückgegriffen. Eine VE-Organisation nach dem Technologietyp ist in der Regel als Zentralabteilung auf Unternehmensebene (bzw. Zentralbereich auf Konzernebene) oder als Stab der Geschäftsführung im Unternehmen eingerichtet (siehe folgende Abbildungen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zentrale VE auf Unternehmensleitungsebene als Stab der Geschäftsführung in einer Funktionalorganisation¹¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung[11]: Zentrale VE als gleichberechtigter Teilbereich auf Hauptabteilungsebenein einer Funktionalorganisation¹¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung[12]: Zentrale VE auf Unternehmensleitungsebene als Stab der Geschäftsführung in einer Divisionalorganisation¹²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung [13]: VE als gleichberechtigter Zentralbereich auf Divisionsebene in einer Divisionalorganisation¹²¹

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^[1] Vgl. IfM (2009), S. 1

^[2] Vgl. Chesbrough & Brunswicker (2013)

^[3] Vgl. ebd. S. 2 & S. 6

^[4] Vgl. Ili (2010), S.415

^[5] Vgl. Lichtenthaler, Hoegl, & Muethel (2011), S. 47

^[6] Vgl. Ili (2010), S. 13-17

^[7] Vgl. Mortara, Johann, Stacik, & Minshall (2009), S. 25

^[8] Vgl. Schuh & Klappert (2011), S. 225

^[9] Vgl. Mortara, Johann, Stacik, & Minshall (2009), S. 25

^[10] Vgl. Schröder (2007), S. 7; Schröder (2012), S. 18-19; Schröder (2010), S. 164; Nobelius (2002), S. 251

^[11] Chesbrough, (2003)

^[12] Chesbrough (2006), S. 2

^[13] Vgl. Gürtler (2013), S. 1

^[14] Vgl. ebd.

^[15] Vgl. Bley (2010), S. 301; Ili & Albers (2010), S. 45

^[16] Vgl. Bley (2010), S. 301; Hauck, Jeschke, Piller, Hilgers, & Lüttgens (2013), S. 40; Gürtler (2013), S. 1-2

^[17] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 45; Ili (2010), S. 35; Reichwald & Piller (2009), S. 153-154

^[18] Abb. aus: Chesbrough (2003), S. xxii

^[19] Vgl. Bley (2010), S. 304

^[20] Vgl. Bley (2010), S. 304; Ili & Albers (2010), S. 44

^[21] Abb. aus: Chesbrough (2003), S. xxv

^[22] Vgl. Bley (2010), S. 302

^[23] Tab. aus: Chesbrough (2003), S. xxvi

^[24] Reichwald & Piller (2009), S. 117

^[25] Vgl. Diener & Piller (2010), S.86-87; Wagner & Piller (2011), S.54-55; Piller, Klein-Bölting, Lüttgens, & Neuber (2008), S.55-56

^[26] Diener & Piller (2010), S. 86

^[27] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 86; Piller, Klein-Bölting, Lüttgens, & Neuber (2008), S.55

^[28] Diener & Piller (2010), S. 87

^[29] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 87; Klein-Bölting, Lüttgens, & Neuber (2008), S.55

^[30] Reichwald & Piller (2009), S. 153-154

^[31] Abb. aus: Diener & Piller (2010), S. 102

^[32] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 44

^[33] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 44-45; Gürtler (2013), S. 1

^[34] Vgl. IfM (2009), S.1; Ili & Albers (2010), S. 46-47; Ertl (2010), S. 62-63

^[35] Vgl. Van de Vrande, Lemmens, Vanhaverbeke, (2006), S. 349; Reichwald & Piller (2009), S. 173-174

^[36] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 46; Ridby & Zook (2002), S. 1 & 5

^[37] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 46-47

^[38] Vgl. ebd.

^[39] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 46-47

^[40] Vgl. Reichwald & Piller (2009), S. 174-175

^[41] Piller, Klein-Bölting, Lüttgens, & Neuber (2008), S. 55-56

^[42] Abb. aus: Chesbrough & Brunswicker (2013), S. 18

^[43] Vgl. Ili & Albers (2010), S.54-55

^[44] Vgl. Ili & Albers (2010), S.54-55

^[45] ebd.

^[46] Vgl. Kline (2003), S. 92

^[47] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 55

^[48] Vgl. Chesbrough (2006b), S. 32-33

^[49] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 55

^[50] Das NSH-Syndrom bezeichnet die ablehnende Haltung gegenüber einer externen Verwertung von internem Wissen oder internen Technologien durch z.B. Lizenzierungen. Vgl. Lichtenthaler, Hoegl, & Muethel, (2011)

^[51] Vgl. Clausen (2010), S. 194

^[52] Vgl. Picot & Doeblin (2009), S. 199

^[53] Das NIH-Syndrom bezeichnet die ablehnende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Wissen von außerhalb.

^[54] Vgl. European Commission (2013), S.14

^[55] Vgl. Chesbrough & Brunswicker (2013), S. 13-14

^[56] Vgl. Gürtler (2013), S. 8; Vgl. Diener & Piller (2010), S. 97-98

^[57] Diener & Piller (2010), S. 98

^[58] Vgl. ebd. S. 100

^[59] Vgl. Wagner & Piller (2012), S. 10

^[60] Lead User sind keine direkten Anwender oder Nutzer in der Domäne des Herstellers, sondern kommen aus sogenannten analogen Industrien, die eine ähnliche grundlegende Problemstellung haben. Vgl. Wagner & Piller (2012), S. 10-11

^[61] Diener & Piller (2010), S. 88-89

^[62] Vgl. ebd.

^[63] Vgl. ebd.

^[64] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 95; Gürtler (2013), S.13; Wagner & Piller (2011), S. 59

^[65] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 95

^[66] Vgl. Wagner & Piller (2011), S. 58-59

^[67] Vgl. ebd.

^[68] Vgl. Wagner & Piller (2011), S. 58

^[69] Vgl. ebd.

^[70] ebd.

^[71] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 93

^[72] Vgl. Wagner & Piller (2011), S. 58, Vgl. Schroll & Römer (2011), S. 61

^[73] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 94

^[74] Vgl. Diener & Piller (2010b), S. 21-22

^[75] Vgl. Thomke & Hippel (2002), S. 5

^[76] Abb. aus: Thomke & Hippel (2002), S. 6

^[77] Vgl. Schroll & Römer (2011), S. 60-61

^[78] Crowdsourcing „beschreibt den Prozess der Auslagerung einer Aufgabe an eine Vielzahl von Personen, meistens durch einen sehr konkreten Aufruf zur Beteiligung.“ Pirker, Füller, Rieger, Lenz, (2010), S. 315

^[79] „Im Rahmen von Co-Creation beteiligen sich aktive Konsumenten und Unternehmen gemeinsam an der Wertschöpfung.“ Pirker, Füller, Rieger, Lenz, (2010), S. 315-316

^[80] Vgl. Schroll & Römer (2011), S. 61

^[81] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 103

^[82] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 104; Schroll & Römer (2011), S. 61

^[83] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 55

^[84] Vgl. Diener & Piller (2010), S. 103

^[85] Vgl. Ili & Albers (2010), S. 55

^[86] Vgl. Mortara, Johann, Stacik, & Minshall (2009), S. 12

^[87] Vgl. ebd.

^[88] Vgl. ebd.; Ili & Albers (2010), S. 44; Gürtler (2013), S. 1

^[89] Vgl. Gürtler (2013), S. 2 & S. 14

^[90] Diehlmann (1998), S. 15

^[91] Vgl. Diehlmann (1998), S. 15-17; Nobelius (2002), S. 251; Hüsig (2006), S. 184

^[92] Vgl. Hüsig (2006), S. 195

^[93] Vgl. Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002), S. 14-16; Hüsig (2006), S. 188-189

^[96] ebd.

^[97] Hüsig (2006), S. 188-189

^[98] Vgl. Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002), S. 16; Hüsig (2006), S. 189

^[99] Vgl. Hüsig (2006), S. 183

^[100] Vgl. ebd.

^[101] Vgl. ebd.

^[102] Vgl. Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002), S. 16

^[103] Abb. aus: Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002), S. 115

^[104] Vgl. Schröder (2010), S. 160

^[105] Vgl. Schröder (2010), S. 161; Nobelius (2002), S. 251

^[106] Vgl. Diehlmann (1998), S. 99-101

^[107] Vgl. Diehlmann (1998), S. 130

^[108] Vgl. Diehlmann (1998), S. 131; Hüsig (2006), S. 184; Specht, Beckmann, & Amelingmeyer (2002), S. 115

^[109] Vgl. Diehlmann (1998), S. 129-131

^[110] Vgl. Diehlmann (1998), S. 130

^[111] Vgl. Diehlmann (1998), S. 130; Vgl. Hüsig (2006), S. 192

^[112] Vgl. Diehlmann (1998), S. 109; Nobelius (2002) S. 251

^[113] Vgl. Nobelius (2002), S. 251 & 256

^[114] Vgl. Nobelius (2002), S. 251, S. 257, S. 258

^[115] Abb. nach Nobelius (2002), S. 257

^[116] Abb. nach Nobelius (2002), S. 258

^[117] Vgl. Diehlmann (1998), S. 154

^[118] Abb. nach Diehlmann, (1998), S. 116 in Anlehnung an Kern & Schröder (1980), S. 714

^[119] Abb. nach ebd.

^[120] Abb. nach ebd.

^[121] Abb. nach Diehlmann (1998), S. 116 in Anlehnung an Kern & Schröder (1980), S. 714