Transformationale Führung. Komponenten, Ziele, Besonderheiten


Hausarbeit (Hauptseminar), 2004

29 Seiten, Note: 1


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Führung und Management

2. The Full Range of Leadership
2.1. Laissez-Faire „Führung“
2.2. Komponenten Transaktionaler Führung
2.2.1. Management by Exception - passiv
2.2.2. Management by Exception - aktiv
2.2.3. Bedingte Belohnung
2.3. Komponenten Transformationaler Führung
2.3.1. Idealisierter Einfluß
2.3.2. Inspiration
2.3.3. Intellektuelle Stimulation
2.3.4. Individualisierte Fürsorge

3. Charismatische Führung und Transformationale Führung
3.1. Gemeinsamkeiten
3.2. Unterschiede

4. Pseudotransformationale Führung

5. Das Messinstrument - Multifactor Leadership Questionnaire

6. Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Burns (1978) bezeichnet Führung nicht nur als „eines der am meisten beobachteten und am wenigsten verstandenen Phänomene auf Erden“, sondern tituliert das Studium des Konzeptes gar als „uralte Kunst“. Diese auf den ersten Blick etwas pointierte Charakterisierung des Konzeptes Führung, erhält jedoch bei näherer Betrachtung der Vielfalt der Führungsforschung durchaus seine Berechtigung. Das Facettenreichtum der Führungsforschung basiert nicht nur auf den vielfältigen fachlichen Verankerungen der Wissenschaftler sowie der langen Tradition der Forschung, sondern auch auf den zeitlichen und kulturellen Unterschieden bezüglich der akzeptierten Verhaltensmuster von Führern (Bass, 1981, S. 5 ff.). Insofern sind Führungstheorien ebenso Spiegel gesellschaftlicher wie ökonomischer Entwicklungen (Neuberger, 2002). Resultat des Facettenreichtums ist mithin eine Vielzahl unterschiedlich fokussierter Definitionen und Erklärungsansätze bezüglich der Ursachen und Kausalitäten von Führung.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung, Einordnung sowie Abgrenzung des Konzeptes transformationaler Führung, welches wesentlich durch die Arbeit von Burns (1978) geprägt wurde. Burns untersuchte insbesondere das Führungsverhalten politischer Führer (US-amerikanischer Präsidenten) und führt in diesem Zusammenhang die Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung ein. Das Konzept transformationaler Führung wird, aufgrund seiner Entstehungsgeschichte, oft als ein Repräsentant des „neuen Führungsgenre“ (Avolio & Yammarino, 2002) eingeordnet. Die Entstehung des Konzeptes ist somit insbesondere vor dem Hintergrund „moderner“ gesellschaftlicher und ökonomischer Entwicklungen zu beleuchten. Diese sind Neuberger (2002) folgend insbesondere durch Komplexität, Intransparenz, verteiltes und personalisiertes Wissen sowie die Notwendigkeit schneller Reaktionen auf neue Technologien und Marktchancen geprägt. Folgen dieser Entwicklungen sind neben dem Versagen von hierarchisch- zentralistischen Steuerungsmodellen auch die Veränderung, jedoch nicht Substitution, von Fremdbestimmung durch Selbstbestimmung der Individuen. Ziel einer adäquaten Führungskonzeption muss mithin die Internalisierung fremder Werte durch die Individuen, statt eines äußerlichen Zwangsregimes sein (Neuberger, 2002). Diese Zielsetzung verfolgen neben dem hier darzustellenden Konzept transformationaler Führung auch andere Repräsentanten des neuen Führungsgenres, wie beispielsweise das Konzept charismatischer Führung. Gemeinsamer Kern dieser Führungsansätze ist es, ein Verständnis dafür zu schaffen, wie einzelne Führer, Leistungen der Geführten jenseits der erwarteten Standards ermöglichen (Avolio & Yammarino, 2002).

Dieser kurzen Einordnung transformationaler Führung folgt eine begriffliche Abgrenzung des Konzeptes Führung per se. Darauf aufbauend wird das Konzept The Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994) sowie jenes transformationaler Führung, als ein Baustein dieses ganzen Sortiments der Führung, vorgestellt. Aufgrund der konzeptionellen Ähnlichkeiten, sowie der zum Teil unklaren Verwendung der Termini, schließt sich daran eine Gegenüberstellung der Konzepte transformationaler und charismatischer Führung an. Dem Versuch einer klareren Abgrenzung dient auch die nachfolgende Darstellung des Subkonzeptes pseudotransformationaler Führung. Vor der abschließenden kritischen Diskussion ausgewählter Kriterien transformationaler Führung, wird das im Rahmen dieses Konzeptes entwickelte Messinstrument erläutert.

1. Führung und Management

Ohne, anderen Ressourcen der organisationalen Leistungserstellung im Allgemeinen und technologischen Faktoren im Besonderen, ihr erfolgskritisches Potential absprechen zu wollen, wird in der Führungsforschung immer wieder auf die herausragende Bedeutung und damit die starke Korrelation zwischen Führung und Erfolg von Organisationen verwiesen. So deuten beispielsweise Fiedler und Garcia (1987, S. 1) das Kompensationspotential von Führung vor dem Hintergrund mangelnder Ressourcenausstattung von Organisationen an. Aufgrund der offensichtlich zentralen Bedeutung des Konzeptes Führung für den Erfolg von Organisationen, wird nunmehr versucht eine Arbeitsdefinition dieses Konzeptes, insbesondere durch Abgrenzung vom Konzept des Managements, zu erarbeiten. Die Dichotomisierung von Führung versus Management geht auf Zaleznik (1977) zurück und wird nachfolgend punktuell aufgegriffen. Zaleznik (1977) identifiziert Unterschiede beider Konstrukte insbesondere hinsichtlich des Selbstbildes von Führern respektive Managern sowie deren Beziehungen zu Zielen, Arbeit und anderen Individuen. Shackleton (1995) verweist darauf, dass viele Definitionen von Führung durch folgende Komponenten gekennzeichnet sind: Beeinflussung, Gruppe und Ziel. Führung ist mithin der Beeinflussungsprozess eines Individuums auf andere Gruppenmitglieder um bestimmte Ziele zu erreichen. Dieser Beeinflussungsprozess geht oft damit einher, dass der Führer die Gruppenmitglieder (die Zuführenden oder Geführten) zu Anstrengungen bezüglich der Zielerreichung motiviert. Als weitere Komponente zahlreicher Definitionen von Führung identifiziert Shackleton (1995) Reziprozität. Reziprozität meint, dass der Beeinflussungsprozess potentiell in beide Richtungen erfolgen kann, sowohl vom Führer auf die Zuführenden als auch von den Zuführenden auf den Führer. So können beispielsweise die Zuführenden, den Führer durch Ausweichreaktionen veranlassen, sich eher des einen als des anderen Führungsstils zu bedienen.

Da eine Vielzahl der Literatur zu den Themen Führung und Management dem angelsächsischen Sprachraum entstammt, ist das Identifizieren begrifflicher Äquivalente der Konzepte Führung und Management im Englischen beziehungsweise Deutschen unumgänglich. Wenig problematisch scheint der deutsche Begriff der Führung, denn diesem kann der englische Begriff leadership zugeordnet werden. OBbeide Konzepte auch eine inhaltliche Äquivalenz aufweisen, ist im Einzelfall zu prüfen. Schwieriger hingegen gestaltet sich die Suche nach einer deutschen Übersetzung des englischen Begriffes management. Übersetzungen wie zum Beispiel Leitung oder Verwaltung weisen auf den ersten Blick, insbesondere im Falle von Leitung, keine klare Abgrenzung zum Konzept Führung auf, respektive beschreiben sie das englische Konzept des management unzureichend. Jedoch leisten diese Übersetzungen wichtige Hilfestellungen beim Identifizieren eines begrifflichen Äquivalentes im Deutschen. So kann, unter Zuhilfenahme des Konzeptes des leitenden Angestellten aus dem deutschen Betriebsverfassungsgesetz (vgl. § 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz), am ehesten eine Art idealisierter leitender Angestellter als Äquivalent zum Konzept des manager oder management im englischen Sprachraum angesehen werden. Im Unterschied zu Führern folgen diese nicht einer Vision sondern Regeln, oder wie es Shackleton (1995) in Anlehnung an Bennis und Nanus (1985) formuliert: „Leadership is path finding. Management is path following. Management is about doing things right. Leadership is about doing the right things.” (S. 4). Die sinnstiftende und verändernde Beeinflussung eines oder mehrerer Individuen durch ein anderes Individuum, zum Erreichen bestimmter Ziele, ist mithin der entscheidende Unterschied zwischen den Konzepten Führung und Management.

Obwohl viele Definitionen von Management die Führungsfunktion einschließen, so besteht jedoch, Shackleton (1995, S. 4) folgend, keine automatische Verbindung zwischen den Konzepten Führung und Management. Während das Letztgenannte, in Anlehnung an Max Weber (1921), in der Regel einer formal legalisierten oder tradi- tionalen Machtbasis entspringt, basiert Führung auf personaler Macht. Dem folgend ist Führung im Gegensatz zu Management nicht an bestimmte hierarchische Positionen in Organisationen geknüpft, sondern kann unabhängig von Funktion und Hierarchiestufe des Individuums auftreten. (Shackleton, 1995, S. 2 ff.)

2. The Full Range of Leadership

Basierend auf der erarbeiteten Konzeption von Führung im Allgemeinen, wird nunmehr das Konzept transformationaler Führung, als einem Vertreter des „neuen Führungsgenre“ (Avolio & Yammarino, 2002), eingeordnet und abgegrenzt. Da die Anfänge der Diskussion dieses Konzeptes auf die Jahre 1973 (Downton) beziehungsweise 1978 (Burns) zurückgehen (Bass & Avolio, 1994), ist das Neue weniger in der kurzen Historie, als vielmehr in signifikanten Differenzen gegenüber anderen Konzepten zu suchen. Das neue Führungsgenre grenzt sich insoweit von einem „alten Führungsgenre“ ab, als letzteres insbesondere durch eine mangelnde Betrachtung von Interaktionen zwischen personalen und situativen Faktoren der Führung gekennzeichnet war (Bass, 1981, S. 6). Einen weiteren Unterschied sieht Bass (1981) in der Tendenz des alten Führungsgenres, umfassende Theorien der Führung entwickeln zu wollen. Im Rahmen der Betrachtung von transformationaler Führung als nur einem Baustein des Konzeptes The Full Range of Leadership, ist das erste Argument von Bass durchaus kritikresistent. Das zweite Argument verliert jedoch insbesondere in diesem Zusammenhang an Spannkraft, da diesem Konzept unter anderem austausch-, erwartungs-, attributions-, eigenschafts- sowie situationstheoretische Erklärungsansätze von Führung inhärent sind. Neben transformationaler Führung, sind, in unterschiedlichem Umfang, auch transaktionale und laissez-faire Führung Bestandteile eines erfolgsorientierten Führungsrepertoires. Abbildung 1 stellt das Optimalprofil von Führung gemäß dem Konzept The Full Range Of Leadership schematisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The Full Range of Leadership - Optimalprofil (in Anlehnung an: Bass & Avolio, 1994)

Avolio und Bass (1994) postulieren, dass erfolgreiche Führer jede der drei Führungskomponenten situationsabhängig in gewissem Umfang zeigen. Insbesondere die häufige Anwendung transformationaler Führungsstile und die weniger häufige Anwendung des laissez-faire Führungsstil sollen für den Erfolg der Führung verantwortlich sein. In der durch die horizontale und vertikale Achse gebildeten Matrix, stellt die Abszisse den Grad der Aktivität des Führers im jeweiligen Führungsstil und die Ordinate den Grad der Effektivität des jeweiligen Führungsstils dar. Die Einordnung der Führungsstile bezüglich dieser Dimensionen kann Abbildung 1 entnommen werden. Die Häufigkeit der gezeigten Führungsstile ist in Abbildung 1 durch die dritte Dimension (Tiefe) veranschaulicht.

Dem Optimalprofil stellen Avolio und Bass (1994) ein Suboptimalprofil gegenüber, welches durch besonders häufige laissez-faire Führung und sehr seltene transformationale Führung gekennzeichnet ist. Transaktionale Führung als dritter Führungsstil im Konzept The Full Range Of Leadership ist sowohl im Optimalals auch Suboptimalprofil durch eine mittlere Anwendungshäufigkeit gekennzeichnet. Auf Details der einzelnen Führungsstile wird nachfolgend im Zuge ihrer Erläuterung eingegangen.

2.1. Laissez-Faire „Führung“

Laissez-faire „Führung“ wird von Bass und Avolio (1993) als die Abwesenheit von Führung respektive das Vermeiden von Führungsverhalten, selbst in kritischen Situationen, und damit folgerichtig als „Nonleadership Factor“ (S. 53) bezeichnet. Der laissez-faire Stil oder „Hänge weg!“ Ansatz („’hands-off’ approach“, S. 53) ist insofern durch das Aufschieben von Entscheidungen sowie die Abwesenheit von Feedback und Belohnung gekennzeichnet. Laissez-faire Führer versuchen weder, die Bedürfnisse der „Geführten“, oder besser: der „zu Führenden“, zu eruieren, noch stehen sie selbigen motivierend und unterstützend zur Seite. Im Sinne eines optimalen Führungsprofils, betrachten Bass und Avolio (1993) laissez-faire Führung dennoch in bestimmten Situationen respektive bezüglich der Lösung bestimmter Probleme, als den adäquaten „Führungs-Stil“. Aufgrund seiner mangelnden Effektivität, wenden erfolgreiche Führer den laissez-faire Stil jedoch tendenziell selten an.

2.2. Komponenten Transaktionaler Führung

In Abgrenzung zu laissez-faire Führung ist das, aus der Perspektive des sozialen Austausches entwickelte, Konzept transaktionaler Führung durch mehr oder weniger aktives Handeln des Führers gekennzeichnet. Für transaktionale Führung ist, nicht nur dem Namen folgend sondern auch konzeptionell, das Zustandekommen von Austauschprozessen sowie Vereinbarungen zwischen Führer und Geführten charakteristisch. Der Austausch von Leistung und Gegenleistung (Transaktionen) zwischen Führer und Geführten und mithin das Prinzip der Rationalität (Gebert & v. Rosenstiel, 2002) sind konstitutiv für transaktionale Führung. Während der Führer durch Anerkennung in monetärer und nicht monetärer Form, den Geführten Nutzen stiftet, bringen die Geführten eine erhöhte Verpflichtung gegenüber dem Führer in die Transaktion ein. Dem folgend, betont transaktionale Führung die implizierte Beziehungsqualität der Transaktion, die zwischen Führer und Geführten besteht und letztlich zu Effektivität beiträgt (Hollander, 1993, S. 32).

Als Komponenten transaktionaler Führung werden, in Abhängigkeit von Autor und Datum der Publikation, meist zwei oder drei Führungsstile genannt. Während Bass (1985, S. 119) hauptsachlich die Komponenten contingent reward (Bedingte Belohnung) und Management by Exception (Management durch Ausnahmen) identifiziert, verweisen unter anderem Bass und Avolio (1993, S. 61) auf eine Differenzierung von Management by Exception in einen aktiven und einen passiven Faktor, durch Hoover (1987) sowie Yammarino und Bass (1990). Abbildung 2 zeigt, wie sich die Komponenten transaktionaler Führung in das bereits bekannte Optimalprofil eines erfolgsorientierten Führungsrepertoires einfügen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komponenten Transaktionaler Führung im Optimalprofil

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Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Transformationale Führung. Komponenten, Ziele, Besonderheiten
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Wirtschafts- und Organisationspsychologie)
Veranstaltung
Wirtschaftspsychologisches Seminar
Note
1
Autor
Jahr
2004
Seiten
29
Katalognummer
V30674
ISBN (eBook)
9783638318785
ISBN (Buch)
9783638739696
Dateigröße
3197 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Auf folgende Punkte wird im Rahmen der Arbeit eingegangen: - Führung und Management; -The Full Range of Leadership; - Laissez-Faire "Führung"; -Komponenten Transaktionaler Führung; -Komponenten Transformationaler Führung; -Charismatische und Transformationale Führung; -Pseudotransformationale Führung; -Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
Schlagworte
Transformationale, Führung, Wirtschaftspsychologisches, Seminar
Arbeit zitieren
André Berndt (Autor:in), 2004, Transformationale Führung. Komponenten, Ziele, Besonderheiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30674

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