Innovation durch organisationales Lernen

Inhaltsvezeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung

3. Organisationales Lernen aus systemtheoretischer Perspektive
3.1 Das Konzept des organisationalen Lernens von Willke
3.2 Reflexion als Methode zur Erreichung von Innovation
3.3 Zusammenfassung und Kritik

4. Organisationales Lernen aus ökonomischer Perspektive
4.1 Das Konzept organisationalen Lernens von Argyris und Schön
4.2 Double-loop-learning als Methode zur Erreichung von Innovation
4.3 Zusammenfassung und Kritik

5. Organisationales Lernen aus pädagogischer Perspektive
5.1 Das Konzept organisationalen Lernens nach Geißler
5.2 Der herrschaftsfreie Diskurs als Methode zur Erreichung von Innovation
5.3 Zusammenfassung und Kritik

6. Organisationales Lernen aus erziehungswissenschaft-licher Perspektive
6.1 Einordnung des Organisationslernens in die Erziehungswissenschaft
6.2 Die sokratische Methode als Mittel zur Erreichung von Innovation

7. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

1. Einleitung

Seit den 70 er Jahren werden Theorien zur Lernenden Organisation entwickelt. Der Wandel der Gesellschaft von einer Industrie- zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft hat zu enormen Konsequenzen für Bereiche der Gesellschaft geführt.

Die Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechniken, die Abnahme manueller Arbeitstätigkeiten zugunsten wissensbasierter Arbeitstätigkeiten und die Globalisierung der Wirtschaft erfordern eine betriebliche Modernisierung, da herkömmliche Organisationsentwicklungsmaßnahmen nicht mehr hinreichend dienen können.

Der rapide ökonomische, technologische und soziokulturelle Wandel zwingt zu permanenten Anpassungs- und Innovationsaktivitäten.

Anpassung und Innovation setzen lernen voraus. Lernen wird somit zum wichtigsten rationalisierungs- und Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

Das Problem liegt jedoch darin, dass Lernen aus erziehungswissenschaftlicher Sicht in diesen Konzeptionen keine Rolle spielt. Organisationslernen oder organisationales Lernen besitzt nach Dehnbostel eine strategische Bedeutung, indem es einzig und allein der Sicherung und dem Ausbau von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit dient.

Das Konzept des organisationalen Lernens stellt einen Innovationsansatz dar, der auf Veränderungen unternehmensbezogener Prozesse und Strukturen zielt.

Veränderungen insofern, dass eine grundlegende Reorganisation bestehender Strukturen eines Unternehmens bzw. einer Organisation stattfindet. Statt herkömmlicher hierarchischer und arbeitsteiliger Strukturen, flache Hierarchien, Dezentralisierung, Gruppen- und Projektarbeit.

Organisationales Lernen soll nach Geißler, Arbeiten und Lernen so in einen Zusammenhang bringen, dass sie der „allgemeine Geltung beanspruchenden Norm der Bildung“ entsprechen. Organisationslernen ist somit der „Eckpfeiler“ einer zukunftsweisenden Berufspädagogik.

2. Begriffsbestimmung

Die Begriffe lernende Organisation, Organisationslernen, Lernendes Unternehmen werden synonym gebraucht und besitzen außerdem keine einheitliche Definition.

Je nach „Verwendungszweck“ erhält der Begriff eine andere Bedeutung.

Deshalb soll im Folgenden erst einmal eine nicht zielgerichtete allgemeine Definition erfolgen.

Der Begriff der Organisation im Allgemeinen ist nach Brockhaus definiert als

1) „funktionsgemäßer Aufbau, planmäßige Gestaltung (einer Handlung, eines Prozesses, eines Sach- oder Naturbereichs); 2) arbeitsteiliger Zusammenschluss von Menschen zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer Ziele“.

Brockhaus definiert lernende Organisation als

„Leitbild für eine Organisation, die im Interesse ihrer Wettbewerbsfähigkeit überindividuelle Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitglieder durch ständiges Lernen entwickelt; fußt insbesondere auf lern- und systemtheoretische Überlegungen. Organisationales Lernen erfolgt einerseits im Wechselspiel zwischen Individuum und Kollektiv und andererseits durch Interaktionen zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Es bezeichnet den Prozess der Anpassung, Verbesserung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis sowie der Steigerung der technologischen und sozialen Problemlösungs- und Handlungskompetenz von Organisationen“.^[1]

3. Organisationales Lernen aus systemtheoretischer Perspektive

3.1 Das Konzept des organisationalen Lernens von Willke

Die Organisation als System lässt sich anschaulich vergleichen mit dem Bild eines Netzes. Die Knotenpunkte des Netzes sind die Subsysteme. Die Verbindungslinien zwischen den Knotenpunkten bilden die Kommunikationsstruktur, die alle Subsysteme miteinander verknüpft.

Jede Organisation besitzt bestimmte Regeln ohne die sie nicht funktionieren könnte. Dieses Regelsystem dient der Ordnung und Stabilität. Als System steht sie immer in Beziehung zu ihrer Umwelt und muss sich deshalb zu dieser auch abstimmend verhalten. Zum einen nimmt die Organisation ihr Wissen aus den für ihre Zielerreichung relevanten Umweltbereichen und zum anderen wirkt sie wiederum durch die „Bearbeitung“ des aus ihrer Umwelt stammenden Wissens auf diese zurück. In einer sich ständig verändernden Umwelt ist es notwendig, auf diesen permanenten Wandel zu reagieren, um Wettbewerbs- und Konkurrenzfähig zu bleiben und den organisationalen Erfolg zu sichern. Aus diesem Grund müssen Organisationen ihre Regelsysteme verändern und deren implizite organisationale Wissensbasis.

Organisationslernen aus systemtheoretischer Sicht ist somit die Veränderung der Regelsysteme des Systems und die Veränderung der organisationalen Wissensbasis.

Diese Veränderung geschieht wie bereits ersichtlich durch Lernen.

Auch das Lernen steht in einem systemischen Zusammenhang, den Willke in vier Ebenen aufteilt:

1. Inhalte (Was ist zu lernen?)
2. Prozesse (Wie gelingt lernen? systemische Geschichte)
3. Kontexte (Wozu lernen?)
4. Paradigmen (Welche Qualität des Lernens? Deutungsmuster einer Epoche)

Prozesse organisationalen Lernens sind nicht auf Handlungen von Personen beschränkt, sondern reichen tief in die Systemdynamik und in die Sprachstrukturen der Organisation selbst und der sie umgebenden Gesellschaft hinein.

Wie wichtig die Berücksichtigung von Systemdynamik und Kommunikation ist macht Willke noch einmal deutlich indem er diesen systemtheoretisch orientierten Entwurf verbindet mit dem Ansatz der „Fünf Disziplinen“ von Peter Senge und dem Ansatz des organisationalen „Sensemaking“ von Karl Weick.

Senge stellt fünf Disziplinen für die Gestaltung organisationalen Lernens auf (personale Kompetenz, mentale Modelle, Gemeinsame Visionen, Teamlernen und systemisches Denken), wobei der fünften Disziplin die spezifische Aufgabe zukommt, das Zusammenwirken und die Kombinatorik der vier Kerndisziplinen auf das die Dynamik des ganzen Systems auszurichten.

So bedeutet personale Kompetenz lebenslanges Lernen. „In der Tat geht es darum, Lernen als kunstvolles Spiel mit neuen Möglichkeiten zu begreifen, die sich auf der einen Seite aus individuellen Einsichten und Gruppeninnovationen für den systemischen Kontext ergeben, und die andererseits aus überraschenden Konstellationen des organisationalen Kontextes für individuelle Handlungsoptionen resultieren“.

Das Problem der mentalen Modelle, die Willke als „Landkarten in unseren Köpfen“ bezeichnet, sieht er darin, dass diese im Kontext organisationalen Lernens nicht offen gelegt werden und somit weder zugänglich sind für andere noch können „defensive Muster“ von ihrem „Besitzer“ revidiert oder verbessert werden.

Hierin sieht Willke einen der Gründe, warum das Lernen in Gruppen nur unzureichend funktioniert. Das spezifische am Teamlernen ist, dass nicht nur der einzelne individuell für sich lernt, sondern das Team als ein Subjekt besitzt eine eigene Intelligenz und entwickelt diese durch lernen weiter. Kollektives Lernen und gemeinsames Denken findet nur unter der Voraussetzung des Dialoges statt.

Aus diesem Grund kommt dem Dialog im organisationalen Kontext eine besondere Bedeutung zu, da er Gruppenkommunikationsmuster offen legt und die Möglichkeit bietet, diese auf ihren Sinn hin zu befragen.

Aus dem kollektiven Dialog entstehen außerdem in gemeinschaftlicher Übereinstimmung gemeinsame Visionen, für die es sich lohnt alle erforderliche Leistung zu erbringen.

Eine Möglichkeit entsprechende Kommunikationsmuster sichtbar zu machen ist die von Argyris und Schön entwickelte „Links-rechts-Methode“. Hierbei protokollieren die Teammitglieder auf der linken Seite ein Gespräch und auf die rechte Seite notieren sie dem Gespräch impliziten Annahmen, Vermutungen, Regeln und Emotionen. Aus diesem Material kann so die Kommunikationsstruktur im Teamgespräch thematisiert werden.

Die Nutzung der fünften Disziplin des systemischen Denkens verdeutlicht Willke, indem er auf Weicks Konzeption des „Sensemaking“ rekurriert. Willke übersetzt Sensemaking mit Sinnbildung oder Bedeutungsgenerierung. Es ist gekennzeichnet durch:

„grounded in identity construction, retrospective, enactive of sensible environments, social, ongoing, focused on and by extracted cues, driven by plausibility rather than accuracy”.^[2]

Diese Merkmale beschreiben den Prozess der Sinnkonstruktion und bilden gleichzeitig „auf unterschiedlichen Stufen der Komprimierung und Generalisierung bestimmte Architekturen oder Regelsysteme der Kommunikation“^[3].

3.2 Reflexion als Methode zur Erreichung von Innovation

Die Basis organisationalen Lernens bildet das Wissensmanagement mit dem Ziel, eine Intelligente Organisation zu schaffen.

„arbeitsteilig produzierende Organisationen sind immer auch wissensbasierte Systeme (sind), in denen sich das Wissen von Personen und das in die Operationsweise der sozialen Systeme eingelassene Wissen zu einer prekären Kombination ergänzen.

Organisationen benötigen also zwei Arten von Wissen: Zum einen das Wissen als Qualität der Mitarbeiter und zum anderen das kollektive Wissen der Organisation. Beide Arten von Wissen ergänzen sich, um den Kontingenzen und Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden. Organisationales Wissen steckt in den person-unabhängigen, anonymisierten Regelsystemen und der Kultur der Organisation. „Der Kern des kollektiven Wissens ist die Beobachtung, dass der Gehalt dieses Wissens nicht von den einzelnen Wissenspartikeln geprägt ist, sondern von den Relationen und Verknüpfungsmustern zwischen diesen Wissenselementen. Die Verknüpfungen selbst konstituieren das eigenständige kollektive oder systemische Wissen der Organisation. Denn in die Art der Verknüpfungen, der Bahnung, Prägung, Konfirmierung und Institutionalisierung bestimmter Muster, gehen die Lernerfahrungen der Organisation als System ein“.^[4]

Am Beispiel der Kirche lässt sich dies aufzeigen. Dieses Wissen überdauert Tausende von Jahren. Als institutionelles Wissen ist es in heiligen Büchern festgehalten und ist stärker als die absichten und Motive der Personen, die es von Generation zu Generation überdauert. Zwar existieren Organisationen in der Regel länger als Menschen. Sie können jedoch ihre Wissensbasis nicht ohne menschliche Hilfe aufbauen.

Mit der Erfindung überindividuell geltender Regeln kommt die organisationale Identität zum Ausdruck. Diese Regeln werden zusätzlich regelgeleitet bearbeitet. Damit wird das Regelsystem reflexiv und beginnt sich selbst zu steuern, die Organisation kommt auf ihr eigenes Wissen zurück in Schleifen.

Nach Willke gibt es drei Stufen des Lernens:

1. Lineare mechanische (einfachste) Form des Lernens (Anpassung)

einfache Regeln für relevante Differenzen und Ableitung von Informationen für den Aufbau einer Wissensbasis

2. Evolutives, akkomodierendes Lernen (Reflexivität)

Reflexive Regeln über den Umgang mit dieser Wissensbasis

3. Organismisches, integrierendes Lernen (Reflexion)

Regeln über die gezielte Veränderung der eigenen Identität.

„Auf dieser Stufe kann man ernsthaft von einer ‚lernenden Organisation’ sprechen, einer Organisation also, die neues Wissens produziert und ein aktives Wissensmanagement betreibt, indem sie als Organisation nach dem erforderlichen und förderlichen kollektiven Wissen, sowie der umwelt- und problemadäquaten Form des ‚collectiv mind’ fragt“.

3.3 Zusammenfassung und Kritik

Nach Willke muss eine Organisation permanent ihre eigene Identität analog zu der Entwicklung ihrer Umwelt verändern, um innovativ zu sein. Die Organisation passt sich ihrer Umwelt an. Verfolgt man diesen Gedanken logisch, kommt man zu der Einsicht, dass das Neue in einem Anpassungsprozess nicht stattfinden kann.

Der eigene Standort in der Welt, ist der Punkt von dem aus man die Welt betrachtet und nach eigenem ermessen erschließt. Damit die eigene Identität sich herausbilden kann, bedarf es der Begegnung mit dem unbekannten Fremden. Mit zunehmender Begegnung bildet sich das eigene Ich immer stärker heraus, was eine erweiterung des Gedankenkreises impliziert.

Ein System muss deshalb immer offen sein, um neues Wissen zu entwickeln und innovationsfähig zu sein. Offenheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Wissen aller Subsysteme in das Subsystem Organisation ungefiltert einfließt.

Willke sagt jedoch, dass nur das Wissen aus den Umweltbereichen und von den einzelnen Organisationsmitgliedern aufgenommen wird, dass relevant ist für die Organisation. „Organisationen richten sich also Menschen als Mitglieder so zu, wie sie sie für die eigenen Zwecke brauchen“^[5].

Selektiertes Wissen schränkt jedoch die Organisationsmitglieder als einzelne Subjekte als auch die Organisation als „collectiv mind“ in ihrem Denken ein und verhindert somit die Entstehung von Innovation.

[...]

^[1] Vgl.: Brockhaus, S. 312

^[2] Zitiert nach Weick in Willke: Systemisches Wissensmanagement, S. 55

^[3] vgl.. Willke: Systemisches Wissensmanagement, S. 56

^[4] vgl.: Willke: Wissensmanagement als Basis organisationalen Lernens, S. 246

^[5] vgl.: Willke: Wissensmanagement als Basis organisationalen Lernens, S. 250