Wollen Frauen an die Spitze? Zur Frauenquote in Führungspositionen


Diplomarbeit, 2015
73 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegende Erläuterungen
2.1 Funktion der Quotenregelung
2.2 AGG und Chancengleichheit im Zusammenhang mit der gesetzlichen Frauenquote
2.3 Gläserne Decke – Was steckt dahinter?
2.3.1 Token Woman
2.3.2 Think Manager – Think Male
2.3.3 Old Boys Network

3 Die Bedeutung des Führens
3.1 Anforderungen an eine Führungskraft
3.2 Führungsmittel
3.2.1 Informationsbezogene Führungsmittel
3.2.2 Aufgabenbezogene Führungsmittel
3.2.3 Personenbezogene Führungsmittel
3.2.4 Prozessbezogene Führungsmittel
3.3 Führungsstile
3.3.1 Autoritär
3.3.2 Kooperativ
3.3.3 Laissez-fair
3.4 Wie Frauen führen und was sie vom männlichen Führungsstil unterscheidet
3.5 Erfolgsfaktoren die Männer und Frauen für wichtig halten

4 Die Einführung der gesetzlichen Frauenquote – Zahlen, Daten, Fakten
4.1 Wie die Einführung der Quote aussehen soll und wen es betrifft
4.2 Aktueller Stand in Deutschland
4.3 Aktueller Stand in anderen Ländern
4.4 Beschäftigungsverhältnisse von Frauen und Männern in Deutschland

5 Ursachen für mangelnden Frauenanteil
5.1 Vereinbarkeit von Beruf, Partner, Familie
5.2 Geschlechterstereotype
5.3 Lohndifferenzen zwischen Geschlechtern
5.4 Arbeitszeit
5.5 Unternehmenskultur
5.6 Innerpsychische Barrieren

6 Folgen der gesetzlichen Frauenquote
6.1 Vor- und Nachteile der gesetzlichen Quotenregelung
6.2 Bedeutung der gesetzlichen Frauenquote für das Unternehmen und die Frauen

7 Statusbericht 2014 der 30 DAX-Unternehmen
7.1 Entwicklung des Frauenanteils ausgewählter DAX Unternehmen
7.2 Zielsetzungen ausgewählter DAX-Unternehmen
7.3 Aktueller Stand der Frauenquote in den Aufsichtsräten der DAX-Unternehmen

8 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale von Männerbünden

Abbildung 2: Führungsmittel

Abbildung 3: Kommunikationsprozesse

Abbildung 4: Führungsstile

Abbildung 5: Führungsaufgaben

Abbildung 6: Top 10 Erfolgsfaktoren für Frauen und Männer

Abbildung 7: Frauenanteil bei den Vorstandsmitgliedern der 4 wichtigsten Börsensegmente

Abbildung 8: Führungskräfte der Privatwirtschaft, im öffentlichen Dienst und höheren Dienst 2001-2010

Abbildung 9: Frauenanteil in Vorständen ausgewählter Länder vom Jahr 2013

Abbildung 10: Anteil Teilzeitbeschäftigter an allen sozialversicherungspflichtigen Voll- und Teilzeitbeschäftigten

Abbildung 11: Familienstand von Männern und Frauen

Abbildung 12: Anzahl eigener Kinder von Führungsfrauen

Abbildung 13: Verdienstunterschiede zwischen Männern und Frauen nach ausgewählten Wirtschaftszweigen

Abbildung 14: Durchschnittliche Arbeitszeit von Frauen und Männern pro Woche

Abbildung 15: Idealtypische Unternehmenskulturen

Abbildung 16: Frauenanteil Führungspositionen in Deutschland (Vergleich 2010-2014)

Abbildung 17: Gründe für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Führungsinstrumente personenbezogener Führungsmittel

Tabelle 2: Elemente des weiblichen Führungsstils

Tabelle 3: Weibliche und männliche Stereotype im Beurteilungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Frauen in Führungspositionen sind deutlich weniger in Unternehmen zu finden als Männer. Um diesen Trend entgegenzuwirken, ist seit langer Zeit, dass stark umstrittene Thema einer Frauenquote im Gespräch Am 6. März 2015 wurde das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst erlassen. Mit diesem Gesetz wird eine verbindliche Quotenregelung festgelegt, die das Problem des zu geringen Frauenanteils in der höheren Hierarchie lösen soll.

Die Funktionen einer Quotenregelung werden in der folgenden wissenschaftlichen Arbeit definiert. Weiterhin werden das AGG und die Chancengleichheit im Zusammenhang mit der Frauenquote betrachtet.

Immer wieder wird das Phänomen der Gläsernen Decke erwähnt, dass den Aufstieg für Frauen in eine Führungsposition behindert oder sogar unmöglich macht. Frauen sind Ausnahmen in der höheren Hierarchie. Oftmals wird behauptet, es würde daran liegen, dass sie sich durch Männerdomänen kämpfen müssen und mit Vorurteilen durch das typische Rollenbild einer Frau konfrontiert werden.

Was bedeutet eigentlich Führen, welche Anforderungen werden an eine Führungskraft gestellt und welche Führungsstile und Führungsmittel gibt es? Verschiedene Charaktere sind ausschlaggebend für die Anwendung des jeweiligen Führungsmittels und bestimmen den waltenden Führungsstil. Um einen Einblick zu schaffen, werden unterschiedliche Führungsstile- und Mittel erläutert. Weiterhin wird untersucht, ob Frauen anders führen als Männer und welche Erfolgsfaktoren für beide Geschlechter wichtig sind.

Um den Frauenanteil in der Führungsetage zu erhöhen, bedarf es unterschiedlicher Maßnahmen und einer schrittweisen Einführung der Quote. Bisher ist das Ziel einer Gleichstellung von Mann und Frau noch weit entfernt.

In folgender Arbeit wird untersucht, auf welche Ursachen der geringe Frauenanteil zurück zu führen ist. Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Unternehmenskulturen, Verdienstunterschiede zwischen den Geschlechtern und weitere Hemmnisse tragen dazu bei, dass es Frauen kaum aus eigener Kraft in eine Führungsposition schaffen. Es wird kaum möglich sein, all diese Hindernisse mit einer Quote aus dem Weg zu schaffen.

Unternehmen werden mit der neuen Gesetzesregelung gezwungen sein, zusätzlich Maßnahmen zur Frauenförderung einzuführen. Daher ist es Teil der Arbeit Vor- und Nachteile der gesetzlichen Quotenregelung, sowie die Folgen für betroffene Unternehmen genauer zu erforschen.

Um die Entwicklung der Frauenquote in den letzten Jahres darzustellen, werden 6 der 30 DAX-Unternehmen anhand des Statusberichtes von 2014 gründlich untersucht. Veränderungen der Quote und anzustrebende Ziele werden erforscht, um ein Fazit zu ziehen, in welche Richtung sich die Frauenquote entwickeln wird.

Letztendlich ist es Ziel der Arbeit, durch verschiedene Untersuchungen festzustellen, ob Frauen überhaupt in eine Spitzenposition möchten.

2 Grundlegende Erläuterungen

Um einen Überblick über das Thema Frauenquote zu erlagen, werden nachfolgend grundlegenden Erläuterungen zur Frauenquote und dem Phänomen Gläserne Decke beschrieben.

2.1 Funktion der Quotenregelung

Im Zusammenhang mit dem Erlass des Gesetzes, der gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst steht auch eine Quotenregelung. Die Quotenregelung ist Inhalt von Gleichstellungsplänen. Durch sie wird festgelegt, dass eine vorgegebene Anzahl an Stellen oder Ämtern an Personen, die aufgrund ihres Geschlechts, der Hautfarbe oder ethnischen Herkunft diskriminiert werden zu vergeben sind.1

Die Frauenquote gilt als zentrales Instrument der Frauenförderung und wurde in den 1980er Jahren erstmals definiert. Daraufhin haben verschiedene Parteien in Deutschland eine Frauenquote eingeführt, um den Frauenanteil in ihren Gremien zu erhöhen.2

Die Quotenregelung wird in verschiedene Arten differenziert. Eine davon ist die absolute Quotenregelung. Hier werden Frauen generell solange bevorzugt behandelt, bis im Unternehmen oder Gremium die angestrebte Frauenquote, durch einen angeordneten prozentualen Anteil erreicht ist. Männer fühlen sich bei diesem Verfahren häufig diskriminiert, weil die Einstellung strikt nach Quote erfolgt und es nicht von Bedeutung ist, welche Qualifikationen vorhanden sind.

In Deutschland findet meist die relative Quotenregelung ihre Anwendung. Bei ihr werden Bewerberinnen mit den gleichen Qualifikationen wie männliche Kandidaten bevorzugt. Dies erfolgt solange, bis der gewünschte prozentuale Anteil in dem Unternehmen erreicht wird. Anders als bei der absoluten Quote, fühlen sich hier auch einige Frauen diskriminiert. Durch Beachtung der Qualifikationen befürchten Frauen, dass es zu Fehleinschätzungen kommt und mehr Anforderungen an sie gestellt werden als an männliche Bewerber.3

Eine Quotenregel stellt somit eine Verteilung von Arbeitsplätzen nach bestimmten Vorgaben dar. Sie soll die Gleichstellung von Männern und Frauen fördern und die Benachteiligung einer der beiden Geschlechter mindern.

2.2 AGG und Chancengleichheit im Zusammenhang mit der gesetzlichen Frauenquote

Das Gesetz der Allgemeinen Gleichberechtigung wurde am 14. August 2006 vom Deutschen Bundestag verabschiedet. Im §1 AGG steht geschrieben: „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexualen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“4

Nach §2 Absatz 1 Nummer 1 AGG sind Benachteiligungen aus §1 AGG in Bezug auf die Bedingungen, für den Zugang von unselbstständiger und selbstständiger Erwerbstätigkeit Inbegriff der Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen nicht zulässig. Hier kommt es nicht auf das Tätigkeitsfeld, berufliche Position oder den beruflichen Aufstieg an. Weiterhin heißt es in §2 Absatz 1 Nummer 2 AGG, das Benachteiligungen für Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen, Arbeitsentgelte und Entlassungsbedingungen auch unzulässig sind.

§3 Absatz 1 AGG schreibt weiter, dass eine Person benachteiligt wird, wenn sie wegen eines Grundes aus §1 AGG schlechter gestellt wird, als eine Person in ähnlicher Situation.

Aber §5 AGG sieht vor, dass eine unterschiedliche Behandlung zulässig ist, wenn geeignete und angemessene Maßnahmen zur Verhinderung eines in §1 AGG genannten Grundes verhindert oder ausgeglichen werden.

Durch Erlassung des AGG konnten Diskriminierungen bei der Einstellung von neuem Personal vermindert werden. Trotzdem ist die interne Wirkung des AGG bei dem Aufstieg ins Management eines Unternehmens kaum gegeben.5

Das AGG kollidiert mit der Frauenquote in puncto Gleichberechtigung der Geschlechter in den §§1-3 AGG, denn diese ist bei einer Quotenerfüllung und der damit verbundenen Frauenbevorzugung nicht mehr gegeben. Es handelt sich um eine umgekehrte Diskriminierung. §5 AGG erlaubt jedoch ausdrücklich Förderungsmaßnahmen, wie flexible Arbeitszeiten oder Führungskräftecoaching. Durch diese Regelung spricht der Gesetzgeber nicht mehr über eine umgekehrte Diskriminierung oder Bevorzugung, sondern er stellt klar, dass eine Diskriminierung benachteiligend wirkt. Mit Fördermaßnahmen soll das ungleiche Verhältnis beseitigt werden, ohne eine Benachteiligung zu erwirken. Durch §5 AGG ist die unterschiedliche Behandlung der Geschlechter durch die Frauenquote zulässig.

Der Widerspruch zwischen Quotenregelung und AGG ist zu erkennen. Die Frauenquote verhindert für einen Teil der Männer den Zugang zu einer gewünschten Arbeitsstelle, bei gleichen oder sogar besseren Qualifikationen.

2.3 Gläserne Decke – Was steckt dahinter?

Die Gläserne Decke, auch „Glass Ceiling“ genannt, ist eine häufig debattierte Erscheinung. Sie stellt eine unsichtbare Decke dar, die den Weg nach oben versperrt. Dadurch ist sie weniger ein Hindernis um den Einstieg in ein Unternehmen zu schaffen. Vielmehr gilt sie als eine Aufstiegsbarriere für alle Frauen die sich eine Spitzenposition wünschen und diese trotz vorhandener Eignung und Qualifikationen nicht erreichen.

1986 wurde im Wall Street Journal erstmals von Carol Hymowitz und Timothy Schellhardt ein Artikel hierzu veröffentlicht. Darin stand geschrieben, dass selbst die wenigen Frauen, die den Aufstieg geschafft haben, gegen ein unsichtbares Hemmnis gestoßen sind. Der Führungsposten war ihnen zum Greifen nahe, aber es war ihnen einfach nicht möglich, die Barriere zu überwinden.6

Nur wenige Frauen durchbrechen die unsichtbare Decke und schaffen den Sprung ins Top-Management. Nicht seltene Gründe für die Undurchdringbarkeit sind Vorurteile gegenüber den weiblichen Stereotypen. Diese und weitere Gründe werden im Gliederungspunkt 5.2 ausführlich beschrieben. Außerdem können Zugehörigkeiten, informelle Strukturen von Organisationen und Mängel in der beruflichen Erfahrung und Qualifikation beziehungsweise Ausbildung von Frauen die Ursache für den geringen Frauenanteil in der Führungsetage sein.7 Aber Untersuchungen zu Folge sind Frauen bis zu Ihrem Studienabschluss auf demselben Stand wie Männer. Erst bei der Auswahl des Berufes beziehungsweise der beruflichen Position entstehen die Unterschiede. Ab dem Zeitpunkt hat das weibliche Geschlecht vergleichbar weniger Erfolge als ihre männlichen Konkurrenten.8 Es wurde herausgefunden, dass Frauen gleichermaßen belastbar sind wie Männer. Sie müssen sich stärker beweisen, um in eine höhere Managementebene aufzusteigen, obwohl sie eine höhere Effektivität bei ihrer Arbeit aufweisen als Männer.9

Um einen Aufstieg in die Führungsebene zu schaffen, entscheiden sich zunehmend mehr Frauen für die Selbstständigkeit. Denn hierdurch können sie ihre Zeit- und Arbeitseinteilung selbst vornehmen und sind flexibel. Sie bevorzugen bei der Gründung ihrer Unternehmung den Bereich der Dienstleistung, speziell den des Gesundheits- und Sozialwesens, Gastgewerbes und Handels.10

Es gibt viele verschiedene Erklärungen, warum Frauen in der oberen Hierarchie deutlich geringer vertreten sind als Männer. Im Allgemeinen wird in 4 verschiedene Erklärungsebenen aufgeteilt, um das Phänomen der Gläsernen Decke zu rechtfertigen. Diese sind das Individuum, der Arbeitsmarkt, der Unternehmerbereich und die Gesellschaft.11 Im Gliederungspunkt 5 werden einige Gründe genauer erläutert.

Möglicherweise existiert die gläserne Decke gar nicht und es liegt an Frauen, dass sie es meist nicht schaffen in die Spitze vorzudringen. Schließlich könnten verschiedene Ursachen dazu beitragen. Diese können auch von der Frau gesteuert werden. Beispielsweise, indem sie nicht voll und ganz bereit ist, Zeit zu investieren und sich mit ihrem Beruf auseinander zu setzen, um aufzusteigen. Auch hier kann es viele Gründe geben.

Alice Eagly und Linda Carli halten die Vorstellungen über die Gläserne Decke für zu einfach. Für sie steigen Frauen nicht ungehindert auf und stoßen erst vor der oberen Hierarchie auf eine Barriere. Frauen stoßen bereits in der unteren und mittleren Führungsebene auf Hindernisse. Die Zahl der Frauen vom unteren ins obere Management nimmt stetig ab. Aber einige wenige Frauen schaffen es an die Spitze. Frauen scheitern für Eagly und Carli nicht erst vor dem Einzug in die Führungsetage, sondern schon vorher auf verschiedenen Stufen bis dahin. Die Barrieren die sich Frauen in den Weg stellen, sind dabei auch nicht nur „gläsern“.12

2.3.1 Token Woman

Token Woman bedeutet eine Ausnahme zu sein. Frauen sind in ihrer Position als Minderheit vorhanden und werden auch als solche von ihrem Arbeitsumfeld wahrgenommen. Da deutlich weniger Frauen in der Führungsebene vorhanden sind, ist jede Frau, die es schafft in die Spitze vorzudringen, ein Phänomen. Diese einzelne Frau wird als „Einzelexemplar“ genau beobachtet und mit dem typischen Frauenbild gleichgesetzt. Durch geschlechtsstereotype Merkmale wird eine bestimmte Rollenerwartung hervorgerufen, die als gender-role spillover bezeichnet wird. Jeder Mangel wird meist sofort erkannt und ausgiebig ausgewertet, um ihn dann dem weiblichen Geschlecht zuzuschreiben. Damit werden typische Fehler für das weibliche Geschlecht gefunden ohne zu bedenken, dass jeder Mensch Fehler macht, egal ob männlich oder weiblich.13

Gelingt einer Frau der Aufstieg in die Managerebene, wird sie automatisch mit dem männlichen Stereotyp verglichen, weil diese bislang in höherer Position mehr Erfolg haben und häufiger vertreten sind. Unweigerlich wird Erfolg in der Führungsetage mit männlichen Eigenschaften verbunden und nicht mit denen der Frau.

Der Status der Token Woman trägt jedoch nicht nur negative Eigenschaften mit sich. Durch die seltene Erscheinungsform von Frauen in einer höheren Hierarchieebene fallen sie auf. Sie sind ein Einzelfall zwischen all den Männern, wenn sie den Aufstieg schaffen. Anders als bei dem anderen Geschlecht, die ein hohes Aufkommen zeigen, fällt es der Frau leichter aus der Menge zu stechen. Denn um sichtbar zu werden und auf sich aufmerksam zu machen, ist die einfachste Methode aufzufallen.14

2.3.2 Think Manager – Think Male

Die Think Manager – Think Male Erscheinung leitet sich von Token Woman ab, denn damit wird der typische männliche Stereotyp beschrieben.

Zu den notwendigen Anforderungen an eine Führungskraft zählt die Sozialkompetenz. Diese Eigenschaft ist notwendig, um erfolgreich zu führen. Sie wird eigentlich dem weiblichen Stereotyp zugeordnet.15 Trotzdem wird der Posten in der Managerebene dem männlichen Geschlecht zugeschrieben, weil damit verbundene Charaktereigenschaften Männern zugeschrieben werden. Typische Charakterzüge einer Frau werden mit entscheidungsunfähig, emotional und mitfühlend beschrieben. Sie sind damit gegenteilig zum anderen Geschlecht. Mit diesen Vorurteilen ist es fast undenkbar, dass es eine Frau an die Spitze schafft. Der Failure-as-an-Asset-Effekt zeigt, dass Frauen in einem bestimmten Segment eine bessere Leistung aufzeigen, während die des Mannes unter dem männlichen Durchschnitt liegt. Trotzdem wird das maskuline Defizit als Männlichkeit mit Erfolg verbunden.16 Bei Frauen gibt es dieses Phänomen nicht. Hier werden negative Leistungen als typische Eigenschaft bewusst wahrgenommen.

Durch die Think Manager – Think Male Erscheinung kommt es zu einer verzerrten Darstellung der Frau. Sie wird zum einen nicht als Frau wahrgenommen, weil sie nicht die üblichen vorweg genannten Eigenschaften besitzt. Zum anderen ist sie kein typischer Manager, weil sie eine Frau ist.17

Es kommt durch Zuschreibung typischer Rollenbilder bei Frauen und das Aufkommen von Männerbündnissen in Unternehmen zu einer Gläsernen Decke, die Frauen den Aufstieg in die Führungsebene erschwert.

2.3.3 Old Boys Network

Wie der Name bereits vermuten lässt ist das Old Boys Network ein Netzwerk von Männern in der Führungsebene. Dieses Netzwerk ist hilfreich, denn Männer die sich darin befinden, helfen sich gegenseitig. Die Manageretage stellt eine wahre Männerdomäne dar, die von maskulinen Eigenschaften und von Männerbünden beherrscht wird.18 Die Professorin Daniela Rastetter formuliert für Männerbünde folgende Merkmale:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale von Männerbünden 19

Bei Frauen gibt es diesen Zusammenhalt nur selten. Hier herrscht meist Neid und Misstrauen untereinander. Dieser Zustand stellt eine weitere Hemmschwelle in die Spitzenposition für Frauen dar. Frauen werden im Allgemeinen erst einmal von Männerbündnissen ausgeschlossen. Außer die Frau erkennt, dass ein Old Boys Network besteht und schließt sich diesen an, wenn es von Männern zugelassen wird. Dieser Anschluss an den Männerbund kann für sie einige Vorteile bringen. Es fällt jedoch nicht einfach den Anschluss zu finden. Die Frau muss sich erst einmal mit Erfolg, Interesse und einer guten Selbstdarstellung beweisen.20 Schafft sie es nicht in den Männerbund, wird sie meist wie in der Abbildung 1 dargestellt, von Männern durch diskriminierendes Verhalten ausgeschlossen. Häufig wird damit die Arbeitszeit in Zusammenhang gebracht. Es ist irrelevant, ob die Frau in ihrer Arbeitszeit produktiver ist als ihr männlicher Gegenspieler. Es wird nur danach geschaut, wie viel Zeit tatsächlich für den Arbeitsplatz aufgebracht wird. Alle anderen Faktoren wie beispielsweise die Kinderbetreuung, die oft durch Frauen erfolgt, sind dabei völlig nebensächlich. Es wird regelrecht nach schlechten Eigenschaften der Frau gesucht, um sie zu unterdrücken und den Aufstieg unmöglich zu machen.21

3 Die Bedeutung des Führens

Für die Begrifflichkeit Führung gibt es keine einheitliche und gültige Definition. Beinahe jeder versteht darunter etwas anderes. Selbst Wissenschaftler finden keine gleichartige Erklärung. Bei dem Versuch den Begriff Führen zu definieren, findet man häufig 2 Hauptaufgaben die damit in Verbindung gebracht werden. Eine Aufgabe besteht darin, dass auf die Mitarbeiter Einfluss genommen wird, indem sie beispielsweise gelenkt und motiviert werden. Durch bestimmte Vorgehensweisen der Führungskraft soll bei dem Mitarbeiter ein gewünschtes Verhalten erzielt werden. Um dieses Verhalten zu erzielen gibt es verschiedene Führungsmittel, auf die im Gliederungspunkt 3.2 spezieller eingegangen wird. Die zweite Aufgabe einer Führungskraft ist, die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten. Diese beiden Hauptaufgaben sollen dazu beitragen gewünschte Ziele zu erreichen, um damit den Gewinn für das Unternehmen zu erhöhen.22

Ein Ziel zu haben bedeutet, sich im Klaren zu sein, was erreicht werden soll. Dazu wird sich eine Strategie überlegt wie das gewünschte Ziel verwirklicht werden kann und welche Mittel dafür benötigt werden23. Der Gewinn kann nur maximiert werden, indem Ziele mit richtigen Maßnahmen erfüllt werden. Es ist wichtig Ziele zu definieren, um ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu führen.24

Führen ist somit die soziale Einflussnahme auf den Mitarbeiter, wodurch Zufriedenheit und Gruppenzusammenhalt gestärkt werden. Mit Hilfe von Motivation wird die Erreichung gemeinsamer betrieblicher Ziele unterstützt.25

3.1 Anforderungen an eine Führungskraft

Das organisatorische Umfeld befindet sich in einem fühlbaren Wandel. Es finden rasche Veränderungen struktureller, ökonomischer, technischer und sozialer Randbedingungen statt, wodurch Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte erhöht werden.26 Wie erfolgreich ein Unternehmen ist hängt überwiegend von dem Management und der damit verbundenen Führung ab.

Anforderungen an eine Führungskraft, lassen sich in 3 Gebiete einteilen. Dies ist zum einen das unternehmerische Denken, Führen und Handeln, was bedeutet, dass Ziele durch die Führungskraft geplant, vereinbart und am Ende realisiert werden sollen. Weiterhin trägt die Führungsperson Verantwortung und ist für die Führung der Mitarbeiter zuständig. Ein weiteres Gebiet stellen die intellektuellen Fähigkeiten des Managers dar. Dabei werden sein Verstand, Wissen, Können und Wollen herausgefordert und auf die Probe gestellt. Es kommt hier auf Fähigkeiten wie logisches Denken und Offenheit gegenüber anderen Menschen an. Das dritte Gebiet ist die Autorität durch die Persönlichkeit. Einen guten Manager, zeichnet ein ausgewogenes Verhältnis zwischen seiner fachlichen und menschlichen Autorität aus. Dazu gehören unter anderem Selbstsicherheit, Selbstkontrolle, Belastbarkeit und Verständnis.27

Für eine Führungskraft ist es von großer Bedeutung, die entstandenen Situationen zu analysieren und gründlich zu durchdenken, bevor eine weitere Handlung umgesetzt wird. Vor jeder Umsetzung ist Einfühlungsvermögen gefragt, um sich in die betroffenen Menschen zu versetzen und keine Fehlentscheidungen zu treffen. Nur so gelingt es, die richtigen Argumente für die Situation und den Mitarbeiter zu finden und das Ziel für das Unternehmen nicht aus den Augen zu verlieren.28

Kommunikation spielt für eine Führungskraft eine große Rolle. Die damit verbundene Überzeugungskraft ist dabei nicht außer Acht zu lassen. Durch aktives Kommunizieren besteht die Aufgabe der Leitung darin, das Team von Unternehmenszielen und Strategien dauerhaft zu überzeugen.29 Unter Kommunikation wird nicht nur die verbale, aktive Kommunikation verstanden. Auch der nonverbale Kontakt, wie Gestik, Mimik oder Körperhaltung spielt eine große Rolle. In manchen Fällen bringt diese indirekte Kommunikation mehr Aufschluss als verbale Botschaften. Kommunikation findet nicht nur direkt mit dem Menschen gegenüber statt. Es besteht auch die Möglichkeit etwa über Telefon oder Mailing zu kommunizieren.30

Um gute Arbeit zu leisten, muss jeder Einzelne von dem, was er tut, überzeugt sein und es gewissenhaft erledigen, um so die Fehlerquote gering zu halten. Eine Führungskraft sollte auf einer zufriedenstellenden Informationsbasis und in einem angebrachten Zeitfenster in der Lage sein, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Um die Umsetzung von Beschlüssen auch in schwierigen Situationen zu gewährleisten, bedarf es eines ausgeprägten Durchsetzungsvermögens und der Konfliktfähigkeit. Mitarbeiter sind nicht immer der gleichen Meinung wie ihre Vorgesetzten. In diesen Situationen ist es wichtig, dass die Führungskraft von ihrem Standpunkt überzeugt ist und Konflikte klärt, um mit den Angestellten einen Weg zu gehen und das Ziel gemeinsam zu erreichen.31

3.2 Führungsmittel

Führungsmittel werden auch Führungsinstrumente genannt. Sie werden von Führungskräften bewusst eingesetzt, um ihre Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie die Unternehmensziele mit ihrem Einsatz optimal realisieren.

Die Auswahl des Führungsinstruments hängt von:

- der Persönlichkeit der Führungskraft,
- Persönlichkeit und Verhalten der Mitarbeiter,
- der jeweiligen Führungsposition und
- dem Erfolg beziehungsweise Misserfolg der Mitarbeiter ab.32

Wenn ein Angleichen der Mitarbeiterwünsche mit den Unternehmenszielen erreicht ist, kann das jeweilige Führungsinstrument als ideal angesehen werden.

Folgende wesentliche Führungsmittel lassen sich unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungsmittel 33

Die Beurteilung der Führungsmittel erfolgt von jedem Einzelnen anders. Bei einem geplanten Einsatz, verfehlen sie das erhoffte Ziel selten.34

3.2.1 Informationsbezogene Führungsmittel

Durch Arten und Formen der Information und Kommunikation sind die informationsbezogenen Führungsmittel geprägt.

Bei diesem Führungsmittel ist es eine wichtige Aufgabe, relevante Informationen an Mitarbeiter weiterzugeben, denn Informationen stellen zweckorientiertes Wissen dar. Zunächst ist eine Unterscheidung in notwendiges und nützliches Wissen vorzunehmen. Sie lassen sich noch nach weiteren Aspekten unterscheiden, wie Informationsstand oder nach Art der Personalinformation. Informationstechniken sind die Präsentation, Moderation oder Visualisierung.35

Unter Kommunikation wird ein wechselseitiger Prozess verstanden, in der sich Lebewesen Nachrichten, beispielsweise über Wörter und Gestik, übermitteln.36 Kommunikation wird durch Kommunikationsinhalte, Kommunikationskanäle und Kommunikationsmittel bestimmt.

Sie wird in verschiedene Arten unterteilt, die in der folgenden Abbildung 3 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommunikationsprozesse 37

3.2.2 Aufgabenbezogene Führungsmittel

Die Aufgabenbezogenen Führungsmittel werden in Kooperation, Delegation und Partizipation unterschieden. Kooperation ist die Zusammenarbeit von mindestens 2 Personen, Gruppen beziehungsweise Teams. Sie soll der Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern oder der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern dienen.38 Sie finden sich zusammen, um eine gemeinsame Aufgabe zu erfüllen.

Eine gute Zusammenarbeit ist die Grundlage für eine funktionierende Teamarbeit, da die Mitglieder gezwungen sind, sich in ihren Aufgabenstellungen gegenseitig zu unterstützen. Die Partizipation bestimmt den Mitbestimmungsgrad der Mitarbeiter. Der positive Aspekt ist hierbei, dass Mitarbeiter motiviert und gefördert werden. Inwieweit Entscheidungen von den Mitarbeitern getroffen werden dürfen, ist jedoch abhängig von der jeweiligen Situation. Nachteile der Partizipation können überforderte Mitarbeiter, zeitaufwändige Diskussionen ohne Erfolge oder eine einseitige Reduzierung des Leistungsniveaus sein.39 Bei der Delegation geht es darum, Kompetenzen und Verantwortung von Führungspersonen auf unterstellte Mitarbeiter zu übertragen.40 Aufgabenbezogene Führungsmittel werden durch Management by Exception und Management by Delegation unterstützt.41

3.2.3 Personenbezogene Führungsmittel

Wie der Name vermuten lässt handelt es sich hierbei um Mittel, die direkt auf den Mitarbeiter ausgerichtet sind. Zu den personenbezogenen Führungsmitteln zählen die Personalbeurteilung, Kritik, Personalentlohnung, Personalentwicklung und der Status.41

In der folgenden Tabelle ist das grundlegende zu diesen 5 Punkten zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Führungsinstrumente personenbezogener Führungsmittel 42

Das wichtigste personenbezogene Führungsmittel ist die Beurteilung des Personals, bei dem die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters bewertet wird.43 Je nach Einzelleistung eines Mitarbeiters kann eine Lohnerhöhung oder Beförderung erfolgen. Diese Instrumente lassen sich innerhalb eines Teams nur schwer anwenden, denn kaum ein komplettes Team, wird nach Erreichung eines Zieles befördert.44

3.2.4 Prozessbezogene Führungsmittel

Der Einsatz von Prozessbezogenen Führungsmitteln erfolgt auf allen Führungsebenen. Auf der untersten Ebene (Lower-Management) werden operative (kurzfristige) Entscheidungen von Büro- und Gruppenleitern oder Meistern getroffen. In der mittleren Führungsebene (Middle-Management) erfolgen durch Hauptabteilungs-, Abteilungs-, und Werksleiter oder durch Abteilungsdirektoren Anordnungen und es werden dispositive Entscheidungen getroffen. In der oberen Führungsebene (Top-Management) werden mit der Hilfe der Geschäftsführung und des Vorstandes strategische (langfristige) Entscheidungen getroffen.45 Die zielorientierte Führung (Management by Objectives) gehört auch zu den Prozessbezogenen Führungsmitteln. Sie besteht aus Ober- und Unterzielen und soll zu einer Steigerung des Erfüllungsgrades im Unternehmen führen. Management by Objectives besteht aus 3 Grundsäulen:

- das Zielsystem (muss zeitbezogen eindeutig formuliert sein),
- das Organisationssystem (enthält eindeutig abgegrenzte Verantwortungsbereiche) und
- das Kontrollsystem (erlaubt Ziele mit Ergebnissen zu vergleichen und Ursachen beziehungsweise Folgen von Abweichungen zu ermitteln und zu analysieren).46

Meist erfolgt eine Unterstützung durch Management by Exception, Management by Delegation und Management by Motivation.

3.3 Führungsstile

Eine Führungskraft führt mit einer bestimmten Art und Weise seine Mitarbeiter. Das Verhalten des Vorgesetzen in einer bestimmten Situation wird als Führungsstil bezeichnet. Ein Führungsstil ist die Art, wie die Aufgabe erledigt wird.

Der Psychologe Kurt Lewin (1890-1947) nahm folgende Einteilung in klassische Führungsstile vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsstile 47

Eine genaue Erklärung der einzelnen Führungsstile folgt in den kommenden Gliederungspunkten.

Den optimalen Führungsstil gibt es nicht. Welcher Führungsstil von Vorteil ist, kann erst in der jeweiligen Führungssituation bestimmt werden.48

3.3.1 Autoritär

Der autoritäre Führungsstil ist der meist angewandte Führungsstil in Unternehmen. Er wird durch Führungskräfte geprägt, die ihre Mitarbeiter nur als Untergebene ansehen. Sie stellen damit nur die ausrichtenden Organe dar, auf deren persönliche Belange nicht eingegangen wird. Der Vorgesetzte setzt damit die ausnahmslose Gehorsamkeit seiner Mitarbeiter voraus. Er allein weiß welche Entscheidung richtig ist und was in der jeweiligen Situation zu tun ist. Es werden Anordnungen von ihm getroffen, die seine Angestellten bedingungslos erfüllen müssen. Die Kontrollen hierfür finden ohne vorherige Ankündigung durch die Führungskraft statt.49

Zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter herrscht ein distanziertes Verhältnis, denn die Angestellten sind gehorsam und folgen den Befehlen der Führungskraft. Die Motivation der Mitarbeiter bleibt auf der Strecke. Sie haben keine Möglichkeiten eigene Ideen einzubringen, selbstständig zu sein oder sich weiter zu entwickeln. Das führt dazu, dass der Vorgesetzte nicht entlastet werden kann. Hierdurch kann es zu Fehlentscheidungen der überforderten Führungskraft kommen.50 Vorteil des autoritären Führungsstils ist die hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, die bei Routinearbeiten von Erfolg sein kann.51

3.3.2 Kooperativ

Der Gedanke des Kooperativen Führungsstils ist die Arbeit als Team. Entscheidungen werden nie durch den Vorgesetzten alleine getroffen, sondern immer in Absprache mit seinen Mitarbeitern. Sie haben ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrecht. Gibt es ein Problem, wird dieses zusammen diskutiert und gelöst. Die daraus folgende Konsequenz wird damit von allen getragen.52 Dauert die gemeinsame Absprache jedoch zu lange, muss der Vorgesetzte die Entscheidung treffen. Hier geht er allerdings nicht nur von seiner persönlichen Meinung zu der Lösung des Problemes aus, sondern wägt das Für und Wider der gemeinsam erarbeiteten Lösungsansätze ab.53 Die aktive Mitbestimmung der Mitarbeiter fördert Ihre berufliche Entwicklung und Persönlichkeit.

Nach Gerhard Jeuschede leiten sich bei dem kooperativen Führungsstil die folgenden gängigen Führungsaufgaben ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Führungsaufgabe n54

Wird der kooperative Führungsstil richtig angewandt, ist er in den meisten Fällen der beste Führungsstil. Im Allgemeinen birgt er keine Risiken. Als einziger Nachteil ist zu nennen, dass es schwer ist ihn zu erlernen. Der kooperative Führungsstil stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft.55

3.3.3 Laissez-fair

Bei dem laissez-fairen Führungsstil werden keine Ziele durch die Führungskraft vereinbart. Er liefert nur die nötigen Informationen zur effektiven und produktiven Lösung, gibt hierbei aber keinerlei Hilfestellungen.56 Die Mitarbeiter sind auf sich alleine gestellt. Der Vorgesetzte führt bei diesem Führungsstil keine Kontrollen durch, da jeder Angestellte sich selbst kontrollieren soll. Hierdurch wird ein Höchstmaß an Motivation und Vertrauen verlangt. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter sich selbst einschätzen und damit auch Kritik an sich selbst üben müssen.57 Durch unterschiedliche Qualifikationen und Ausbildungen sowie ungleicher Informationsstände der Mitarbeiter kommt es meist nach einiger Zeit zur Bildung verschiedener Gruppen unter den Angestellten. Meist zerbricht das Team daran.58

Der laissez-faire Führungsstil wird nur in kleinen Betrieben angewandt, in denen die Mitarbeiter Verantwortung für ihren eigenen Bereich tragen. Der große Nachteil dieses Instrumentes liegt darin, dass eine Gruppe nicht zwangsläufig die beste Entscheidung trifft. Häufig wird ein Kompromiss nur durch den kleinsten gemeinsamen Nenner nach unten getroffen. Aus diesem Grund wird der laissez-faire Stil kaum noch in einem Unternehmen durch eine Führungskraft praktiziert.59

3.4 Wie Frauen führen und was sie vom männlichen Führungsstil unterscheidet

Oft wird davon geredet, dass Frauen motivierender und partizipativer führen als Männer und damit für die Führungsposition berufen sind.60 Frauen sind oft sensibler und drücken sich sanfter aus. Sie machen häufig nur Andeutungen und geben nur so lange Anweisungen wie sie das Gefühl haben, mit niemanden in Konflikt zu kommen oder ihn zu verletzen. Männer hingegen geben klare Anweisungen. Sie sagen in den meisten Fällen klipp und klar was sie denken, auch wenn sie dadurch häufig verletzend wirken.61

Es lässt sich nicht bestimmen, ob der weibliche oder männliche Führungsstil besser ist. Die beiden Führungsstile sind einfach verschieden. Ausschlaggebend ist, ob der jeweilige Stil die Führungskraft weiter bringt oder sie davor hemmt erfolgreich zu sein.

Der weibliche Führungsstil setzt sich aus folgenden fünf wesentlichen Elementen zusammen, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Elemente des weiblichen Führungsstils 62

Wie sich anhand der Tabelle 2 feststellen lässt, gibt es einige Unterschiede in den Führungsverhalten beider Geschlechter. Weibliche Vorgesetze halten sich meistens an eine beziehungsorientierte Führungsstrategie, während Männer oftmals beziehungsfeindlich wirken. Frauen ist das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern wichtig. Aus diesem Grund zeigen sie Interesse an ihren Angestellten, indem sie sich Probleme anhören. Weiterhin treffen sie Entscheidungen mit ihrem Team und sind für jede Anregung durch ihre Mitarbeiter dankbar.

[...]


1 Vedder, Günter/ Reuter, Julia (2008), Glossar: Diversity Management und Work-Life- Balance, 2. Auflage, Mering, S. 80

2 Vgl. ebd., S. 80

3 Vedder, Günter/ Reuter, Julia (2008), Glossar: Diversity Management und Work-Life- Balance, 2. Auflage, Mering, S. 80f.

4 http://www.gesetze-im-internet.de/agg/__1.html, 23.06.2015, 18.40 Uhr, Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz

5 Rastetter, Daniela, Viel Lärm um nichts? Die Anwendung des AGG in der betrieblichen Praxis, in: Personalführung, 2009, S. 48ff.

6 Schulze, Katrin (2013), Frauen in Führungsposition, Berlin, S. 1f.

7 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 70f.

8 Schulz, Katrin (2013), Frauen in Führungspositionen, Berlin, S. 1

9 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 71

10 Schulz, Katrin (2013), Frauen in Führungspositionen, Berlin, S. 73

11 Vgl. ebd., S. 5

12 https://hbr.org/2007/09/women-and-the-labyrinth-of-leadership, 03.08.2015, 21.34 Uhr, Harvard Business Publishing

13 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 73

14 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 73

15 Vgl. ebd., S. 74

16 Beelmann, Andreas (2009), Diskriminierung und Toleranz, Wiesbaden, S. 205

17 Rastetter, Daniela (2009), Macht und Mikropolitik: Frauen müssen taktischer werden! in: Positionen. Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt, Heft 2, 2009, S. 4

18 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 75

19 Eigene Darstellung: Rastetter, Daniela (1994), Sexualität und Herrschaft in Organisationen. Eine geschlechter-vergleichende Analyse, Opladen, S. 236

20 Foth, Silke (2011), Erfolgsrituale für Business-Hexen, Berlin, S. 25f.

21 Henn, Monika (2009), Die Kunst des Aufstiegs: Was Frauen in Führungsposition kennzeichnet, Bonn, S. 75f.

22 Westerholt, Birgit (1998), Frauen können führen, Weinheim-Basel, S. 49

23 Hölzerkopf, Gerhard (2005), Führung auf den Punkt gebracht, Wiesbaden, S. 26

24 Vgl. ebd., S. 26

25 Westerholt, Birgit (1998), Die Unternehmer-Ehefrau als Führungskraft, Ein Leitfaden, 2. Auflage, Renningen-Malmsheim, S. 52

26 Kolmerer, Helmut (1999), Entwicklung und Implementierung eines Führungsqualifizierungsprogrammes in der chemischen Industrie unter besonderer Berücksichtigung von Selbstorganisation und Handlungsorientierung als pädagogisch-psychologischen Grundkonzepten, Berlin, S. 20

27 Neges, Gertrud und Richard (2007), Führungskraft und Persönlichkeit, Wien, S. 16ff.

28 Niermeyer, Rainer/ Postall, Nadia (2008), Führen: die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, 2. Auflage, München, S. 7

29 Niermeyer, Rainer/ Postall, Nadia (2008), Führen: die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, 2. Auflage, München, S. 7

30 Frey, Dieter (2015), Ethische Grundlagen guter Führung, München, S. 17

31 Niermeyer, Rainer/ Postall, Nadia (2008), Führen: die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, 2. Auflage, München, S. 7f.

32 Prof. Olfert, Klaus (2015), Personalwirtschaft, 16. aktualisierte Auflage, Baden-Baden, S. 263

33 Eigene Darstellung: Prof. Olfert, Klaus (2015), Personalwirtschaft, 16. aktualisierte Auflage, Baden-Baden, S. 264

34 Bartel, Ulrich (2005), Ökotrophologie 2, München, S. 39

35 Prof. Dr. Huber, Andreas (2010), Personalmanagement, München, S. 141

36 Kulbe, Annette (2009), Grundwissen Psychologie, Soziologie und Pädagogik, 2. Auflage, Stuttgart, S. 84

37 Eigene Darstellung: Huber, Andreas (2011), Personalmanagement, Vahlen, S. 141f.

38 Prof. Klaus Olfert (2015), Personalwirtschaft, 16. aktualisierte Auflage, Baden-Baden, S. 286

39 Vgl. ebd., S. 291

40 Freytag, Kay T., (2008), Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führen: Spannungen erkennen, verstehen und vermeiden, Hamburg, S. 13

41 Prof. Klaus Olfert (2015), Personalwirtschaft, 16. aktualisierte Auflage, Baden-Baden, S.288ff.

42 Eigene Darstellung: Vgl. ebd., S. 294ff.

43 Freytag, Kay T., (2008), Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führen: Spannungen erkennen, verstehen und vermeiden, Hamburg, S. 16

44 Vgl. ebd., S. 16

45 Vgl. ebd., S. 265

46 Vgl. ebd., S. 270

47 Eigene Darstellung: Glöckler, Ulrich/ Maul, Gisela (2010), Ressourcenorientierte Führung als Bildungsprozess, Wiesbaden, S. 28

48 Dernick, Annette/ Schwarzer, Wolfgang/ Stein, Rita (2013), Personalführung, Qualifikation und Kommunikation, München, S. 38

49 Gartner, Werner Josef (2002), Management, München, S. 260

50 Prof. Klaus Olfert (2015), Personalwirtschaft, 16. aktualisierte Auflage, Baden-Baden, S. 318

51 Vgl. ebd., S. 318

52 Jeuschede, Gerhard (1994), Grundlagen der Führung, Wiesbaden, S. 64

53 Vgl. ebd., S. 64f.

54 Eigene Darstellung: Walter, Henry (2005), Handbuch Führung, Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte, 3. Auflage, Frankfurt/ Main, S. 278

55 Vgl. ebd., S. 279

56 Pelzer, Guido (2009), Führen mit Links, Erftstadt, S. 60

57 Walter, Henry (2005), Handbuch Führung, Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte, 3. Auflage, Frankfurt/ Main, S. 281

58 Guido Pelzer (2009), Führen mit Links, Erftstadt, S. 60

59 Walter, Henry (2005), Handbuch Führung, Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte, 3. Auflage, Frankfurt/ Main, S. 281

60 Schneider, Barbara (2009), Fleißige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf – Wie Frauen in Führung gehen, Offenbach, S. 51

61 Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012), Das Führungsbuch für erfolgreiche Frauen, 6. Auflage, München, S. 125

62 Eigene Darstellung: Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012), Das Führungsbuch für erfolgreiche Frauen, 6. Auflage, München, S. 124ff.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Wollen Frauen an die Spitze? Zur Frauenquote in Führungspositionen
Hochschule
Thüringische Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Erfurt e.V.
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
73
Katalognummer
V306175
ISBN (eBook)
9783668047617
ISBN (Buch)
9783668047624
Dateigröße
1242 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gleichstellung, Frauenquote, Personalmanagement, Gläserne Decke
Arbeit zitieren
Carolin Schmidt (Autor), 2015, Wollen Frauen an die Spitze? Zur Frauenquote in Führungspositionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/306175

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