Organisationale Trauer in Veränderungsprozessen

Eine Studie über die Auswirkung von Trauerreaktionen auf Veränderungsprozesse in Unternehmen


Masterarbeit, 2015
119 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhalt

1. Einführung

2. Theoretischer und empirischer Forschungsstand
2.1 Change Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Geschichte
2.1.3 Change-Management heute
2.1.4 Woran Veränderungen scheitern
2.1.5 Zusammenfassung
2.2 Individuelle Trauer
2.2.1 Was ist Trauer? Versuch einer Definition
2.2.2 Forschungsstand in der Trauerarbeit
2.2.2.1 Biologischer Zugang
2.2.2.2 Phasentheoretische Ansätze
2.2.2.3 Coping-Ansätze
2.2.3 Trauersymptome
2.2.4 Normale und komplizierte Trauer
2.2.5 Soziale Trauer
2.2.6 Trauerarbeit und Krisenintervention – Eine Abgrenzung
2.2.6.1 Geschichte der Krisenintervention
2.2.6.2 Krisenintervention heute
2.2.6.3 Unterschiede zwischen Trauerarbeit und Krisenintervention
2.2.7 Zusammenfassung

3. Konzept der organisationalen Trauer
3.1 Change-Management
3.2 Trauerprozess
3.3 Einfluss sozialer Faktoren

4. Fragestellungen und Hypothesen

5. Methode
5.1 Untersuchungsdesign
5.2 Instrumente
5.3 Stichprobenkonstruktion und Untersuchungsdurchführung

6. Ergebnisse
6.1 Stichprobenbeschreibung
6.1.1 Demografie
6.1.2 Veränderung
6.1.3 Trauer
6.2 Ergebnisse zu den einzelnen Fragestellungen und Hypothesen
6.3 Weitere Befunde

7. Diskussion
7.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
7.2 Organisationale Trauer – Beurteilung des Modells
7.3 Einschränkungen der Studie
7.4 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von Veränderungen
7.4.1 Maßnahmen zur Vorbereitung einer Veränderung
7.4.1.1 Change-Management
7.4.1.2 Trauerarbeit
7.4.2 Maßnahmen während einer Veränderung
7.4.2.1 Change-Management
7.4.2.2 Trauerarbeit
7.4.3 Tabellarische Übersicht

8. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang: Logikdatei für die Umfrage #[756568]: Befragung zu organisationaler Trauer in Veränderungsprozessen

Anhang: Der Elefant im Raum

1. Einführung

„Nur zwei von zehn Veränderungsprozessen erreichen die gewünschten Ziele.“ Mit dieser Aussage wird Claudia Schmidt im Handelsblatt zitiert (Hagen & Schneider, 2013). Schuh (2006, S. 2) präzisiert, dass nur 17 % der Projektziele tatsächlich erreicht werden.

Auf der anderen Seite jedoch gestalten sich Veränderungsprozesse immer schneller und häufiger. Unternehmen sehen sich einem steten Veränderungszwang ausgesetzt. Die Veränderungen gestalten sich dabei entweder fließend, so dass sich die Beschäftigten daran gewöhnen können, oder aber aus einer Krise heraus. Diese kriseninduzierten Veränderungsprozesse führen zu schnellen, unübersichtlichen Veränderungen. Beschäftigte sehen sich plötzlich neuen Strukturen und Anforderungen ausgesetzt, die sie nicht ohne weiteres beherrschen können (Schiefer, 2007).

Das klassische Changemanagement hat mehrfach untersucht, woran Veränderungsprozesse scheitern und hat immer wieder postuliert, dass es im Wesentlichen nur auf die richtige Kommunikation ankäme (u. a. Vahs & Leiser, 2007; Doppler & Lauterburg, 2014). Trotz meterweise vorhandener Literatur zum Thema Veränderungsmanagement verändert sich das Verhältnis zwischen geglückten und gescheiterten Prozesse dennoch nicht merklich.

Die vorliegende Arbeit beschreitet einen anderen Weg, indem von der Grundannahme ausgegangen wird, dass jede Veränderung auch das Loslassen von Althergebrachtem mit sich bringt. Die Trauerforschung beschreibt vielfach, dass Trauersituationen aus solchen Veränderungen resultieren können. Dabei beschränkt sie sich jedoch auf das Individuum und nimmt den Tod in den Fokus. Trauernde werden als isolierte Personen betrachtet, die nahestehende Personen verloren haben. Verlusterfahrungen sind jedoch universeller. Gerade im organisationalen Umfeld stehen Beschäftigte aber nicht allein, sondern in einem engen Netz zu ihrem Umfeld. Andere Beschäftigte, Vorgesetzte, KundInnen, EigentümerInnen, etc. stehen in direkter Beziehung zu den Beschäftigten. Von der Trauer einzelner sind somit auch sie mittelbar betroffen.

Überträgt man die Merkmale der individuellen Trauer hier auf Organisationen, zeigt schon die erste Phase der Schockstarre (Spiegel, 1989), welche Relevanz das Thema im wirtschaftlichen Umfeld hat. Wenn ganze Unternehmen in eine solche Schockstarre verfallen, führt dies zu einem Stillstand, der einerseits einen wirtschaftlichen Schaden verursacht, andererseits auch den in der Unternehmenskrise notwendigen Veränderungsprozess stört.

Mit dieser Arbeit gehe ich folgenden Fragen nach: Lässt sich das Konzept der organisationalen Trauer empirisch belegen? Inwieweit beeinflusst die organisationale Trauer Veränderungsprozesse? Welche Variablen beeinflussen das Trauerempfinden der Beschäftigten?

Die Arbeit gliedert sich im Wesentlichen in drei Teile.

Im ersten Teil – den Kapiteln 2. und 3. – werde ich die theoretischen Hintergründe von Veränderungsprozessen, Change-Management und Trauer beleuchten. Dabei wird das Konzept der organisationalen Trauer entwickelt und vorgestellt.

Der zweite Teil, bestehend aus den Kapiteln 4. , 5. und 6. widmet sich der empirischen Untermauerung dieses Konzepts. In diesem Teil werden das Forschungsdesign beschrieben und die Ergebnisse der Befragung dargestellt.

Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit werden in der anschließenden Diskussion (Kap. 7. dargestellt und bewertet. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird das Modell der organisationalen Trauer in Veränderungsprozessen entwickelt. Es werden konkrete Handlungsempfehlungen für das Management aufgezeigt, wie dieses die betriebliche Trauerarbeit berücksichtigen und damit zum Gelingen von Veränderungsprozessen beitragen kann. Im abschließenden Fazit (Kap. 8. ) werden Anregungen für die künftige betriebliche Trauerforschung vorgestellt.

2. Theoretischer und empirischer Forschungsstand

Im Folgenden wird der derzeitige Forschungsstand dargelegt, auf dem die Themenfelder „Change-Management“ und „Trauer“ stehen.

Die derzeit gültige Literatur betrachtet diese Themen noch getrennt und vermag keinen direkten Zusammenhang zu erkennen. Folgerichtig müssen hier die Themen denn auch getrennt voneinander betrachtet und erst im weiteren Verlauf der Arbeit zusammengeführt werden.

Vorweggreifend kann hier aber schon einmal dargestellt werden, dass die Themenfelder unterschiedlichen Denkschulen entstammen. So basiert „Change-Management“ auf den Lehren der klassischen Betriebswirtschaftslehre, die auch heute noch den Homo Oeconomicus als Modell nimmt. Die Trauerforschung hingegen kommt aus der psychologischen (und teilweise auch soziologischen) Forschung und stellt den Menschen mit seinen jeweiligen Facetten in den Vordergrund.

2.1 Change Management

Die systematische Change-Management-Forschung ist noch vergleichsweise jung und kam erst mit der Humanisierung der Arbeit auf, nachdem Menschen nicht nur als austauschbare Produktionsfaktoren gesehen wurden, sondern als wesentliche TrägerInnen des Unternehmenserfolgs.

Das folgende Kapitel definiert das Change-Management, teilweise und gleichwertig auch als „Veränderungsmanagement“ tituliert. Es folgt ein kurzer Abriss, woher es entstammt und wie es sich entwickelt hat. Im letzten Teil des Kapitels wird dann der derzeitige Forschungsstand beleuchtet.

2.1.1 Definition

Im Laufe seiner Geschichte hat sich der Schwerpunkt des Change-Managements immer weiter verändert. Damit ist es im Vorfeld nötig, klarzustellen, worum es sich beim Change-Management, wie es heute verstanden wird, handelt.

Der ursprüngliche Schwerpunkt der Managementlehre und damit auch des Change-Managements bestand darin, Methoden zur Strategiefindung zu vermitteln. Es wurde als selbstverständlich hingenommen, dass Unternehmen sich anpassen und verändern mussten, um am Markt bestehen zu können. Allerdings galt es nur, Veränderungsstrategien zu erkennen. Der Wandel daraus ergab sich nahezu automatisch, so dass der eigentliche Weg nicht näher betrachtet werden musste (Lauer, 2010). Es ging also vornehmlich um die Entwicklung des Ziels unter Vernachlässigung des Weges, der dahin führen sollte.

Die heutige genau gegensätzliche Sicht von Veränderungsmanagement trifft Lauer (2010, S. 3), wenn er beschreibt, dass Change-Management heutzutage weder die inhaltliche Definition von Zielen umfasst, noch die Entwicklung von Methoden zur Zielerreichung. Es befasst sich hingegen damit, den Weg von der Ausgangssituation zur vorher definierten Idealsituation optimal zu gestalten.

2.1.2 Geschichte

Durch diesen beschriebenen Wandel in den Aufgaben des Veränderungsmanagements, lässt sich schwer feststellen, wann es überhaupt begonnen hat, sich zu entwickeln oder zumindest als systematisches Change-Management zuerst erwähnt wurde.

Vahs und Leiser (2007) beschreiben zumindest, dass es bereits in den 40er Jahren Forschungen gab, um die Ergebnisse von Veränderungsprozessen zu verbessern. Diese Entwicklung hing im Wesentlichen mit der entstehenden Human-Relations-Bewegung zusammen. Die ersten Beobachtungen, welchen Einfluss Veränderungen auf das Arbeitsverhalten Beschäftigter hatten, sorgten hier für ein Umdenken über die Wertigkeit von Menschen im Produktionsprozess.

Einen Meilenstein im Change-Management schuf Kurt Lewin (1958), als er in seinem Aufsatz „Group decision and social change“ das organisatorische Änderungsgesetz präsentierte, ein „Erfolgsmodell des Change Managements“ (Lauer, 2010, S. 55). Lewin proklamierte, dass Veränderungsprozesse grundsätzlich drei Phasen durchlaufen müssen: unfreezing, moving und refreezing.

Beim Auftauen (unfreezing) werden die bestehenden Strukturen aufgebrochen und für die Veränderung vorbereitet. Diese Veränderung wird im zweiten Schritt (moving), implementiert, bevor das System im letzten Schritt (refreezing) wieder stabilisiert wird.

In den siebziger Jahren etablierten sich in den Wirtschaftswissenschaften die Lebenszyklusmodelle von Unternehmen, nach denen die Unternehmen verschiedene Phasen, beispielsweise die Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase, durchlaufen (Greiner, 1972; Lievegoed, 1974; zit. n. Lauer, 2010) und damit die Ursache für eine Veränderung bedingten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Der Lebenszyklus der Unternehmung (Lievegoed, 1972)

Dabei zeichnet sich die Pionierphase durch einen gewissen Gründergeist aus. Es gibt viel Eifer, viel Improvisation, aber auch wenig Struktur. Mit der Zeit werden die Aufgaben so komplex, dass der Gründer, der in dieser Phase im Mittelpunkt steht, nicht mehr alle Punkte bearbeiten, nicht mehr überall selbst präsent sein kann.

In der Differenzierungsphase beginnt er darum damit, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu delegieren. Im Unternehmen bilden sich spezialisierte Abteilungen heraus. Diese beginnen sich voneinander abzugrenzen. Es kommt zu bürokratischen Krisen.

Diese bürokratischen Krisen werden in der Integrationsphase letztlich überwunden. In dieser Phase wird die Kommunikation sowohl nach innen, als auch nach außen, aufgebaut. Im Unternehmen wird eine gegenseitige Kommunikation aufgebaut, die auf kollegialem Respekt basiert und sich an dem menschlichen Miteinander orientiert, das in der Pionierphase vorherrschte.

Ebenfalls in den siebziger Jahren kam die sich neu entwickelnde Organisationsentwicklung auf, bei der das Change-Management keine Einzelveränderungen betrachtete, sondern längerfristige Entwicklungsprozesse etablierte, die nicht nur durch das Management oder externe BeraterInnen vorgegeben waren, sondern auch die Beschäftigten mit einbanden. Vor allem kam mit der Organisationsentwicklung im Veränderungsmanagement ein fundamentaler Wandel. Die Veränderungen zielten nicht mehr in erster Linie auf eine Produktionssteigerung, sondern im gleichen Maße auf das Wohlergehen der Betroffenen im Unternehmen. Somit wurden nicht nur Shareholder betrachtet, sondern der Blick auf die Stakeholder ausgeweitet (Doppler & Lauterburg, 2014)

Die Grundphilosophie der Organisationsentwicklung mit Change-Management gleichzusetzen, ist dabei eng betrachtet falsch. Beide Schulen unterscheiden sich insbesondere, weil das Veränderungsmanagement eher mit kurzfristigen Veränderungsprozessen in Verbindung gebracht wird, während die Organisationsentwicklung mittel- bis langfristige Änderungen anstrebt.

Nichtsdestotrotz ist es hier kein Widerspruch, dass die Organisationsentwicklung den letzten Schritt in der Geschichte des Change-Managements bildet. Doppler und Lauterburg (2014, S. 93) formulieren fünf Grundregeln der Organisationsentwicklung:

1. Die bisher vornehmlich längerfristig und teilweise eher unspezifisch angelegten offenen Entwicklungsprozesse sollen in gezielte Veränderungsprozesse umgewandelt und in überschaubaren, klar strukturierten Projekten organisiert werden;
2. Der Veränderungsprozess soll nicht nur am spezifischen Vorgehen gemessen werden (Motto: »Der Weg ist das Ziel«), sondern das Vorgehen soll konsequent auf das angepeilte, konkret wahrnehmbare Ergebnis ausgerichtet werden;
3. Das Umfeld von Markt, Politik und Gesellschaft soll viel stärker als bisher berücksichtigt werden, das durch seine Einflüsse die Chancen und Risiken jedes bestehenden Systems maßgeblich mitbestimmt – sei es ein Unternehmen, eine Institution oder auch ein einzelnes Individuum;
4. Die Betroffenen sollen von vorneherein darauf eingestimmt werden, dass Entwicklungs- und Veränderungsprozesse nicht einfach lustvolle Entdeckungsreisen sind, sondern zunehmend auch mit Schmerzen, Zumutungen, Unsicherheit und Angst verbunden sind;
5. Das vertraute Prinzip »Hilfe zur Selbsthilfe« soll durch das »Prinzip Selbstverantwortung« ergänzt werden.

Mit diesen Grundprinzipien der Organisationsentwicklung beschrieben sie „die Kunst, den Unternehmenswandel planmäßig zu gestalten“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 94) und setzten diese Grundlage für Veränderungen hin zu definierten Zielen in vorbestimmten Zeitfenstern mit dem Change-Management gleich.

2.1.3 Change-Management heute

Wie oben bereits geschrieben, ist modernes Change-Management im engeren Sinn definiert als die Betrachtung des optimalen Weges, auf dem ein Ziel erreicht werden kann. Genau wie die alte Definition, bei der nur die Zielgestaltung betrachtet wurde, ist auch die Definition, die nur den Weg betrachtet, sehr einseitig.

Veränderungsmanagement im weiteren Sinn schließt die Zieldefinition ein, sodass im Abschluss ein ganzheitlicher und in sich abgerundeter Prozess steht, der im Übrigen der ursprünglichen Vision der Organisationsentwicklung, wie Doppler und Lauterburg (2014) sie propagierten, näher kommt, als die enge Definition.

In der ganzheitlichen Betrachtung, wird ein Unternehmen als Teil eines komplexen Marktes betrachtet. Die schnellen Änderungen, die moderne Märkte durchlaufen, bedingen, dass dieses Unternehmen sich laufend an neue Gegebenheiten anpassen muss. Eine neue Erfindung, die das eigene Produkt unattraktiv wirken lässt, der technische Fortschritt im Allgemeinen, eine neue Konkurrenz im Markt oder auch neue Kundengruppen oder Kundenwünsche: Die Gründe für eine anstehende Veränderung sind mannigfaltig. Das Management muss auf diese veränderten Rahmensituationen reagieren – oder sie im Idealfall vorhersehen – indem es den strategischen Rahmen für das Unternehmen festlegt (Schuh, 2006).

Es würde im Rahmen dieser Arbeit zu weit führen, die Möglichkeiten darzustellen, wie das Unternehmen ein Strategisches Erfolgsprogramm (SEP) entwickeln kann. Mit den unterschiedlichen Portfolio- und Strategiefindungsmöglichkeiten könnte man leicht ein ganzes Buch füllen (u. a. Doppler & Lauterburg, 2014; Schuh, 2006; Vahs & Leiser, 2007). Letztlich ist in diesem Zusammenhang nur relevant, dass aus dem SEP eine Veränderung entsteht.

Diese Veränderung kann von den Betroffenen unterschiedlich intensiv erlebt werden. In der Literatur wird nach Wandel 1. und 2. Ordnung unterschieden (Vahs & Leiser, 2007; Schuh, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Wandel 1. und 2. Ordnung (Vahs & Leiser, 2007)

Der Wandel 1. Ordnung – nach Schuh (2006) auch als inkrementaler Wandel bezeichnet – beschreibt Veränderungen im Tagesgeschäft, die sich innerhalb der bestehenden Grenzen und Logik des Unternehmens vollziehen (Schuh, 2006, S. 75). Es handelt sich dabei um kleinere, schrittweise Anpassungen von Prozessen, die sich aber im bekannten Bezugsrahmen des Unternehmens abspielen.

Demgegenüber stellen Wandel 2. Ordnung fundamentale und einschneidende Veränderungen dar, die sich zudem oft schnell und heftig vollziehen, beispielsweise Teilschließungen. Die Veränderungen sind revolutionär, stellen oft einen Bruch mit der Vergangenheit dar (Vahs & Leiser, 2007) und kehren bildlich gesprochen das Unternehmen von unten nach oben.

Die Beschäftigten reagieren auf die Veränderung umso stärker negativ je höher die Komplexität und Intensität der Veränderung ist.

Eine weitere Abgrenzung der Veränderungen entsteht daraus, dass es „gute“ und „schlechte“ Veränderungen gibt. Je nachdem, wie die Betroffenen den Sinn in einem Wandel erkennen, werden sie ihn besser oder schlechter unterstützen. Ein Projekt, das top-down vom Management durchgedrückt werden soll, obwohl die Belegschaft weiß, dass es falsch ist, wird nach den Lehren des Change-Managements scheitern. Ist das Ziel, auf das hinsteuert wird, jedoch allgemein anerkannt und haben die Beschäftigten zudem noch erkannt, dass dieses Ziel positive Veränderungen mit sich bringt, werden sie sich dafür einsetzen, es zu erreichen.

Dies macht deutlich, wie wichtig es ist, im Change-Management nicht nur den Prozessweg zu betrachten, sondern dass es notwendig ist, schon das Ziel so zu gestalten, dass es den Veränderungsweg unterstützt. Wie dies zu bewerkstelligen ist, wird weiter unten noch ausgeführt.

Gegenüber der traditionellen Vorstellung, dass nur das Ziel definiert werden müsse und sich der Weg schon ergäbe (Lauer, 2010) sind mit dem ganzheitlichen Change-Management der Weg und vor allem die Betroffenen mehr in den Fokus geraten.

Als Basis eines modernen Change-Managements definieren Doppler und Lauterburg (2014, S. 115) die „Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens“, bei denen er sich auf eine Zieldefinition konzentriert, die einen weiteren gelungenen Veränderungsprozess ermöglicht und unterstützt.

Diese Schlüsselfaktoren sind:

- Klarheit der Ziele: Den Betroffenen muss klar, sein, was mit der Maßnahme bezweckt wird.
- Informationsstand: Die Betroffenen sollen einen einheitlichen (hohen) Wissensstand über das Veränderungsprojekt haben.
- Problembewusstsein: Die Situation, in der sich die Betroffenen gerade befinden, muss als Problem wahrgenommen werden. Es muss ein „Leidensdruck“ wahrgenommen werden.
- Glaubwürdigkeit des Vorhabens: Hier ist es am Management deutlich zu machen, dass sie tatsächlich das Problem beseitigen wollen und auch können. In diesem Punkt hinterfragen die Beschäftigten die Qualifikation, vor allem aber die Motive der Verändernden.
- Energie und Engagement: Aus all diesen Punkten ergibt sich das Engagement, mit dem sich die Betroffenen, also die Beschäftigten, für den Wandel einsetzen werden.

Erst wenn die Beschäftigten von der Notwendigkeit des Wandels und den sich daraus ergebenden Zielen überzeugt sind, kann mit dem eigentlichen Change-Management begonnen werden, das Doppler und Lauterburg (2014, S. 186) in die „Charta des Managements von Veränderungen“ einbinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3: Charta des Managements von Veränderungen (Doppler et al, 2014)

Dieses Modell für ein erfolgreiches Change-Management hat sich zu einem Standard entwickelt, weil es versucht, all jene Faktoren einzubinden, die für ein Gelingen des Veränderungsprozesses als Ganzes erforderlich sind.

Das Prinzip des zielorientierten Managements umfasst dabei die oben beschriebenen Punkte zur Entwicklung des Ziels, fordert aber auch Maßnahmen zur Kontrolle der Zielerreichung.

Die Forderung keine Maßnahme ohne Diagnose erfordert vor Beginn der eigentlichen Veränderung eine systematische Analyse der Situation. Dies umfasst die Betrachtung und Bewertung der aktuellen Lage. Letztlich gehört diese Diagnose noch zur Strategiefindung.

Doppler und Lauterburg (2014) werfen den Entscheidern in Veränderungsprozessen vor, oftmals zu technokratisch zu denken und den menschlichen Faktor außen vor zu lassen. Mit dem Grundsatz des ganzheitlichen Denkens fordern sie, ebenso auf Strukturen, Verhalten und Kultur der Betroffenen zu achten.

Um das Gelingen der Veränderung zu unterstützen ist die Beteiligung der Betroffenen nötig, damit diese die Situation gestalten können und sich nicht als Opfer fühlen müssen.

Wenn der Veränderungsprozess stockt, weil Beschäftigten das notwendige Wissen zur Lösung einer Situation fehlt, soll dies ausgehalten werden. Die Betroffenen sollen sich das Wissen selber aneignen, damit es besser verankert wird. Dies umschreibt das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe.

Das Konzept der prozessorientierten Steuerung sieht vor, dass der Veränderungsprozess als lebendig betrachtet wird. Jederzeit muss mit Änderungen im Prozess gerechnet werden, die dann zeitnah beachtet werden.

Die lebendige Kommunikation umfasst einen wesentlichen Aspekt des gelungenen Change-Managements. Er beinhaltet das verständliche Nahebringen des Ziels ebenso wie eine laufende Unterrichtung der Beschäftigten über den Stand des Prozesses.

„Prozesse laufen über Personen“ (a.a.O., S. 202). So ist für Doppler und Lauterburg ein elementarer Bestandteil des Veränderungsprozesses, die richtigen Leute zu gewinnen. Sie kritisieren, dass immer wieder „Mitarbeiter zu Projektleitern gemacht [werden], weil sie gerade anderweitig nicht allzu stark belastet sind.“ Es würde aber nicht darauf geachtet, ob die Projektleitung auch über die richtigen Verbindungen im Unternehmen verfügt, um den Prozess zum Ziel zu führen.

Wenn, so das Credo von Doppler und Lauterburg, diese Management-Charta in allen Punkten genau befolgt würde, würde jeder Change-Prozess gelingen.

Schuh (2006) ist in diesem Punkt gleichermaßen pragmatisch wie kurz angebunden, wenn er klarstellt, dass der einzige Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung des Ziels „Kommunikation“ heißt und eine vollumfängliche Information und Beteiligung der Betroffenen bedeutet. Für ein gelungenes Change-Management braucht es also nur den Grundsatz der lebendigen Kommunikation, während alle anderen Prinzipien Dopplers und Lauterburgs nurmehr Beiwerk seien.

2.1.4 Woran Veränderungen scheitern

Mit Schuh und insbesondere Doppler und Lauterburg sind hier exemplarisch zwei Standardwerke des Change-Managements herausgegriffen. Die restliche Literatur auf diesem Gebiet liest sich ähnlich. Letztlich müssten nur eine Handvoll Regeln befolgt werden und ein Veränderungsprozess könne gar nicht mehr misslingen.

Dennoch ist das Scheitern von Change-Prozessen keine Seltenheit (Lauer, 2010), sondern vielfach eher die Regel als die Ausnahme. Die Frage, die sich an diesem Punkt aufdrängt lautet also: Warum ist das so?

Selbstverständlich scheitern viele Veränderungsprozesse daran, dass die Grundsätze der Management-Charta nicht beachtet werden. So werden Veränderungen im „Kaltstart“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 102) begonnen, ohne dass die Ziele genau erforscht werden. Oder für die Veränderung ist die Zeit noch nicht reif, weil die Mitarbeiter noch keinen Bedarf dafür sehen (Schuh, 2006). Vielfach werden Veränderungen auch einfach „top-down“ durch das Management angeordnet und die Beschäftigten nicht vernünftig eingebunden.

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern am Widerstand der Beschäftigten (Lauer, 2010). Ihr Scheitern ist kein Zufall, sondern gewollt (Doppler, Fuhrmann et al, 2014), weil beispielsweise bestehende Machtstrukturen ignoriert werden. Dieser Widerstand erklärt sich teilweise daraus, dass die Literatur zum Change-Management weitgehend aus der Betriebswirtschaftslehre kommt. Sämtliche Modelle basieren auf der Annahme, dass Beschäftigte in der Veränderung rational handeln. Sie werden als einzelne Homo Oeconomici betrachtet, die – wenn sie prozessgerecht gesteuert werden – den Prozess mit zum Erfolg begleiten (Schreyögg & Koch, 2010). Damit wird aber nur das „planerische Problem“ (a.a.O., S. 372) betrachtet und das „menschliche Problem“, das sich aus dem Prozess ergibt, vernachlässigt.

Beschäftigte sind eben keine Homo Oeconomici. Selbst wenn sie einsehen, dass eine Veränderung, wie Robrecht (2010, S. 99) es ausdrückt „ein sicherer Indikator für (Weiter-)Entwicklung“ ist, so bedeutet die Veränderung für Mitarbeiter immer auch einen Abschied vom Alten. Sie finden sich plötzlich in einer Situation wieder, in der neue Erwartungen an sie gestellt werden. Die Veränderungen beeinflussen zudem nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern auch das Sozialgefüge der Betroffenen (Stolzenberg & Heberle, 2013).

Die Reaktionen, die daraus folgen zeigt Schuh (2006, S. 79) in den „Dimensionen des Wandels“. Auch wenn es in der Literatur nicht verfolgt wird, können hier Ähnlichkeiten zu Trauerreaktionen erkannt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 4: Dimensionen des Wandels (Schuh, 2006)

Die ausbleibende Trauerverarbeitung aber ist geeignet, den Change-Prozess nachhaltig zu stören.

2.1.5 Zusammenfassung

Change-Management in Unternehmen ist notwendig. Es ist eine unbestrittene Tatsache, dass die Unternehmensumwelt sich laufend ändert und sich Unternehmen daran anpassen müssen, wenn sie marktfähig bleiben wollen.

Das Veränderungsmanagement hat eine Entwicklung durchlaufen. Die Meinung, dass nur ein Ziel strategisch gut entwickelt werden müsse und sich der Weg dahin dann von selbst ergäbe, gilt als ebenso überholt, wie die Ansicht, dass der Weg die eigentliche Managementleistung beinhaltet. Das moderne Change-Management akzeptiert, dass sowohl die Zieldefinition als auch der Weg Bestandteile eines ganzheitlichen Veränderungsmanagements sind.

In der Literatur wird die These vertreten, dass jede Veränderung im Unternehmen umgesetzt werden kann, wenn sie handwerklich korrekt geplant und begleitet wird. Als sinnvoll erachtete Ziele und eine gute Kommunikation des Weges sind Schlüsselfaktoren eines guten Change-Managements.

Kritisch betrachtet werden muss einzig die Herkunft des Change-Managements. Als ein Produkt der Wirtschaftslehre betrachtet es Beschäftigte als Homo Oeconomici. Dies hat den Vorteil, dass die Modelle des Change-Managements zwar leicht zu rechnen sind, aber die relevanten Emotionen im Veränderungsprozess schnell ausblenden.

2.2 Individuelle Trauer

Über Trauer, Trauerarbeit und –bewältigung gibt es unzählige Ratgeber. Ihnen allen ist gemein, dass sie Trauer als etwas Persönliches betrachten, das die jeweiligen Betroffenen im Alltag behindert. In der Regel wird als Grundannahme davon ausgegangen, dass Trauer durch den Verlust eines geliebten Menschen ausgelöst wird. In diesen Punkten enden die Gemeinsamkeiten aber auch schon.

So wie es unzählige Ratgeber gibt, so gibt es auch unzählige Modelle zur „richtigen Trauerbearbeitung“ und ebenso viele Definitionen, worum es sich bei „Trauer“ überhaupt handelt oder welche Formen der Trauer gesund sind und welche nicht.

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Geschichte der Trauerforschung und den heutigen Stand und bietet damit die Möglichkeit, die individuelle Trauer aus der Ecke der Todesforschung zu ziehen und in einem weiteren Schritt in das betriebliche Umfeld zu überführen.

2.2.1 Was ist Trauer? Versuch einer Definition

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist „Trauer“ ein weitgefasster Begriff, der für verschiedenste Situationen verwendet werden kann. „Ein Kind trauert um sein totes Haustier. Der Fußballfan ruft bei der Telefonseelsorge an, weil er um den nicht errungenen Turniersieg trauert. Eine Witwe trauert um ihren dahingeschiedenen Mann.“ (Dimler-Wittleder, 2010, S. 50). Diese Bandbreite zeigt bereits, die Schwierigkeit, sich der Trauer zu nähern.

Zieht man die Literatur zu Rate, läuft man schnell Gefahr, sich auf pathologische Begriffe wie Depression, Angst oder Somatisierung zurückzuziehen (Worden, 2011). Diese Symptome sind zur Anamnese klinischer Trauerprobleme gut geeignet und es gibt hinreichende Instrumente, die hier valide Ergebnisse erzielen, beispielsweise die Hogan Grief Reaction Checklist.

Diese Eingrenzung auf pathologische Symptome ist jedoch problematisch. Trauer kann unter bestimmten Umständen zu krankhaften Symptomen führen oder zu komplizierten Trauerprozessen, eine Krankheit selbst ist sie jedoch nicht (Witt-Loers, 2013). Ein zweites Problem besteht darin, dass Trauer nicht universell ist oder wie Worden (2011, S. 9) schreibt: „schmerzliche Verluste sind ein universelles Phänomen, die Erfahrungen beim Trauern dagegen nicht.“ Menschen in vergleichbaren Situationen trauern unterschiedlich.

Um sich dem Phänomen „Trauer“ zu nähern, muss man die Umstände näher betrachten.

Menschen bevorzugen im Allgemeinen einen routinierten Lebensstil. Sie bauen sich aus ihrem Erleben einen Erfahrungsschatz auf, auf den sie bei neu auftretenden Situationen zurückgreifen können. Durch diesen Erfahrungsschatz verfügen sie über einen rezeptartigen Wissensstand, auf den sie in Routinesituationen zurückgreifen können (Schiefer, 2007).

In Krisen funktioniert dieses Rezeptwissen jedoch nicht mehr. Die Betroffenen sehen sich plötzlich einer Situation ausgesetzt, für die die üblichen Routinen nicht ausreichen. Dies sind lebens- oder existenzbedrohende Situationen, wie etwa Naturkatastrophen, technische Unglücke (z. B. Bahnunfälle und Flugzeugabstürze) oder psychosoziale Ereignisse, wie z. B. Eigentums- oder Arbeitsplatzverlust (D’Amelio et al, 2006). Filip und Aymanns (2010, S. 43) schreiben dazu: „Kritische Lebensereignisse sind – wie seit jeher betont – dadurch charakterisiert, dass sie ein hohes Maß an Veränderungen im Leben mit sich bringen, das bis zu einem bestimmten Zeitpunkt im Leben aufgebaute Passungsgefüge zwischen der Person und ihrer Umwelt attackieren und im Zuge des Bewältigungsverhaltens eine mehr oder minder grundlegende Neuordnung dieses Passungsgefüges erzwingen [...] Menschen sind im wahrsten Sinne des Wortes »aus dem Alltag gerissen«, und zwar in einem Maße, dass dieser Alltag nicht über die üblichen Handlungsroutinen wieder herstellbar ist. Kritische Lebensereignisse transportieren die Botschaft, dass das Leben nicht mehr das ist, was es vor diesem Ereignis war, und dass auch die Person nicht mehr die sein wird, die sie bis dahin war.“

Der Tod einer nahestehenden Person ist regelmäßig ein solches kritisches Ereignis, das den Betroffenen die eigene Sterblichkeit vor Augen führt oder wie Feldmann (1990, S. 8) es nennt: „Der Tod ist eine Selbstverständlichkeit, aber auch eine Ungeheuerlichkeit, die zentrale narzistische Kränkung.“

Im Rahmen dieser Arbeit wird Trauer wie folgt betrachtet:

Trauer beschreibt die Gefühle und körperlichen Symptome, die Betroffene nach einem Verlust erleben.

Trauerarbeit ist die Leistung, nach einer kritischen Situation wieder eine Normalität herzustellen, in der Betroffene mit erlernten Mustern agieren können.

2.2.2 Forschungsstand in der Trauerarbeit

Während es im Change-Management einen klaren Weg gibt, der von der Ausarbeitung des Ziels hin zur Ausgestaltung des Weges zum Ziel führt, gibt es in der Trauerforschung keinen solchen Entwicklungsweg. Vielmehr gibt es unterschiedliche Schulen, die aufgrund ihrer Denkrichtung Trauer und Trauerarbeit unterschiedlich bewerten, unterschiedlich aufeinander aufbauen oder sich gegenseitig ablehnen. Im Folgenden sollen die wichtigsten Denkansätze auf dem Weg der Trauerarbeit skizziert und gegenübergestellt werden.

2.2.2.1 Biologischer Zugang

Heutzutage weitgehend in den Hintergrund geraten ist der biologische Zugang zur Trauer. Dieser geht bereits auf die Beobachtungen Darwins zurück, der im Ausdruck Trauernder gleichzeitig die Impulse erkannte, den Schmerz auszudrücken und ihn gleichzeitig zu kontrollieren (Goldbrunner, 1996).

Trauer wirkt sich auf biologische Aspekte der Betroffenen aus. Filipp und Aymanns (2010, S. 67) schreiben dazu: „Auf welchen Wegen sich Unglück und Leiden in mangelndem körperlichen Wohlbefinden und vermindertem Funktionsstatus niederschlagen, hat die Menschen seit Jahrhunderten bewegt, und diese »Leib-Seele«-Debatte hat bis heute nichts an Brisanz verloren. Zwischenzeitlich wird diese Debatte im disziplinären Gewand der Psychoneuroimmunologie geführt.“

Während der Trauerverarbeitung können körperliche Symptome entstehen, beispielsweise eine deutliche Verschlechterung des Immunsystems, eine Erhöhung des Cortisolspiegels (Filipp & Aymanns, 2010), also eine Steigerung von Stresshormonen, Magenschmerzen oder Störungen des Herz-Kreislauf-Systems, die sich bis zu lebensbedrohlichen Notfällen steigern können. Beispielhaft sei hier die Stress-Kardiomyopathie – umgangssprachlich auch Broken-Heart-Syndrom genannt – angeführt, bei der Trauernde unter dem Verdacht einer koronaren Herzkrankheit in die Klinik eingeliefert werden. Der vermeintliche – psychosomatische – Herzinfarkt kann auf die Trauerreaktion zurückgeführt werden (Kleinfeldt et al, 2007). So haben Studien gezeigt, dass die Mortalitätsrate von Witwern in den ersten 6 Monaten nach dem Verlust gegenüber noch verheirateten Männern um 40 % höher liegt (Wagner, 2013).

Der biologische Ansatz wird heute alleingestellt kaum noch verfolgt. Ein wesentlicher Kritikpunkt ist, dass die physischen Symptome als wichtigstes Problem gesehen werden. Die Behandlung erfolgt medikamentös. Als problematisch wird dabei angenommen, dass nur die Symptome unterdrückt werden, nicht jedoch die Trauer als Ursache behandelt wird.

2.2.2.2 Phasentheoretische Ansätze

Als einer der ersten befasste sich Sigmund Freud bereits 1917 mit den psychologischen Aspekten der Trauer. Freud erkannte, dass es für Kinder nur „gut“ und „böse“ gibt. Sie denken nur schwarz-weiß, nicht jedoch in Grautönen. Ambivalenz ist ihnen fremd. Die Trennung von der Mutter wird von dem Kind – auch infolge der eigenen Hilflosigkeit – als existenzbedrohend wahrgenommen (Goldbrunner, 1996). Freud schuf mit seiner Arbeit ein erstes Phasenmodell, mit vier Phasen:

1. Realisierung, dass das Objekt der kindlichen Begierde nicht mehr existiert
2. Abziehen der emotionalen Verknüpfungen
3. Lösung der Libido von dem Objekt
4. Wiederaufnahme der Libido und Zuwendung zu neuen Bindungen (Freud, 1997; zit. nach Wagner, 2013).

Freud betrachtete die Trauer vergangenheitsbezogen. Dies erklärt sich mit der Tätigkeit als Psychotherapeut, der aufarbeiten musste, weshalb seine PatientInnen unter den Folgen der Trauer litten.

Ein zweiter Vertreter der Phasentheorie war John Bowlby. Er erforschte in den siebziger Jahren anhand von Kleinkindern, wie diese sich in Verlustsituationen verhielten (Bowlby, 2006) und fand heraus, dass Säuglinge weinen und lachen können, um damit das Pflegeverhalten und die Nähe der Mutter zu fordern. Als Bindungsverhalten beschreibt er die positive Reaktion des Kindes auf die Nähe der Mutter. Pflege- und Bindungsverhalten beeinflussen und verstärken sich gegenseitig (Goldbrunner, 1996).

Verlässt die Mutter das Kind, reagiert dieses mit Angst, Protest und Suchbewegungen, die abrupt enden, wenn die Mutter wieder auftaucht – ein Verhalten, das Bowlby auch bei anderen Säugetieren erkennen konnte. Mit der Zeit realisiert das Kind, dass die Mutter immer wieder zurückkommt und entwickelt ein so genanntes „Urvertrauen“. Dieses wiederum ermöglicht es dem Kind, sich mit der Zeit immer weiter von der Mutter zu entfernen – in dem Wissen, dass es jederzeit zu ihr zurückkommen kann.

Wenn die Mutter jedoch nicht wieder auftaucht, reagiert das Kind erst mit Weinen, dann mit Schreien, und wenn es letztlich feststellt, dass dies nicht zum gewünschten Erfolg führt mit Apathie. Das Kind erkennt letztlich, dass es sein Verhalten umstellen muss, um – aus evolutionärer Sicht betrachtet – zu überleben. Nach der Suche nach der Mutter und einer Phase der Desorganisation und Hilflosigkeit, folgt letzten Endes eine Phase der Reorganisation in der das Kind sich auf die neue Situation einstellt.

Eine große Leistung Bowlbys war die Erkenntnis, dass diese Reaktionen nicht nur bei Kindern auftauchen, sondern auch auf die Trauerreaktionen Erwachsener anwendbar sind.

Ein weiteres Phasenmodell, das gemeinsam mit dem Phasenmodell von Kübler-Ross (Kübler-Ross & Kessler, 2006), die Trauerforschung prägte, entwickelte Yorik Spiegel 1972 in seiner Habilitationsschrift (Spiegel, 1995).

Diese Phasenmodelle gehen davon aus, dass die Trauersituation zu Beginn einen sehr hohen Ausnahmecharakter hat und sich im Laufe der Zeit normalisiert (Goldbrunner, 1996). Dazu durchlaufen die Betroffenen verschiedene Phasen.

Bei Spiegel sind das:

1. Schockphase: Die Todesnachricht erscheint so schrecklich, dass die Betroffenen sie nicht wahrnehmen können. Sie fühlen sich, als würden sie die Welt durch Watte hindurch erleben.
2. Kontrollierte Phase: Die Betroffenen erscheinen sehr kontrolliert. Sie organisieren beispielsweise die Trauerfeier und erledigen Behördengänge. In dieser Phase ist von außen kaum zu spüren, dass sie trauern.
3. Regressive Phase: Lässt sich das „Nicht-Wahrhaben-Wollen“ nicht mehr aufrechterhalten, werden die Trauernden von Ihrer Trauer geradezu überwältigt. Sie durchleben mannigfaltige Gefühle: Schmerz, Verzweiflung, Wut, etc.
4. Adaptive Phase: Die Trauernden nähern sich der sozialen Umwelt wieder an. Sie kehren in das Leben zurück und ordnen ihre Bindungen neu.

Ähnlich stellt sich das Modell von Kübler-Ross (Kübler-Ross & Kessler, 2006) dar, die allerdings eher auf die nach außen sichtbaren Zeichen abstellt und insofern auch die kontrollierte Phase nicht in ihr Modell mit aufnimmt. Auch bezog sich Kübler-Ross mit ihrer Arbeit nicht auf die Trauer nach dem Verlust von Verstorbenen, sondern arbeitete mit Sterbenden bzw. Todsterbenskranken und ihren Angehörigen. Ihre Phasen lauten:

1. Nicht-wahrhaben-Wollen: vergleichbar mit der Schockphase
2. Zorn und Ärger: Die Trauernden verspüren Zorn auf die Sterbenden. Sie fühlen sich verraten und alleingelassen.
3. Verhandeln: Die Betroffenen erkennen den nahenden Tod an, versuchen aber mit Ärzten, Pflegepersonal oder auch Geistlichen zu verhandeln: „Ich werde alles ändern wenn ich weiterleben kann“. Hier zeigt sich zwar, dass Kübler-Ross das Modell nicht mit Trauernden entwickelte, sondern mit sterbenden Kranken. Das Verhandeln lässt sich aber auf Trauernde übertragen: „Ich würde alles tun, wenn er/sie wieder da wäre.“
4. Depression: Die Sterbenden trauern um das, was sie mit dem Tod verlieren. Auf Trauernde bezogen ist diese Phase eine Retrospektive, bei der sich auf all jene schönen Ereignisse konzentriert wird, die mit den Verstorbenen erlebt wurden und nun für immer verloren sind.
5. Zustimmung: Die Zustimmung ist die Phase, in der Sterbenden ihren nahen Tod akzeptieren und auf sich zukommen lassen. Trauernde erkennen den Tod der Verstorbenen an und beginnen, sich damit zu arrangieren.

Während die klassischen Phasenmodelle eher passiv gestaltet sind und lediglich die Phasen beschreiben, die auftreten, ergänzt Worden (2011) die Phasen um Aufgaben, die bewältigt werden müssen.

1. Den Verlust akzeptieren
2. Den Schmerz verarbeiten
3. Sich an eine Welt ohne die verstorbene Person anpassen
4. Eine dauerhafte Verbindung zu der verstorbenen Person inmitten des Aufbruchs in ein neues Leben finden.

Insofern setzen die einzelnen AutorInnen bei ihren Modellen spezielle Schwerpunkte für die Betrachtung der jeweiligen Phasen. Nichtsdestotrotz zeigen sich bei der Gegenüberstellung der Modelle wesentliche Übereinstimmungen und Parallelen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 5: Phasenmodell im Vergleich

Allen Modellen ist gemein, dass der Ablauf der Phasen als verbindlich angesehen wird. Um in die zweite Phase einzutreten, muss die erste Phase abgeschlossen sein. Diese vermeintlich lineare Abfolge ist für die AutorInnen selbstverständlich. Filipp und Aymanns (2010) schreiben beispielsweise, dass man erst dann eine Situation bewältigen kann, wenn man sie verstanden hat. Gleichwohl stellt die lineare Abfolge der Phasen den wesentlichen Kritikpunkt an den Phasenmodellen dar. In der Literatur wird hinterfragt, ob Trauer überhaupt in abgrenzbaren Phasen abläuft, ob diese tatsächlich aufeinander aufbauen und vor allem ob eine „abgeschlossene Phase“ wirklich erledigt ist oder ob es nicht jederzeit zu einem Rückfall kommen kann (u. a. Dimler-Wittleder, 2010; Wagner, 2013)

Diesen Punkt macht sich Dimler-Wittleder (2010) zu eigen. Ihr Modell der Trauer-Acht geht davon aus, dass es im Verlauf der Trauerphasen kein eindeutiges lineares Voranschreiten gibt, sondern dass es jederzeit zu Rückschritten, Rückschlägen und Wendungen kommen kann, so dass die einzelnen Trauerphasen sich in einer unendlichen Schleife bewegen, einer „Trauerachterbahn“.

Nichtsdestotrotz konnte die grundsätzliche Relevanz von Phasenmodellen und die Annahme einer normalen Trauerverarbeitung mit aufeinander folgenden Phasen in Studien zumindest grundsätzlich bestätigt werden (Maercker, 2009).

2.2.2.3 Coping-Ansätze

Eine weitere Kritik an den Phasenmodellen besagt, dass sie rückwärtsgewandt sind. Sie befassen sich nur mit der Trauersituation und gehen nicht auf die Zukunft ein.

Coping-Modelle, allen voran das Duale-Prozess-Modell von Stroebe und Schut (1999) integrieren zwei parallel oszillierende Prozesse: Einerseits das verlustorientierte Verarbeiten, insbesondere die Trauerarbeit und die Auflösung der Bindungen zur verstorbenen Person, andererseits das wiederherstellungsorienterte Bewältigen, z. B. neue Dinge unternehmen, neue Hobbies finden, andere Menschen kennenlernen

Das Modell nimmt die Kritik an den Phasenmodellen auf und versteht Trauerarbeit als einen dynamischen Prozess, in dem die beiden Prozesse der Verlustverarbeitung und der Neuorientierung sich immer wieder abwechseln. Das Modell basiert auf der Annahme, dass sowohl die negativen, als auch die positiven Emotionen eine erhebliche Rolle spielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 6: Das Duale Prozessmodell der Trauer (Stroebe & Schut, 1999)

Nachteilig an dem Modell ist allerdings, dass es Betroffenen wenig Halt bietet. Die klassischen Phasenmodelle bieten eine Erklärung für auftretende Symptome, die den Betroffenen aufgezeigt werden kann. Es kann damit deutlich gemacht werden, dass die Trauerreaktionen, die plötzlich auftreten absolut normal und üblich sind. Eine solche Orientierung wird durch die angenommene ständige Oszillation des Dualen-Phasen-Modells erschwert. Die Betroffenen können nicht mehr einordnen, in welcher Phase sie sich befinden und ziehen sich zurück, weil ihre Umwelt unsicher ist, wie sie mit ihnen umgehen soll (Müller-Cyran, 1999).

2.2.3 Trauersymptome

Im Folgenden werden kurz die möglichen Symptome von Trauerreaktionen skizziert. Dabei gilt es zu beachten, dass es sich keinesfalls um eine vollständige Aufzählung handelt. Auch weisen nicht alle Trauernden alle Symptome auf. Trauer ist weitgehend individuell und wie getrauert wird, hängt von der Situation und der Person ab. Eltern, die ihr Kind verloren haben trauern anders als eine Witwe, deren Mann im Alter von 95 Jahren verstorben ist. Dies gilt umso mehr, als in unserer Kultur nicht der Verlust über die vergangene Zeit die Trauer auslöst, sondern der Verlust der gemeinsamen Zukunft (Dimler-Wittleder, 2010)

Die Auswirkungen der Trauer können sowohl im privaten als auch im betrieblichen Umfeld gewaltig sein. „Der Trauernde ist in einen Strudel von widersprüchlichen Gefühlen verwickelt, die ihn so stark in Beschlag nehmen, daß auch körperliche Funktionen und die Ausführung der alltäglichen und beruflichen Aufgaben davon beeinträchtigt sind“ (Goldbrunner, 1996, S. 19).

Die Trauersymptome lassen sich grundsätzlich in drei Gruppen unterteilen: körperliche, emotionale und kognitive Symptome.

Wie bereits im Kapitel 2.2.2.1 Biologischer Zugang dargestellt, sind Körper und Psyche eng miteinander verbunden. So kann die emotional empfundene Trauer zu Magengeschwüren oder auch einem Herzinfarkt führen (Bengel, 2004). Üblicher sind aber niedrigschwelligere Symptome wie Appetitlosigkeit oder auch Hungerattacken, Schlaflosigkeit (Filipp & Aymanns, 2010), intensive Träume oder Alpträume (Witt-Loers, 2013), das Gefühl einer zugeschnürten Kehle, Kurzatmigkeit, ein allgemeines Schwächegefühl (Schnelzer, 2008) oder Kopf- und Bauchschmerzen (Witt-Loers, 2013).

Die zweite Gruppe, die emotionalen Symptome, stellen die Gruppe der Symptome dar, die vom Umfeld der Betroffenen am ehesten missverstanden werden. Das am weitesten verbreitete Symptom ist Traurigkeit (Worden, 2011) bzw. ein bedrücktes Gefühl (Schnelzer, 2008). Ebenso nachvollziehbar sind Gefühle wie Hilflosigkeit, Einsamkeit oder das Gefühl verlassen worden zu sein (Schnelzer, 2008). Weitere Emotionen sind Ohnmachtsgefühle (Dimler-Wittleder, 2010) oder das Gefühl „nicht mehr normal zu sein“ (Witt-Loers, 2013).

Riskant sind die Emotionen Scham und Wut (Schnelzer, 2008) sowie Schuldgefühle und Selbstvorwürfe (Klein, 2009), die bei Betroffenen auftreten können und im sozialen Umfeld als oftmals als unpassend wahrgenommen werden. Scham und Wut sind deshalb problematisch, weil sie vom Umfeld oftmals nicht toleriert werden. Es gilt die kulturelle Prämisse, dass über Verstorbene nicht schlecht geredet werden darf. Wie kann man dann auf die Toten wütend sein? In der Tat kann sich jedoch ein Wutgefühl aufbauen, weil die Verstorbenen die Hinterbliebenen allein zurückgelassen haben (Worden, 2011). Kritisch kann dies werden, wenn die Wut umschlägt und sich gegen die Betroffenen selbst richtet. Dies kann aus der o. g. Fragestellung eskalieren. Wie kann man auf einen Verstorbenen wütend sein? Die Betroffenen sind aber wütend. Diese Wut kehrt sich in Scham und in der Folge in Wut gegen sie selbst (weil sie wütend auf die Verstorbenen waren). In schweren Fällen kann diese gegen sich selbst gerichtete Wut bis hin zu Selbstverachtung und Suizid führen (Worden, 2011).

Als dritte Gruppe manifestieren sich die kognitiven Symptome, also all jene Symptome, die das Denken und Arbeiten betreffen. Die Gedanken der Hinterbliebenen kreisen nur noch um die Verstorbenen (Witt-Loers, 2013). Die Betroffenen sind verwirrt (Schnelzer, 2008), leiden unter Konzentrationsschwäche und daraus resultierend unter mangelndem Selbstbewusstsein (Witt-Loers, 2013).

In der Literatur wird gelegentlich eine vierte Gruppe genannt. Diese Beziehungssymptome finden sich beispielsweise in Weisers (2013) Subskala F2 „Feindseligkeit und Bitterkeit“ wieder. Bei den Symptomen, die in dieser Gruppe aufgeführt werden, handelt es sich in der Regel um Empfindungen, die sich auf das Zusammenleben mit anderen auswirken. Dazu gehören beispielsweise Feindseligkeit oder das Empfinden, anderen Menschen nicht mehr vertrauen zu können, aber auch Wut und Scham, mitunter viele der Anzeichen, die weiter oben als emotionale Symptome beschrieben wurden. In dieser Arbeit werden diese Beziehungsanzeichen nicht als eigene Gruppe behandelt, sondern als eine Unterform der emotionalen Symptome betrachtet.

Jedes dieser Symptome stellt schon für sich allein genommen eine Beeinträchtigung der Betroffenen dar. In der möglichen Vielfalt von Symptom-Kombinationen ist es eine erhebliche Belastung, die sich auf das gesamte Leben, die Arbeit und das Umfeld auswirken kann.

2.2.4 Normale und komplizierte Trauer

Weiter oben wurde bereits bemängelt, dass es kaum eine ausreichende Definition für Trauer gibt. So ist denn nicht verwunderlich, dass die Literatur sich schwertut, eine Trennung herzuleiten, bis zu welchem Punkt Trauer normal ist und wann nicht mehr.

Dies kommt auch daher, dass es für die „nicht normale“ Trauer unterschiedliche Begriffe gibt. Einen wesentlichen Einfluss hatten Horowitz und Prigerson mit ihren jeweiligen KollegInnen, deren Begriffsvorschläge in den jeweiligen Zeiten als grundsätzliche Basis anerkannt wurden. Aber auch sie waren darin nicht einheitlich. So bezeichneten Horowitz et al die „nicht normale“ Trauer als „pathologische Trauer“ (Horowitz et al, 1993, zit. n. Maercker, 2009). In den neunziger Jahren nutzten Prigerson und KollegInnen den Begriff der „komplizierten Trauer“, der auch in dieser Arbeit verwendet wird (Prigerson et al, 1995, zit. n. Wagner, 2013), während sie zwischen 1997 und 2001 von „traumatischer Trauer“ sprachen. Von diesem Begriff schwenkten sie nach den Anschlägen des 11. September wieder zurück zur „komplizierten Trauer“ (2007), weil Prigerson der Begriff zu nahe an der posttraumatischen Belastungsstörung (PTBS) war. Der in jüngerer Literatur verwendete Begriff der „prolongierten Trauer“ konnte sich (noch) nicht durchsetzen (Wagner, 2013), so dass im deutschen Raum noch bzw. wieder vornehmlich die Begrifflichkeit „komplizierte Trauer“ verwendet wird. Die undurchgängige Begrifflichkeit und Definition erschwert jedoch das Festlegen einheitlicher Kriterien.

Maercker (2009, S. 442) schreibt zu den Kriterien: „Eine normale Trauerreaktion beinhaltet meistens eine Kombination negativer Symptome, wie z. B. sozialer Rückzug, häufiges Weinen und Intrusionen[1], die innerhalb eines bestimmten Zeitkriteriums trotz ihrer Negativität als normal beschrieben werden können. […] Allerdings zeigt ein kleiner Teil der Trauernden eine Symptomatik, die zu Einschränkungen im täglichen Leben führt, die länger andauert und intensiver und schmerzhafter erlebt wird als bei den meisten Trauernden.“

Diese Definition – so offen sie gehalten ist – deckt sich weitestgehend mit Wagner (2013), die bei der Definition komplizierter Trauer auf die besondere Dauer, Intensität und Qualität des Trauerns abzielt.

Den Zeitraum der Trauer definiert Metz (2011) mit 6 Monaten, ab denen von einer posttraumatischen Belastungsstörung ausgegangen werden kann und 13 Monaten, ab denen „unter besonderen Umständen“ von komplizierter Trauer gesprochen werden könne.

Diese vermeintlich festen Zeiträume müssen insofern hinterfragt werden, als die Umstände der Trauer – wie oben bereits beschrieben – einen erheblichen Einfluss haben. Bei den oben genannten Eltern, die ihr Kind verloren haben, wäre eine deutlich längere Trauerphase zu vermuten, als bei der Witwe, die um ihren 95-jährigen Mann trauert. Insofern würden sich auch die Zeiträume für die komplizierte Trauer verschieben.

Allerdings bieten feste Definitionen in der klinischen Psychologie eine Möglichkeit der Diagnose. Hier wird durch zeitliche Abgrenzungen geregelt, wie lange eine Trauerreaktion angemessen ist und ab wann sie als pathologisch behandelt werden müsste. Dass auch diese Regelungen und Definitionen nicht unumstritten ist, zeigt die derzeitige Diskussion um den DSM-5, das Handybuch für die Diagnostik psychischer Störungen, das die Basis für klinisch-psychologische Diagnostik bildet (Ehret & Berking, 2013)

Bonanno (2004, zit. n. Maercker, 2013) hat feste Trauerverläufe untersucht und dabei vier Verlaufsmuster entdeckt.

Er zielt bei seiner Abgrenzung der normalen oder komplizierten Trauer dabei nicht nur auf die Dauer und Qualität ab, sondern betrachtet auch noch die Resilienz der Trauernden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 7: Prototypische Verläufe der Beeinträchtigung im Alltag über die Zeit hinweg (Bonanno, 2004)

Das Verlaufsmuster 1 zeigt Personen, die mit der Trauer gut zurechtkommen und sich schnell wieder in den normalen Alltag einleben. Die Fähigkeit, trotz psychischer Belastung gesund zu bleiben, wird erst seit kurzem erforscht und als „Resilienz“ bezeichnet.

Verlaufsmuster 2 beschreibt Menschen, die anfänglich nicht so gut mit Ihrer Trauer zurechtkommen. Sie beginnen mit mittelschweren Reaktionen, beispielsweise Schlaf- und Essstörungen, die sich auch gesundheitlich auswirken können. Allerdings können sie sich mit der Zeit erholen und die Belastung nimmt ab. Der Regenerationsprozess ist dabei nicht kontinuierlich und es kommt immer wieder zu Rückschlägen. In einem Zeitraum von ein bis zwei Jahren ist mit einer Verarbeitung der Trauer zu rechnen. Dies ist der klassische Verlauf, der in den originalen Phasenmodellen angenommen wurde. Die Trauernden steigen mit einer vermeintlich großen Trauerlast ein und heilen im Verlauf der Trauerarbeit vollständig aus.

Während die Verlaufsmuster 1 und 2 von Bonanno noch als „normal“ angesehen wurden, rechnete er Verlaufsmuster 3 zur „anhaltenden Trauer“.

Die Verlaufsform 3 beschreibt eine verzögerte Belastungsreaktion. Die Trauernden zeigen direkt nach dem Verlust nur wenige Traueranzeichen. Die Reaktionen steigern und intensivieren sich jedoch stetig. Nach Maercker (2013) ist noch nicht ausreichend untersucht, wie häufig eine solche Belastungsreaktion beim Verlust von Angehörigen vorkommt und könne deshalb nicht bestätigt werden. Witt-Loers (2013) hingegen merkt an, dass dieser Verlauf bei Jugendlichen erkannt werden könne, die ihre Trauer bewusst unterdrücken, um Angehörige nicht zusätzlich zu belasten. Die Folge ist ein Anstieg der kritischen Trauerreaktionen bis hin zu kritischen Ausfällen.

Das 4. Verlaufsmuster der chronischen Belastung zeigt sich durch ein langwieriges, teils mehrjähriges Anhalten der Symptome auf hohem Niveau. Die stark belastenden und einschränkenden Symptome führen zu einer deutlich eingeschränkten Lebensqualität im Alltag. Von der chronischen Belastung sind etwa 15 % der Trauernden betroffen (Bonanno & Kaltmann [!], 2001, zit. n. Maercker, 2013)

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass die komplizierte Trauer nicht mit eindeutigen Kriterien definiert und von einer „normalen“ Trauer abgegrenzt werden kann. Das Trauerverhalten Betroffener ist in Dauer und Intensität individuell und unterscheidet sich vom Trauerverhalten anderer. Diese Unterscheidung variiert nach den Umständen des Trauerfalls und der persönlichen Resilienz der jeweiligen Betroffenen, so dass eine klare rein zeitliche Definition, wie sie weiter oben von Metz beschrieben wurde, klar verneint werden kann.

Das bedeutet im Folgeschluss, dass es keine „komplizierte“ Trauer per se gibt, sondern jeweils nur eine „im Vergleich zu Bezugspersonen kompliziertere Trauer“ (Maercker, 2013). Von dieser Form der komplizierteren Trauer kann also immer dann geredet werden, wenn es zu einer länger anhaltenden oder ansteigenden Beeinträchtigung im (Arbeits-)Alltag der Trauernden kommt als sie bei vergleichbaren Trauernden zu beobachten ist.

2.2.5 Soziale Trauer

Eine der Kritiken, die man der aktuellen Trauerforschung entgegenhalten kann ist, dass sie die Trauernden jeweils als isolierte Individuen betrachtet. Die Ratgeberliteratur betrachtet, wie Trauer entsteht und welche Auswirkungen sie auf die Trauernden hat bzw. welche Symptome bei Trauernden auftreten. Goldbrunner (1996) erklärt das damit, dass Trauern ein höchstpersönlicher Vorgang ist, den insofern auch nur das einzelne Individuum durchleben kann. Gleichwohl merkt er an, dass die Fokussierung auf den Einzelnen das soziale Umfeld, in dem sich Trauer abspielt, vernachlässigt.

[...]


[1] Wiedererinnern an das Ereignis bzw. Wiederdurchleben des Ereignisses, Anm. d. Autors

Ende der Leseprobe aus 119 Seiten

Details

Titel
Organisationale Trauer in Veränderungsprozessen
Untertitel
Eine Studie über die Auswirkung von Trauerreaktionen auf Veränderungsprozesse in Unternehmen
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1
Autor
Jahr
2015
Seiten
119
Katalognummer
V307132
ISBN (eBook)
9783668051539
ISBN (Buch)
9783668051546
Dateigröße
2175 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationale Trauer, Change Management, Organisation im Wandel, Krisenintervention
Arbeit zitieren
Alexander Mehnert (Autor), 2015, Organisationale Trauer in Veränderungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307132

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