Einflüsse von arbeits- und organisationspsychologischen Erkenntnissen auf das Personalmanagement in mittelgroßen genossenschaftlichen Kreditinstituten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Überblick

2. Definitionen, Einordnungen und Abgrenzungen
2.1. Personalmanagement
2.2. Arbeits- und Organisationspsychologie
2.3. Themenabgrenzung

3. Einflüsse der Arbeits- und Organisationspsychologie auf ausgewählte Bereiche des Personalmanagements
3.1. Personalauswahl
3.1.1. Ziele der Personalauswahl
3.1.2. Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien
3.1.3. Auswahlverfahren und deren Erfolgsprognosen
3.1.3.1. Bewerberunterlagen
3.1.3.2. Einstellungsgespräche
3.1.3.3. Biografische Fragebögen
3.1.3.4. Arbeitsproben
3.1.3.5 Assessment Center
3.1.3.6. Psychologische Tests
3.1.4 Schlussfolgerungen für die Bankpraxis
3.2. Personalmotivation und Arbeitszufriedenheit
3.2.1. Überblick
3.2.2. Inhaltstheorien
3.2.2.1. Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow
3.2.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.3. Prozesstheorien
3.2.3.1. Die Motivationstheorie von Vroom
3.2.3.2. Das erweiterte Motivationsmodell von Heckhausen
3.2.4. Schlussfolgerungen für die Bankpraxis
3.3. Personalführung
3.3.1. Menschenbilder
3.3.1.1 Theorie X und Y
3.3.1.2. Die vier Typen von Menschen nach Schein
3.3.1.3. Schlussfolgerungen für die Bankpraxis
3.3.2. Führungstheorien
3.3.2.1. Personalistische Ansätze
3.3.2.2. Verhaltentheoretische Ansätze
3.3.2.3. Kontingenztheoretische Ansätze
3.3.2.4. Schlussfolgerungen für die Bankpraxis
3.4. Personalbeurteilung – die Messung von Leistungen
3.4.1. Ziele und Kriterien
3.4.2. Beurteilungsfehler
3.4.2.1.Wahrnehmungsfehler
3.4.2.2. Maßstabsfehler
3.4.2.3. Kognitive Fehler
3.4.3. Herkömmliche Formen der Beurteilung
3.4.3.1. Einstufungsverfahren
3.4.3.2. Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren
3.4.3.3. Rangordnungsverfahren
3.4.3.4. Freie Eindrucksschilderung
3.4.4. Alternative Formen der Beurteilung
3.4.4.1. Selbstbeurteilung
3.4.4.2. 360° Beurteilung
3.4.4.3. Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung
3.4.5. Schlussfolgerungen für die Bankpraxis

4. Ausblick und Fazit

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 2: Wichtige Aufgabengebiete der Arbeits- und Organisationspsychologie

Abbildung 3: Zusammenhang von Personalbedarfsplanung, -beschaffung und -auswahl

Abbildung 4: Vergleiche zwischen Tätigkeit und Person bei berufsbezogenen Entscheidungen

Abbildung 5: Auswahlmöglichkeiten von Bewerbern

Abbildung 6: Psychologische Effekte und Fehler bei Einstellungsgesprächen

Abbildung 7: Biografische Frage - Versicherungsaußendienst - und deren Gewichtung

Abbildung 8: Die gebräuchlichsten Auswahlverfahren im Assessment Center

Abbildung 9: Durchschnittliche Validität der gebräuchlichsten Auswahlverfahren

Abbildung 10: Methodische Verbesserung von Einstellungsgesprächen

Abbildung 11: Einsatz psychologischer Tests im europäischen Vergleich

Abbildung 12: Motiv, Anreiz und Motivation

Abbildung 13: Typen von Motivationstheorien

Abbildung 14: Überblick - Inhaltstheorien

Abbildung 15: Motiv-Pyramide nach Maslow

Abbildung 16: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 17: Valenz, Instrumentalität und Erwartung

Abbildung 18: Zusammenhang von Handlung, Handlungsergebnis und Handlungsfolgen

Abbildung 19: Der Motivationsprozess nach Heckhausen mit vier Arten von Erwartungen

Abbildung 20: Die Aussagenlogische Fassung des Erweiterten Motivationsmodells

Abbildung 21: Einfluss von Hygienefaktoren und Motivatoren auf Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Abbildung 22: Theorien X und Y von McGregor

Abbildung 23: Die vier Typen von Menschen nach Schein

Abbildung 24: Kreislauf zu Theorie X

Abbildung 25: Kreislauf zu Theorie Y

Abbildung 26: Die personalistischen Ansätze

Abbildung 27: Einflussfaktoren auf den Verhaltenstheoretischen Ansatz

Abbildung 28: Systematik von Führungsstilen nach Tannenbaum

Abbildung 29: Einflussfaktoren im Kontingenztheoretischen Ansatz

Abbildung 30: Aussagen des Kontingenzmodells

Abbildung 31: Funktionen der Leistungsbeurteilung

Abbildung 32: Überblick über Beurteilungsfehler

Abbildung 33: Typische Mittelwertsfehler der Beurteilung

Abbildung 34: Typische Streuungsfehler der Beurteilung

Abbildung 35: Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala

Abbildung 36: Beispiele für Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren

Abbildung 37: Beispiele für Rangordnungsverfahren

Abbildung 38: Fremd- und Selbstbeurteilung einer Führungskraft

Abbildung 39: Quellen der 360° Beurteilung

Abbildung 40: Auszug aus einem 360° Beurteilungsbogen

Abbildung 41: Leitfaden für ein Mitarbeitergespräch

Abbildung 42: Regeln zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Finanzdienstleistungsmarkt befindet sich in einem tief greifenden Strukturwandel. Das verstärkte Auftreten von Nonbanks (z.B. Warenhäuser, Versandhäuser) und Nearbanks („Fastbanken“, z.B. Versicherungen, Bausparkassen) als Anbieter von Finanzdienstleistungen, die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs und nicht zuletzt anspruchsvollere Kunden haben zu einer deutlichen Wettbewerbsverschärfung geführt.^[1] Des Weiteren beruht der Wandel auf veränderten ökonomischen, technologischen, rechtlichen und sozialen Umweltfaktoren, die im Folgenden kurz gekennzeichnet werden sollen.

Konjunkturell: Aus dem Ungleichgewicht von Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage auf dem Arbeitsmarkt ergeben sich für das Personalmanagement die Probleme der Personalplanung, Personalbeschaffung und Personalpflege. So steht in einer Vollbeschäftigungssituation das Problem der Personalbeschaffung im Vordergrund und in der derzeitigen depressiven wirtschaftlichen Situation das Problem der Personaleinschränkung und Personalmotivation.

Technologisch: Eine erhöhte Anforderung an das Wissen und Können der Arbeitnehmer stellt das zunehmende Tempo des technischen Fortschritts dar. Das fordert vom Personalmanagement in einer Bank eine Verstärkung und qualitative Verbesserung der betrieblichen Aus- und Weiterbildung.

Rechtlich: Durch den verstärkten Einsatz der Gewerkschaften für die Arbeitnehmer ergibt sich der Trend zu immer umfangreicheren Gesetzgebungen in arbeits-, sozial- und tarifrechtlicher Hinsicht. Das Personalmanagement hat die Aufgabe diese gesetzlichen Bestimmungen in der Bankpraxis umzusetzen.

Arbeitnehmerindividuell: Durch die ersten drei genannten Umwelteinflüsse hat sich in den letzten Jahren das Wertbewusstsein der Mitarbeiter verändert. Durch die angespannte Arbeitsmarktsituation, den Trend zur höheren Qualifikation der Arbeitnehmer und die Sozialgesetzgebung hat sich ein neuer Typ von Mitarbeitern entwickelt. Dieser steht der Bank kritischer gegenüber und ist nicht mehr nur durch materielle Anreize zu motivieren. Hier sind veränderte Personalführungsmethoden gefordert, die nicht nur die Grundbedürfnisse der Arbeitnehmer, (z.B. Sicherheit des Arbeitsplatzes) sondern auch die immateriellen Bedürfnisse (z.B. Status) berücksichtigen.^[2] Aufgrund dieses Strukturwandels ist es für jede Bank wichtig die Organisation und Aufgabenstruktur des Personalmanagements stetig zu analysieren und anzupassen. Vor allem in den letzten Jahren hat sich das Personalmanagement vom Verwalter zum Gestalter entwickelt und somit einen hohen Stellenwert in der Wirtschaft eingenommen. Das Personalmanagement als Dienstleistungsfunktion ist somit gleichrangiger und integrierter Teil der Unternehmenspolitik. Diese Entwicklung hängt zum einen mit dem zuvor beschriebenen Strukturwandel und zum anderen mit der Erkenntnis zusammen, dass für die Überlebensfähigkeit der Bank nicht nur technische und finanzielle Ressourcen notwendig sind, sondern auch das Knowhow, die Qualifikation, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.^[3]

Ein weiterer wichtiger Punkt in der heutigen Wirtschaftssituation ist die Kundenorientierung einer Bank. Ein langfristiges Bestehen der Bank kann nur dadurch gesichert werden, dass es der Bank gelingt den Kunden zu überzeugen. Durch diese Zufriedenheit fühlt sich der Kunde an die Bank gebunden. Diesen Zusammenhang stellt Abbildung 1 dar.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: Kremershof, Kirsten, Harguth, Nicole: Marktforschung : Rahmendaten für Marketing und Planung 2003, Marktforschungsbericht, hrsg. vom Presse- und Informationsdienst der Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. et al., Kiel, September 2002, S.21.

Die angestrebte Kundenloyalität zu erreichen wird auf Grund veränderter Rahmenbedingungen im Finanzdienstleistungssektor immer schwieriger. Zu den wesentlichen Rahmenbedingungen gehören vor allem, dass

- Produkte und Dienstleistungen von Banken immer ähnlicher werden.
- die moderne Kommunikation Angebote und Märkte zunehmend transparenter macht.
- die Kunden anspruchsvoller werden und neben guten Preisen auch eine gute Leistung (Service) erhalten wollen.^[4]

Hieraus wird ersichtlich, dass es neben einem guten Angebot und guter Preise für eine Bank genauso wichtig ist, leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter zu haben, denn diese tragen als „Überbringer der Dienstleistung“ zu einem großen Teil zur Kundenbindung bei.

Das moderne Personalmanagement hat demzufolge eine Doppelrolle. Es soll zum einen geeignete Mitarbeiter akquirieren und zum anderen die einmal gewonnenen Mitarbeiter fördern und zufrieden stellen, um sie an die Bank zu binden. Darüber hinaus sollte die Motivation der Mitarbeiter im Mittelpunkt des Personalmanagements stehen, um zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen.

Zur Erfüllung dieser Herausforderung an das Personalmanagement kann die Arbeits- und Organisationspsychologie einen wichtigen Beitrag leisten.

1.2. Zielsetzung

„Ein Blick durch den Annoncenteil einschlägiger Zeitschriften macht deutlich, dass in Stellenangeboten für ´Personalentwickler` in vielen Fällen eine Ausbildung zum Di- plompsychologen erwünscht ist.“^[5] Und auch wenn man die Fülle der vorhandenen Praktikerliteratur sichtet, wird deutlich, dass die Arbeits- und Organisationspsychologie eine immer größere Rolle in der Wirtschaft spielt.^[6]

Aber ist es heute aufgrund der veränderten Umwelteinflüsse wie z.B. Kundenverhalten, Technologisierung, Globalisierung und zunehmendem Wettbewerb für Banken wirklich notwendig, sich diesem Trend anzuschließen und somit zur Sicherung des Unternehmenserfolgs beizutragen?

Ziel dieser Arbeit ist es, diese Frage zu beantworten. Es soll verdeutlicht werden, dass die Arbeits- und Organisationspsychologie einen großen Beitrag dazu leisten kann, das Personalmanagement in einer Bank effektiver zu gestalten. Der Einsatz arbeits- und organisationspsychologischer Methoden kann einerseits positiv auf das Vorgesetzten - Mitarbeiterverhältnis in der Bank wirken und andererseits zu einer motivierenden Arbeits- und Aufgabengestaltung beitragen. Die vorliegende Arbeit soll auch verdeutlichen, wie diese Erkenntnisse sinnvoll in der Praxis genutzt werden können. Im Vordergrund muss hier immer der Nutzen stehen, der durch die Umsetzung der theoretischen Überlegungen beim Unternehmen und somit bei den Vorgesetzten und Mitarbeitern gestiftet wird.

An dieser Stelle werden die beiden Teilziele zusammengefasst:

- Darstellung der Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie in Bezug auf das Personalmanagement in mittelgroßen, genossenschaftlichen Kreditinstituten.
- Darstellung der Anwendbarkeit dieser Erkenntnisse in der Praxis.

Der Autor möchte darauf hinweisen, dass sich die Ausführungen dieser Arbeit auf mittelgroße, genossenschaftliche Kreditinstitute beziehen. Die sich ergebenden Lösungsansätze sind jedoch auch auf andere Bankengruppen und in den meisten Fällen auf alle Dienstleistungsunternehmen übertragbar.

1.3. Überblick

Im 2. Kapitel werden zum besseren Verständnis die wichtigsten Begriffe definiert. Aufgrund der umfangreichen und durchaus unterschiedlichen Verwendung des Begriffs Personalmanagement in der Literatur soll zusätzlich zu den Definitionen eine Themenabgrenzung erfolgen.

Das 3. Kapitel bildet den Kern dieser Arbeit. Hier werden eine Vielzahl von arbeits- und organisationspsychologischen Erkenntnissen sowie deren Einflüsse auf ausgewählte Bereiche des Personalmanagements dargestellt. In jedem Unterkapitel des 3. Kapitels wird ein Bereich des Personalmanagements betrachtet. Nach der Darstellung der jeweils relevanten psychologischen Erkenntnisse wird deren Einfluss und Anwendbarkeit auf die Bankpraxis dargestellt.

Im Kapitel 3.1. wird auf die Einflüsse der Arbeits- und Organisationspsychologie auf die Personalauswahl eingegangen. Hier werden die gängigsten Methoden der Personalauswahl und die zu beachtenden psychologischen Erkenntnisse dargestellt. Eine Unterscheidung nach interner und externer Stellenbesetzung erfolgt nicht, da die psychologisch optimale Ausgestaltung von Personalauswahlinstrumenten unabhängig von der Herkunft der Bewerber ist.

Das darauf folgende Kapitel 3.2. widmet sich dem Thema der Mitarbeitermotivation, da motivierte Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen einen großen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten. Hierzu werden die zwei Arten von Motivationstheorien und jeweils zwei dazugehörige Beispiele vorgestellt.

Da die theoretischen Überlegungen zur Mitarbeiterführung zum Großteil auf Erkenntnissen der Motivation aufbauen, steht in Kapitel 3.3. die optimale Personalführung zur Diskussion. Hier werden die drei Ansätze der Kategorisierung von Führungstheorien vorgestellt, um deren Einsatz in der Bankpraxis darzulegen. Im letzten Kapitel des Hauptteils wird das umfangreiche Thema der Mitarbeiterbeurteilung betrachtet. Sie bildet die Grundlage für die richtige Stellenbesetzung innerhalb der Bank. Des Weiteren können mit Hilfe der Mitarbeiterbeurteilung Förder- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen für den Mitarbeiter abgeleitet werden. Um diese theoretischen Überlegungen in die Praxis zu übertragen, wird in diesem Kapitel ein geeignetes Beurteilungsverfahren für eine mittelgroße, genossenschaftliche Bank entwickelt.

Schließlich folgt in Kapitel 4 ein Ausblick in die Zukunft, woran sich ein Fazit anschließt.

An dieser Stelle soll der Leser noch auf die Abbildungen, die sich sowohl im Text als auch im Anhang befinden, hingewiesen werden. Diese dienen der Veranschaulichung der oft schwer vorstellbaren theoretischen Zusammenhänge.

2. Definitionen, Einordnungen und Abgrenzungen

2.1. Personalmanagement

Personalmanagement als Begriff und den damit verbundenen Inhalten wird in der Literatur sehr unterschiedlich verstanden. Begriffe wie Personalwesen, Human Resources Management, Personalwirtschaft, Personalpolitik oder Mitarbeiterführung werden oft synonym verwendet. Häufig wird das Personalmanagement in der Fachliteratur als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre dargestellt, dem dann u.a. die Funktionen Personalwirtschaft, Personalmarketing, Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalführung, Personalmotivation und -einsatz zugeordnet sind. Grundsätzlich lassen sich aber zwei Schwerpunkte aller mit Personalmanagement gemeinten oder beschriebenen Begriffe erkennen:

1. Als Personalmanagement wird in Banken vor allem der Funktionsbereich bezeichnet, der als Personalabteilung die Aufgaben der Personalbeschaffung, Personalwirtschaft, Personalverwaltung, Personalplanung, Personalentwicklung, Personalmotivation sowie der Aus- und Weiterbildung wahrnimmt.
2. Als Personalmanagement werden auch die Aufgaben im Unternehmen bezeichnet, die als Führungsaufgaben mitarbeiterbezogen sind.^[7]

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das Personalmanagement die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente darstellt, die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägen.^[8]

2.2. Arbeits- und Organisationspsychologie

„Zentraler Gegenstand der Arbeits- und Organisationspsychologie ist die menschliche Arbeit und ihre Organisation.“^[9] Diese Begriffsdefinition macht deutlich, dass es nicht sinnvoll ist, das Anwendungsgebiet, das sich mit der menschlichen Arbeit beschäftigt, in die einzelnen Gebiete der Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie aufzuteilen.^[10] Dennoch lassen sich sowohl der Arbeitspsychologie als auch der Organisationspsychologie bestimmte Aufgabenbereiche zuordnen.

Die allgemeinen Aufgaben der Arbeitspsychologie sind die Mitwirkung an der Beschreibung, Analyse, Erklärung, Prognose und Gestaltung menschlicher Arbeit und Organisation. Spezifisch hat sie die Aufgabe der Untersuchung und Veränderung des menschlichen Verhaltens, Handelns, Denkens oder Fühlens sowie der Entwicklung von Menschen durch den Rückgriff auf psychologische Begriffe, Theorien und Methoden.^[11]

Die Organisationspsychologie behandelt den Teilbereich der Arbeits- und Organisationspsychologie, der sich mit der Interaktion von mehreren Individuen in Organisationen auseinandersetzt. Hierbei wird vor allem das Erleben und Verhalten von Individuen oder Gruppen in Organisationen analysiert.^[12]

Eine Übersicht zu den Aufgabengebieten der Arbeits- und Organisationspsychologie gibt Abbildung 2.

Abbildung 2: Wichtige Aufgabengebiete der Arbeits- und Organisationspsychologie*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: eigene Abbildung^[13].

2.3. Themenabgrenzung

Wie in den beiden vorhergehenden Abschnitten dieses Kapitels aufgezeigt wurde, steht der Begriff des Personalmanagements für eine Vielzahl von Teilgebieten und wird darüber hinaus oft mit unterschiedlichem Verständnis verwendet. Auch die Begriffe Arbeits- und Organisationspsychologie sind Ausdrücke für ein umfassendes Themengebiet.
Das Thema dieser Arbeit: „Einflüsse von arbeits- und organisationspsychologischen Erkenntnissen auf das Personalmanagement in mittelgroßen genossenschaftlichen Kreditinstituten“ richtet den Focus des Autors auf die Berührungspunkte bzw. Erkenntnisschnittmengen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Als Bereiche des Personalmanagements, die am stärksten von psychologischen Erkenntnissen beeinflusst bzw. von diesen unterstützt werden, konnten die Themen:

- Personalauswahl
- Personalmotivation
- Personalführung und
- Personalbeurteilung

identifiziert werden. Aus diesem Grunde werden diese Bereiche Hauptbetrachtungsgegenstand dieser Arbeit sein. Neben diesen Themenschwerpunkten fließen auch andere psychologische Erkenntnisse (z.B. die Erkenntnisse der Gruppenpsychologie) in die Betrachtung ein.

3. Einflüsse der Arbeits- und Organisationspsychologie auf ausgewählte Bereiche des Personalmanagements

3.1. Personalauswahl

Auf Grund der bereits dargestellten zentralen Bedeutung des Erfolgsfaktors Personal für die betriebliche Leistungserstellung in mittelgroßen Genossenschaftsbanken kommt der Personalauswahl eine gewichtige Rolle zu.

Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl haben Störungen bei der Erreichung der Unternehmensziele, oft auch des Betriebsklimas, zur Folge und sind stets mit zusätzlichen Kosten, z.B. Personalbeschaffung -, Personalauswahl - und Einarbeitungskosten, verbunden.^[14]

Der berufliche Erfolg ist nur zum Teil durch die Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften einer Person beeinflussbar. Dieser Anteil ist jedoch groß genug, um die Auswahl von Mitarbeitern entsprechend ihrer Fähigkeiten zu einer der rentabelsten Investitionen zu machen.^[15] Von der richtigen Personalauswahl hängt demzufolge der unternehmerische Erfolg entscheidend ab, denn die Auswahl geeigneter Bewerber ist für eine optimale Erfüllung der Unternehmensaufgaben notwendig.

Der Personalauswahl geht die Personalbedarfsplanung, im Sinne einer quantitativen Kapazitätsplanung, die Personalbeschaffung i.e.S., also die Akquisition von Bewerbungen auf internem oder externem Weg, und der Eingang von Bewerbungsunterlagen voraus. Ausgehend von der zu erfüllenden Tätigkeit werden die Anforderungen an die Qualifikationen der Bewerber festgelegt. Im Anschluss kommt es zur Personalauswahl (Bewerberbeurteilung).^[16] Dieser Gesamtzusammenhang wird in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Zusammenhang von Personalbedarfsplanung, -beschaffung und -auswahl*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Quelle: eigene Abbildung^[17].

3.1.1. Ziele der Personalauswahl

Das Ziel der Bewerberauswahl ist die Identifikation geeigneter Bewerber aus dem Unternehmen oder vom externen Arbeitsmarkt zur Besetzung der offenen Stelle. Die Entscheidung, ob die Stelle intern oder extern besetzt wird, ist abhängig davon, ob es in der Bank geeignete Bewerber gibt. Ist das der Fall, ist eine interne Besetzung zu bevorzugen, denn das erhöht gleichzeitig die Motivation der Mitarbeiter. Sind in der Bank aber keine geeigneten Bewerber vorhanden, muss man diese Stelle mit einem externen Mitarbeiter besetzen. Notwendig, um diese Entscheidung zu treffen, ist der Vergleich von Kenntnissen und Fähigkeiten des Bewerbers mit den Anforderungen der vakanten Stelle. Dies verdeutlicht Abbildung 4.

Stimmen die Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Fähigkeiten des ausgewählten Bewerbers überein und sind außerdem noch Leistungsbereitschaft sowie soziale Kompetenz, wie diese laut Abforderungsprofil gefordert sind, gegeben, ist die Leistung, die vom Unternehmen erwartet wird, weitestgehend gewährleistet.

Abbildung 4: Vergleiche zwischen Tätigkeit und Person bei berufsbezogenen Entschei-
dungen*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz
(Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto /
Seattle 1995, S. 236.

Wie aus Abbildung 4 zu entnehmen ist, kommt es nicht nur auf die Fähigkeiten, Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen an, sondern auch auf die Interessen und Bedürfnisse. „Die Person sollte sich für die Aufgabe interessieren; die Ausführung der Tätigkeit sollte ihr Freude bereiten und Befriedigung schaffen; ihre Wertorientierung sollten dem entsprechen, was innerhalb der Kultur der Organisation als wichtig und wertvoll gilt.“^[18] Ist dies der Fall, wird das langfristige Verbleiben des Bewerbers im Unternehmen wahrscheinlicher.^[19]

Außerdem muss der Stelleninhaber ein Entwicklungspotential und dafür relevante Merkmale (Veränderungsbereitschaft, allgemeine Leistungsmotivation u.a.) besitzen, denn für fast jeden Stelleninhaber werden sich die Anforderungen in vorhersehbarer oder unvorhersehbarer Weise ändern. Deshalb zählen Lernbereitschaft und -fähigkeit zu den Eingangsvoraussetzungen.^[20]

Hieraus lassen sich also zwei hauptsächliche Ziele der Personalauswahl definieren:

- Die gewinnbringende Leistungserstellung im Interesse der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens soll durch geeignete Mitarbeiter erfolgen
- Die Befriedung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter soll im Rahmen der gesellschaftlichen Wertvorstellungen erfolgen.^[21]

Anhand dieser getroffenen Aussagen kann man feststellen, wie anspruchsvoll und umfangreich es ist, den geeigneten Bewerber für die vakante Stelle zu selektieren. Eine Hilfe hierbei kann die Organisationspsychologie sein, die sich in diesem Bereich vor allem mit der Konstruktion und Gütemessung von Auswahlverfahren beschäftigt.

3.1.2. Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien

In der Vergangenheit wurde mit unterschiedlichem Erfolg eine Vielzahl von vermeintlichen Eignungsmerkmalen im Rahmen von Auswahlverfahren herangezogen. Gäbe es nicht die psychometrischen Maße zur Gütebeurteilung von Auswahlverfahren, könnte jedes noch so absurde Kriterium, wie zum Beispiel die Größe des Kopfumfangs zur Schlussfolgerung auf die Intelligenz, zur Vorhersage der Eignung herangezogen werden. Zum besseren Verständnis in den folgenden Kapiteln sollen diese Gütekriterien erläutert werden.

Objektivität (Intersubjektivität) ist die Unabhängigkeit der Messwerte vom Auswählenden. Bei einem objektiven Auswahlverfahren müssen mehrere Beurteiler zu demselben Ergebnis kommen.^[22]

Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit, also die Wiederholbarkeit der Messung des Verfahrens mit gleichem Ergebnis. Sie trifft eine Aussage darüber, wie genau das Verfahren misst. Die Reliabilität lässt sich über vier verschiedene korrelative Methoden bestimmen und kann Werte zwischen 0 (geringe Zuverlässigkeit) und 1 (100-prozentige Zuverlässigkeit) annehmen.^[23]

Die Validität ist die Gültigkeit eines Verfahrens. In Bezug auf Auswahlverfahren, also das Ausmaß, in dem die Auswahlverfahren tatsächlich Aufschluss über die Leistung (das zu Beurteilende) geben (Prognosegüte).

Die prognostische Validität gibt Aufschluss darüber, welches Auswahlverfahren am besten den künftigen Berufserfolg vorhersagen kann. Sie ist die Korrelation zwischen den Messwerten der Auswahlmethode und den Messwerten des Berufserfolgs. Der Zusammenhang zwischen Auswahlverfahren (Prädiktor) und Berufserfolg (Außenkriterium) wird durch die Korrelation ausgedrückt. Korrelationen können zwischen r = +1 und r = -1 liegen. Ein Korelationskoeffizient von r = +1 bedeutet, dass eine perfekte Prognose nach dem Prinzip „Je größer der Testwert, desto besser der Berufserfolg“ möglich wäre. Die Korrelation von r = -1 bedeutet, dass diejenigen mit dem besten Wert im Auswahlverfahren die schlechtesten Leistungen im Beruf erbringen. Ein Wert von r = 0 besagt, dass keinerlei Zusammenhang zwischen Prädiktor und Außenkriterium besteht. Die meisten Auswahlverfahren bewegen sich zwischen r = 0,10 und r = 0,50. Alle Werte zwischen r = 0,30 und r = 0,50 sind als gut einzustufen, alle zwischen r = 0,50 und r = 0,70 sind sehr gut und alle, die darüber liegen Illusion.^[24]

3.1.3. Auswahlverfahren und deren Erfolgsprognosen

Wie den Vorhersagen des menschlichen Verhaltens generell, sind auch den Prognosen künftiger beruflicher Leistungen enge Grenzen gesetzt. Zwar erlauben die Methoden der Eignungsdiagnostik den künftigen Berufserfolg besser vorherzusagen als es aufgrund zufälliger Auswahl möglich ist, doch die perfekte, fehlerfreie Entscheidung ist in größerer Zahl auch so nicht zu erreichen. Die Gründe dafür sind z.B. der Stichprobencharakter bei der Messung des Auswahlverfahrens und die Veränderungen der beruflichen Anforderungen über die Zeit. Die Fehler, die bei der Auswahl von Mitarbeitern gemacht werden, sind zum großen Teil nur durch gründlich durchgeführte Analysen, so genannte Validierungsstudien, erkennbar.^[25]

Im Folgenden werden die wichtigsten Auswahlverfahren und deren Prognosegüte (Validität) erläutert. Eine Übersicht über diese Auswahlverfahren gibt Abbildung 5.

Abbildung 5: Auswahlmöglichkeiten von Bewerbern*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: eigene Abbildung^[26].

3.1.3.1. Bewerberunterlagen

Der erste Schritt bei der Auswahl neuer Mitarbeiter ist gewöhnlich die Analyse der Bewerbungsunterlagen, die in der Regel aus einem Anschreiben, dem Lebenslauf und Anlagen (Zeugnisse, Beurteilungen) bestehen. Bei der Auswertung werden verschiedene inhaltliche und formale Aspekte berücksichtigt. Diese werden ausführlich in Anhang 1 auf Seite 79 dargestellt.

Die Aussagekraft von Bewerbungsunterlagen ist stark eingeschränkt, da sie in sehr vereinheitlichter Form eintreffen. Vor der Überinterpretation der Bewerberunterlagen in Bezug auf die Prognose beruflicher Leistung muss gewarnt werden, denn die Validität ist sehr gering (r = 0,18).^[27]

Die valideste Komponente der Bewerbungsunterlagen sind die Schul- und Examensnoten. Eine Reanalyse vieler Untersuchungen durch Heinz Schuler hat ergeben, dass sie zwar unzureichend für die Prognose des beruflichen Erfolgs sind, jedoch durchaus aussagefähig für die Vorhersage des Ausbildungserfolgs (r = 0,40 – 0,46). Denn während der Schul - bzw. Studienzeit wurde schon das gemacht, was die Ausbildung fordert, nämlich lernen, wie man lernt.^[28]

Bewerbungsunterlagen sind also nicht geeignet, um den Bewerber herauszufiltern, der sich am besten eignet, jedoch sind sie ein gutes Cut - off - Kriterium, also ein Ausschlusskriterium, um eine Vorauswahl zu treffen.

3.1.3.2. Einstellungsgespräche

Das traditionelle und nach den Bewerbungsunterlagen am häufigsten verwendete Auswahlinstrument ist das Einstellungsgespräch.^[29] Die große Beliebtheit von Einstellungsgesprächen, auch auf Seiten der Bewerber, hängt damit zusammen, dass diese neben der Erhebung eignungsdiagnostischer Informationen eine Vielzahl weiterer Funktionen erfüllen. Hierzu gehören z.B.:

- der Aufbau von persönlichem Kontakt
- die Erkundung der Erwartung des Bewerbers
- das Informieren des Bewerbers über den Arbeitsplatz und die Organisation
- die Vereinbarung von Vertragsbedingungen u.a.^[30]

Der Durchführungsmodus von Einstellungsgesprächen reicht von der völlig freien Gesprächsform über teilstrukturierte bis zu vollstrukturierten Varianten mit standardisierten Abläufen und Fragestellungen. Die gestellten Fragen beziehen sich vor allem auf:

- die Berufserfahrung und Berufsausbildung
- einzelne Aspekte des Lebenslaufs und deren subjektive Verarbeitung
- und gelegentlich auch auf persönliche Bereiche, wie z.B. den familiären Hintergrund.

Die Antworten des Bewerbers und auch andere Eindrücke aus dem Gespräch, wie z.B. nonverbales Verhalten, werden durch intuitive Kombination und Gewichtung zu einem Gesamturteil zusammengefasst.^[31] Dieses Urteil wird durch die Verwendung von teil - oder vollstrukturierten Varianten etwas objektiver, aber auch hier fließen subjektive Aspekte in die Urteilsfindung mit ein.

Diese intuitive Kombination und Gewichtung erklärt auch die große Anfälligkeit von Interviews für Verfälschung und Fehlurteile. Hierzu gehören vor allem die Überlastung der Informationsverarbeitung, die relative Überbewertung negativer Informationen, Schemata, Primacy- und Halo-Effekte sowie die Sensitivität gegenüber Vorinformationen oder Impression-Managment Techniken der Bewerber (Abbildung 6).^[32]

Abbildung 6: Psychologische Effekte und Fehler bei Einstellungsgesprächen*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Quelle: eigene Abbildung^[33].

Aus diesen Gründen ist es nicht verwunderlich, dass man bei der Gütebeurteilung von Einstellungsgesprächen zu einer bemerkenswerten Diskrepanz zwischen subjektiver Einschätzung und empirischer Bewährung kommt. So ergibt sich für Einstellungsgespräche eine geringe prognostische Validität von r = 0,14.^[34]

Trotzdem ist das Gespräch selbst ein unentbehrlicher Bestandteil der Personalauswahl, denn es hat eine Vielzahl von Funktionen (s.o.), von denen einige nicht durch andere Auswahlverfahren in gleichem Maße ersetzbar sind.

3.1.3.3. Biografische Fragebögen

„Unter der Annahme, dass vergangene Erfahrungen und deren subjektive Verarbeitung brauchbare Prädiktoren künftigen Verhaltens sein müssten, wurden biografische Fragebögen in verschiedenen Berufsfeldern erprobt und erfolgreich eingesetzt.“^[35]

Unter der Voraussetzung der Verhaltenskonsistenz können biografische Fragebögen somit als eine Art retrospektive Arbeitsprobe interpretiert werden.^[36]

Inhaltlich handelt es sich bei biografischen Fragebögen um standardisierte Selbstbeschreibungen. Sie stellen im Wesentlichen eine Zusammenfassung der prognostisch relevanten Informationen aus den Bewerbungsunterlagen und dem Einstellungsinterview dar. Biografische Fragebögen unterscheiden sich von konventionellen Personalfragebögen durch ihren Umfang, durch die angesprochenen Erfahrungsbereiche und vor allem durch ihre prognostische Validität. Sie werden gelegentlich auch als eine Form von Persönlichkeitstests angesehen, von denen sie sich aber durch die konkretere und erfahrungsbezogenere Fragestellung unterscheiden. Ein weiterer Unterschied ist, dass die Items, also die Einzelaufgaben, den Befragten als bedeutsamer und transparenter erscheinen als die Fragen in Persönlichkeitstests.^[37] Ein Beispiel für eine Biografische Frage und deren Auswertung zeigt Abbildung 7.

Die Validierung von biografischen Fragebögen erfolgt meistens auf Einzelfragenbasis, was zu einer guten Anpassung an die einzelnen Stichproben führt, jedoch eine geringe Generalisierbarkeit zur Folge hat. Biografische Fragebögen haben sich mit einem Validitätskoeffizienten von r = 0,47 als das valideste Einzelverfahren herausgestellt. Für einige Gruppen, speziell bei Jugendlichen, finden sich niedrigere Prognosewerte. Eine Erklärung dafür könnte die geringere Verhaltensstabilität in jungen Jahren sein, aber auch, dass aufgrund der kürzeren Biografie relevante Bereiche, wie z.B. bisherige Berufserfahrungen und Berufsleistung, noch fehlen.^[38]

Um bei biografischen Fragebögen diese hohen Validitätswerte zu erreichen, müssen die Schlussfolgerungen aus den Fragebögen über lange Zeit mit den Ergebnissen des Bewerbers verglichen werden, was einen großen Aufwand darstellt.

Abbildung 7: Biografische Frage - Versicherungsaußendienst - und deren Gewichtung*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: eigene Abbildung^[39].

3.1.3.4. Arbeitsproben

„Unter Arbeitsproben werden standardisierte Aufgaben verstanden, die inhaltlich valide und erkennbar äquivalente Stichproben des erfolgsrelevanten beruflichen Verhaltens darstellen.“^[40] Ihre Abgrenzung gegenüber Tests ist schwierig und wird uneinheitlich gehandhabt. Oftmals wird von Arbeitsproben nur dann gesprochen, wenn es sich um motorische Aufgaben handelt, die für die Bank aber keine große Bedeutung haben. Als Test werden sie dann bezeichnet, wenn sie in normierter und standardisierter Form vorliegen.^[41]

Eine besondere Variante der Arbeitsprobe ist die der Trainierbarkeits- oder Lernfähigkeitstests, welche auch in der Bankpraxis Relevanz haben. Diese ist besonders in Situationen geeignet, in denen der Bewerber noch nicht über die im Beruf erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten verfügt. Bei diesen Tests muss in einer Lernphase ein bestimmtes Arbeitsverhalten erworben werden. Als eignungsdiagnostische Daten können die Ergebnisse des Lernprozesses oder das Verhalten global durch Experten beurteilt werden oder die Zahl der Fehler während des Trainings registriert werden.^[42]

Für gut gestaltete Arbeitsproben wurden relativ gute Validitätswerte gemessen (r = 0,30). Motorische Arbeitsproben sind besonders geeignet wenn als Kriterium der berufliche Erfolg gewählt wurde, während vor allem verbale Arbeitsproben eine höhere Validität gemessen am Ausbildungserfolg aufweisen.^[43]

3.1.3.5 Assessment Center

„Assessment Center ist der Name einer multiplen Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden.“^[44] Zielgruppe eines Assessment Centers sind häufig Führungskräfte aber auch künftige Mitarbeiter, die in Gruppen von 6 – 12 Teilnehmern, das ein oder mehrere Tage dauernde Assessment Center Seminar durchlaufen.^[45] Prinzipiell können alle Auswahlverfahren in Assessment Centern zum Einsatz kommen. Besonders häufig werden die in Abbildung 8 beschriebenen Verfahrensgruppen eingesetzt.

Abbildung 8: Die gebräuchlichsten Auswahlverfahren im Assessment Center*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: eigene Abbildung^[46].

Die Konstruktion eines Assessment Centers erfolgt anhand einer Arbeits- und Qualifikationsanalyse. So kann sichergestellt werden, dass bei der Konstruktion der Übungen beachtet wird, dass jedes relevante Personenmerkmal in mehr als einer Übung zu beobachten ist. Die Beobachtung und Bewertung des Verhaltens der Teilnehmer erfolgt anhand von Anforderungsdimensionen die auf Skalen vorgegeben sind. Hierzu wird vorher eine Gruppe von Beurteilern geschult, die sich meistens aus Führungskräften, internen und/oder externen Personalfachleuten und häufig Psychologen zusammensetzt. Im Anschluss an ein Assessment Center kommt es dann zu einer Beurteilerkonferenz, in der die Beurteilungen zusammengetragen werden und für die Gesamtbeurteilung eines Teilnehmers versucht wird, ein Gruppenkonsens zu finden. Ist diese Gesamtbeurteilung gefunden, erhalten die Teilnehmer ein Feedback über ihre persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder.^[47]

Die Validität eines Assessment Centers (im Durchschnitt: r = 0,37) ist relativ hoch, hat aber eine große Streubreite von r = - 0,25 bis r = 0,74. Diese Streubreite kann durch die Verwendung der größtmöglichen Zahl von Einzelaufgaben und den Einsatz von Psychologen als Beurteiler verringert werden. Auch gegenseitige Beurteilungen der Teilnehmer wirken sich positiv auf die Validität aus.^[48]

3.1.3.6. Psychologische Tests

„Ein Test ist ein standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale, aus denen Schlüsse auf Eigenschaften der betreffenden Person oder auf ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden können.“^[49] Psychologische Testverfahren sind in der wissenschaftlich kontrollierten Eignungsdiagnostik die am häufigsten verwendeten Instrumente. In der Berufsdiagnostik werden vor allem Tests der allgemeinen Intelligenz (vgl. Anhang 2, S. 80) und ihrer Komponenten sowie kognitive Tests (vgl. Anhang 2, S. 80) verwendet, Tests zur Prüfung allgemeiner Fähigkeiten wie Aufmerksamkeit und Konzentrationsleistung, Test sensorischer und motorischer Funktionen sowie Tests, die spezielle Leistungen, wie z.B. technisches Verständnis, erfassen. Hinzu kommen Persönlichkeitstests (vgl. Anhang 2, S.80), zu denen auch Interessen- und Motivationstest gerechnet werden. Je nach dem Berufsfeld werden einige dieser Tests angewendet. So findet man z.B. sensorische und motorische Tests in der Bankpraxis nicht. Psychologische Tests finden in der Regel in der Form von Fragebögen statt.^[50]

Aufgrund der Standardisierung von Inhalt, Durchführung und Auswertungen der Tests, weisen diese eine hohe Objektivität und Reliabilität auf, Intelligenz- oder kognitive Tests auch eine hohe Validität (r = 0,45). Darüber hinaus leisten Intelligenztests für nahezu alle Berufe einen bedeutsamen Beitrag zur Vorhersage der Berufsleistung. Ausbildungsleistungen lassen sich dabei noch besser vorhersagen als andere Kriterien der Berufsleistung (Validität = 0,54). Für Persönlichkeitstests liegt die Validität deutlich niedriger (r = 0,15). Ursachen dafür sind z.B. der geringe Bezug der allgemeinen Persönlichkeit zu den Arbeitsanforderungen und die Verfälschbarkeit der Ergebnisse in Richtung einer positiven Selbstdarstellung (Impression - Management) durch die Bewerber.^[51]

3.1.4 Schlussfolgerungen für die Bankpraxis

Wie bereits erläutert wurde, weisen die unterschiedlichen Auswahlverfahren auch eine unterschiedliche Validität (eine Zusammenfassung dazu zeigt Abbildung 9) und somit unterschiedliche Erfolgsquoten bei der Vorhersage der beruflichen Leistung des Bewerbers auf.

Abbildung 9: Durchschnittliche Validität der gebräuchlichsten Auswahlverfahren*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: eigene Abbildung^[52].

Vor allem in Banken spielt die Auswahl des Personals eine große Rolle, denn die Personalkosten betragen hier 0,58% der Bilanzsumme^[53], in Kreditgenossenschaften sogar 1,36%^[54].

Ziel muss es also sein, die Personalauswahl so zu gestalten, dass durch falsche Auswahl nicht noch zusätzliche Kosten, z.B. Kosten für die erneute Suche und Einarbeitungskosten, verursacht werden und durch die optimale Auswahl die vorhandenen Kosten, z.B. Kosten der Fort - und Weiterbildung wenn die Fähigkeiten des Stellinhabers dem Anforderungsprofil der Stelle entsprechen, reduziert werden können.^[55]

In mittelgroßen genossenschaftlichen Kreditinstituten werden vor allem Bewerbungsunterlagen, Einstellungsgespräche und vereinzelt psychologische Tests, Arbeitsproben und Assessment Center eingesetzt. Aus den erarbeiteten psychologischen Erkenntnissen der vorhergehenden Kapitel sind die folgenden Schlussfolgerungen für eine optimale Personalauswahl in der Praxis zu ziehen.

Bewerbungsunterlagen

Wie bereits beschrieben, sind die Schul- und Examensnoten die geeignetesten Komponenten der Bewerbungsunterlagen um den Ausbildungserfolg vorherzusagen. Gilt es jedoch eine Vorhersage über den beruflichen Erfolg zu treffen, sind diese nicht aussagefähig genug. Hier sollten ergänzende Referenzen, wie z.B. Beurteilungsinformationen von der früheren Arbeitsstätte und früheren Vorgesetzten/Kollegen, eingeholt werden. Zwar ist anzunehmen, dass kaum ausdrücklich Negatives über die entsprechende Person gesagt wird, aber die Abstufungsgrade in den positiven Aussagen, das Weglassen wichtiger Aspekte und andere indirekte Hinweise erlauben Personalfachleuten vorsichtige Schlüsse. Auch hier soll nochmals erwähnt werden, dass Bewerbungsunterlagen die wichtige Funktion als Cut - Off - Kriterium besitzen. Sie sollten also als Auswahlverfahren in keiner Bank fehlen.^[56]

Einstellungsgespräche

Bei Einstellungsgesprächen, die den zweiten wichtigen Punkt bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern in genossenschaftlichen Banken bilden, ist zur Erreichung einer hohen prognostischen Validität auf deren korrekte Ausgestaltung und Umsetzung zu achten. In Abbildung 10 werden Möglichkeiten zur methodischen Verbesserung von Einstellungsgesprächen aufgezeigt.

Abbildung 10: Methodische Verbesserung von Einstellungsgesprächen*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: eigene Abbildung^[57].

Mit diesen methodischen Veränderungen können hohe Validitätswerte von r = 0,40 erreicht werden.^[58]

Mit dem Wissen um die in Kapitel 3.1.3.2 (insbesondere in Abbildung 6) herausgearbeiteten psychologischen Effekte, kann die Validität von Einstellungsgesprächen erhöht werden, indem die Beurteiler über das Vorhandensein dieser Effekte informiert werden. Psychologische Studien haben bewiesen, dass die Wirkung der meisten Effekte allein durch die Information der Beurteiler aufgehoben bzw. eingeschränkt werden können.^[59]

Biografische Fragebogen

Während die Bewerbungsunterlagen und das Einstellungsgespräch wesentlicher Bestandteil jedes Auswahlverfahrens in Volks- und Raiffeisenbanken sind, wird der Biografische Fragebogen eher vereinzelt verwendet. Ein Grund dafür kann der hohe Aufwand für die Konstruktion und laufende Überprüfung sein. Eine gute Alternative ist die Aufnahme von biografiebezogenen Fragen in das Einstellungsgespräch. So wird der Aufwand verringert und die wesentlichen Aspekte des biografischen Fragebogens im Hinblick auf die Validität können trotzdem geprüft werden.^[60]

Arbeitsprobe

Eine hohe Akzeptanz haben die Bewerber gegenüber dem Auswahlverfahren Arbeitsprobe. Das liegt vermutlich daran, dass die Bewerber Informationen über die Arbeitsanforderungen in Banken erhalten. Eine gut gestaltete Arbeitsprobe kann dazu beitragen, dass auch die Bewerber ihre Entscheidung nochmals überdenken. Dies führt zu einer Art Selbstselektion. So haben in einer Studie von Dawns, Farr und Colbeck (1978) das Angebot auf eine Anstellung 91% der Leistungsstärksten, aber nur 23% der Leistungsschwächsten angenommen. Diesem Vorzug steht ein hoher Aufwand bei der Konstruktion der Arbeitsprobe gegenüber.^[61] Vor allem im Bankbereich ist die Gestaltung einer validen Arbeitsprobe schwierig, denn Banken sind Dienstleistungsunternehmen und Dienstleistungen realitätsnah in einer Arbeitsprobe darzustellen, ist mit einem hohen Aufwand verbunden.

Assessment Center

Die Verbreitung von Assessment Centern hat in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Heute gibt es kaum noch ein großes Unternehmen, das nicht schon Erfahrungen mit Assessment Centern gemacht hat. Anders dagegen sieht es bei den mittelgroßen genossenschaftlichen Banken aus. Eine Ursache dafür könnte der große Aufwand sein, der in keinem Verhältnis zur prognostischen Validität dieses Auswahlverfahrens steht. Die Gruppen sind relativ klein (6 – 12 man), sodass mehrere Durchgänge nötig sind, um alle Bewerber prüfen zu können. Es werden viele Beurteiler benötigt (Verhältnis von 1:2 zur Zahl der Beurteilten), die eine mittelgroße Bank nicht ohne erheblichen Aufwand zur Verfügung stellen kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Arbeitsausfall der Beurteiler, denn Assessment Center dauern in der Regel ein oder mehre Tage. Auch die Konstruktion der verschiedenen Übungsaufgaben bedeutet einen hohen Zeitaufwand. So ist es nachvollziehbar, dass es nicht sinnvoll ist, Assessment Center lediglich zur Beurteilung der Bewerber einzusetzen. Ein Assessment Center ist für mittelgroße Genossenschaftsbanken nur dann sinnvoll, wenn es als Grundlage der Einsatz- und Entwicklungsplanung für jeden beteiligten Mitarbeiter genutzt
wird.^[62]

Psychologische Tests

Wie die Abbildung 11 nachweist, werden psychologische Tests, trotz ihrer oben beschriebenen relativ hohen Validität, in Deutschland in wesentlich geringerem Umfang eingesetzt als in anderen europäischen Ländern. Die Personalchefs der deutschen Unternehmen setzten diese Tests im Wesentlichen für potentielle Auszubildende ein, während diese in anderen europäischen Ländern auch zur Prognose der Berufsleistung anderer Gruppen herangezogen werden.

Abbildung 11: Einsatz psychologischer Tests im europäischen Vergleich*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Quelle: Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 147.

Für die Prognose der Ausbildungsleistungen wurden bei psychologischen Tests sehr gute Validitätskoeffizienten erreicht. In einem großen Finanzdienstleistungsunternehmen wurden für die dort eingesetzten Intelligenztests zur Auswahl von Auszubildenden Validitätskoeffizienten von r = 0,48 in Bezug auf die Ergebnisse der IHK Prüfung errechnet. Da es aber praktisch keine Berufe und keine Position innerhalb einer Bank gibt, für die Maße intellektueller Fähigkeiten nicht zur Leistungsprognose beitragen, sollte die Verwendung von psychologischen Tests innerhalb von Banken ausgedehnt werden.^[63]

Eine neue Entwicklung stellt die Konstruktion und Anwendung von Lernfähigkeits- oder Trainierbarkeitstests dar. Diese stehen im Zusammenhang mit der Erforschung der Veränderbarkeit von Eignungsmerkmalen durch Training. Angesichts der Tatsache, dass sich Tätigkeitsanforderungen weiterhin verändern werden, vor allem im Bereich der Dienstleistungsunternehmen, ist der Einsatz dieses Verfahren zu empfehlen. Aus Kostengründen sollte die Konstruktion eines derartigen Tests nicht in jeder Bank einzeln, sondern im Verbund erfolgen.

3.2. Personalmotivation und Arbeitszufriedenheit

Motivierte Mitarbeiter tragen zu einem großen Teil dazu bei, langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten aufzubauen, auszubauen und zu erhalten, denn eine Bank kann nur so gut sein wie ihre Mitarbeiter, da Dienstleistungen nicht von den Personen, die sie erbringen, getrennt werden können. Die Motivation der Mitarbeiter leistet somit als Teil des Personalmanagements einen wichtigen Beitrag für eine optimale Erfüllung der Unternehmensaufgaben, um zur Sicherung der langfristigen Existenz beizutragen. Das folgende Kapitel beschäftigt sich deshalb mit verschiedenen Motivationstheorien und deren Anwendbarkeit in der Praxis.

3.2.1. Überblick

Motivation ist die Interaktion von Person (Motiven) und Situation (Anreizen). „Bestimmte im Individuum angenommene Bereitschaften zu zielgerichtetem Verhalten (Motive) werden durch die Wahrnehmung bestimmter Gegebenheiten der Situation (Anreize) aktiviert und determinieren dann auch das Verhalten des Individuums.“^[64]

Die Ausgestaltung einer Vielzahl von Arbeitsfaktoren, die vom Arbeitenden wahrgenommen werden, können als Anreize interpretiert werden, die die Motive des Arbeitenden anregen. Sind den Personalverantwortlichen oder Führungskräften eines Unternehmens die Motive ihrer Mitarbeiter bekannt, ist eine Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten zu erwünschten Handlungen möglich. Diese Steuerung erfolgt, indem Anreize geschaffen werden, die auf die Motive der Mitarbeiter wirken.^[65]

Abbildung 12 liefert eine Übersicht zu den Begriffen Motiv, Anreiz und Motivation.

Abbildung 12: Motiv, Anreiz und Motivation*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: eigene Abbildung^[66].

Verschiedene Typen von Motivationstheorien sollen einerseits erklären welche Bedürfnisse motivieren (Inhaltstheorien) und andererseits das Zustandekommen und die Wirkung der Motivation auf das menschliche Verhalten darstellen (Prozesstheorien). Diese Typen von Motivationstheorien sind in Abbildung 13 dargestellt.

Abbildung 13: Typen von Motivationstheorien*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten*Quelle: eigene Abbildung^[67].

Alle Motivationstheorien stützen sich auf die Annahme, dass Motivation durch die Existenz von Bedürfnissen sowie durch wahrgenommene Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ausgelöst bzw. gesteuert werden.

In den folgenden Kapiteln werden jeweils zwei Inhaltstheorien und Prozesstheorien dargestellt, um danach Schlussfolgerungen für die Anwendbarkeit in der Bankpraxis zu ziehen.

[...]

---

^[1] Vgl. Olesch, Gunther: Schwerpunkte der Personalarbeit : Personalmanagement zur Jahrtausendwende, Heidelberg / Sauer 1997, S. 11.

^[2] Vgl. Stopp, Udo: Betriebliche Personalwirtschaft : zeitgemäße Personalwirtschaft – Notwendigkeit für jedes Unternehmen, 22. Auflage, Renningen-Malmsheim / Stuttgart 1998, S. 13-14.

^[3] Vgl. Olesch, Gunther: Schwerpunkte der Personalarbeit : Personalmanagement zur Jahrtausendwende, Heidelberg / Sauer 1997, S. 11.

^[4] Vgl. Möllhoff, Dieter: Praxishandbuch Personalmanagement / Grundlagen und Instrumente für erfolgreiche Personalarbeit, Frankfurt (Main) / New York 2001, S. 17.

^[5] Vgl. Sonntag, Karlheinz: Personalentwicklung - ein Feld psychologischer Forschung und Gestaltung, in: Sonntag, Karlheinz (Hrsg.), Personalentwicklung in Organisationen : Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen / Bern / Toronto / Seattle1999, S. 15.

^[6] Vgl. ebenda, S. 15.

^[7] Vgl. o.V.: Gabler Kompakt - Lexikon Personal, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 269.

^[8] Vgl. Hilb, Martin: Integriertes Personal-Management : Ziele - Strategien - Instrumente, 4., neubearbeitete Auflage, Berlin 1997, S. 12.

^[9] Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter: Einführung, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.) Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 5.

^[10] Vgl. Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter: Einführung, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.) Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 5.

^[11] Vgl. Dorsch, Friedrich: Psychologisches Wörterbuch, 12., überarbeitete und erweiterte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1994, S. 55.

^[12] Vgl. ebenda, S. 535-536.

^[13] Vgl. ebenda, S. 55-56 und S. 535-536.

^[14] Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred G.: Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, S. 220.

^[15] Vgl. Schuler, Heinz: Personalauswahl im europäischen Vergleich, in: Regnet, Erika, Hofmann, Laila Maija (Hrsg.), Personalmanagement in Europa, Göttingen / Bern / Toronto Seattle 2000, S. 129.

^[16] Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred G.: Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, S. 183-217.

^[17] Vgl. ebenda, S. 183-217.

^[18] Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2000, S. 133.

^[19] Vgl. Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995,
S. 236.

^[20] Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2000, S. 133.

^[21] Vgl. Steiger, Thomas, Lippmann, Eric: Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte : Führungskompetenz und Führungswissen Bd.2, 2. Auflage, Berlin / Heidelberg / New York 2003, S. 40.

^[22] Vgl. Dorsch, Friedrich: Psychologisches Wörterbuch, 12., überarbeitete und erweiterte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1994, S. 224.

^[23] Vgl. Moser, Klaus: Planung und Durchführung organisationspsychologischer Untersuchungen, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995, S. 93-94.

^[24] Vgl. Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl : Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2., aktualisierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, S. 74-75.

^[25] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 138.

^[26] Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred G.: Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, S. 217.

^[27] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 142.

^[28] Vgl. ebenda, S 142.

^[29] Vgl. Rösler, Frank: Personalauslese, Training und Personalentwicklung in Organisationen, in: Frey, Dieter, Hoyos, Carl Graf, Stahlberg, Dagmar (Hrsg.), Angewandte Psychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1992, S. 68.

^[30] Vgl. Staufenbiel, Thomas, Rösler, Frank: Personalauswahl, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 491-492.

^[31] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 143.

^[32] Vgl. Staufenbiel, Thomas, Rösler, Frank: Personalauswahl, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 492.

^[33] Zu Schemata, Primacy- Effekt, Halo Effekt und Sensitivität gegenüber Vorinformationen vgl. Thomas, Alexander: Grundriß der Sozialpsychologie : Grundlegende Begriffe und Prozesse, Band 1, Göttingen / Toronto / Zürich 1991, S. 166 – 175.; zu Impression Management vgl. ebenda, S. 191.

^[34] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 143.

^[35] Ebenda, S. 148.

^[36] Vgl. Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995,
S. 248-249.

^[37] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 148.

^[38] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 148.

^[39] Vgl. Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995,
S. 250.

^[40] Ebenda, S. 255-256.

^[41] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 149.

^[42] Vgl. Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995,
S. 256-257.

^[43] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 149-150.

^[44] Vgl. ebenda, S. 150.

^[45] Vgl. ebenda, S. 150-151.

^[46] Vgl. Staufenbiel, Thomas, Rösler, Frank: Personalauswahl, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 497.

^[47] Vgl. Staufenbiel, Thomas, Rösler, Frank: Personalauswahl, in: Hoyos, Carl Graf, Frey, Dieter (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie : Ein Lehrbuch, Weinheim 1999, S. 497-498.

^[48] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 152-153.

^[49] Vgl. ebenda, S. 146.

^[50] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 147.

^[51] Vgl. ebenda, S. 147.

^[52] Vgl. ebenda, S. 140.

^[53] o.V.: Bundesverband deutscher Banken, http://www.bdb.de/index.asp?channel=164710&art=796 &ttyp =2&tid=749 vom 25.03.2004, 13:24 Uhr, o.S.

^[54] Vgl. ebenda, o.S.

^[55] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeiter : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitet und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S 154.

^[56] Vgl.: ebenda, S. 142.

^[57] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 145.

^[58] Vgl. ebenda, S. 145-146.

^[59] Thomas, Alexander: Grundriß der Sozialpsychologie : Grundlegende Begriffe und Prozesse, Band 1, Göttingen / Toronto / Zürich 1991, S. 166-175.; S 191.

^[60] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 148-149.

^[61] Vgl. Schuler, Heinz, Funke, Uwe: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie, 2., korrigierte Auflage, Bern / Göttingen / Toronto / Seattle 1995,

S. 257-258.

^[62] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 152-153.

^[63] Vgl. Schuler, Heinz: Auswahl von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999, S. 147.

^[64] Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2000, S 70.

^[65] Vgl. ebenda, Stuttgart 2000, S 70.

^[66] Vgl. Thomas, Alexander: Grundriß der Sozialpsychologie : Grundlegende Begriffe und Prozesse, Band 1, Göttingen / Toronto / Zürich 1991, S. 107-108.

^[67] Vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg / New York / Barcelona / Hongkong / London / Mailand / Paris / Singapur / Tokio 2000, S. 445.