Leitungsfunktionen und Steuerungsoptionen der Kita-Organisation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führen, Leiten, Managen

3. Organisationsmodelle
3.1 Das „rationale Organisationsmodell“
3.2 Das „natürliche Organisationsmodell“
3.3 Das „offene Organisationsmodell“

4. Leitungsfunktion und Steuerungsoptionen in der Organisation Kita

5. Fazit

Literatur

Links

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Organisationsmodelle

1. Einleitung

Das Arbeitsfeld Kinderbetreuungseinrichtung ist heute so stark wie niemals zuvor durch einen gesellschaftlichen, bildungspolitischen und trägerspezifischen Umbruch gekennzeichnet, der eine Fülle von neuen Erwartungen und veränderten Ansprüchen an die Kindertageseinrichtungen (im Folgenden als „Kita“ abgekürzt) mit sich bringt. Einhergehend mit dem strukturellen Wandel werden die Anforderungen an eine pro- fessionelle Leitung immer grösser und komplexer. In der Regel werden Kita - Leitun- gen nicht speziell für Leitungs- und Führungsaufgaben geschult, was die Bewälti- gung von Management - Aufgaben wie Finanzkontrolle, Verwaltung und Marketing neben der pädagogischen Arbeit mit den Kindern erschwert. Dabei wissen wir er- staunlich wenig darüber, welche Aufgaben und Funktionen Leitungen von Kitas erfül- len sollen. Es gibt eine Vielzahl Publikationen, die sich mit dem Thema Management beschäftigen, aber nur wenig Fachliteratur, welche sich dediziert mit „Kita- Management“ befasst (vgl. Sell/Jakubeit, 2005, S.17).

Der Rückgang der Geburtenrate führt dazu, dass im elementaren Bildungsbereich eine echte „Marktsituation“ vorzufinden ist . Eltern suchen sich die Kita basierend auf ihren Erwartungen aus. Diese Situation wird durch die Finanzierungsmodelle wie beispielsweise der Pro - Kopf - Bezuschussung (Hamburg, Berlin, Bayern) und die damit verbundene Wahlmöglichkeit der Eltern für die „beste“ Einrichtung verschärft. Kindertagesstätten sind Unternehmen die vor neuen Herausforderungen wie Organi- sationssteuerung, Budgetierung und Bildungsplanorientierung stehen (vgl. Erath/ Sander, 2007, S. 6ff.). Ziel ist es jedoch nicht, die Kita in eine gewinnorientierte Or- ganisation zu verwandeln, dazu unterscheiden sich die beiden Organisationsformen zu stark in ihrem obersten Ziel: maximaler Gewinn versus Erfüllung einer sozialen Aufgabe. Eine soziale Organisation wie die Kita, die sich nicht an den betriebswirt- schaftlichen Gesetzmäßigkeiten orientiert, ist jedoch gegenwärtig und zukünftig kaum noch überlebensfähig.

Früher intensiv diskutiert, ist heute unumstritten, dass Leitungen eine spezifische Verantwortung für die Steuerung der Kitas haben. Die fachliche und organisatorische Weiterentwicklung der Kita hängt wesentlich von einem kontinuierlichen und struktu- rierten Leitungshandeln ab. Bildungs,- und Erziehungsarbeit vollzieht sich immer in Organisationszusammenhängen. Sie ist kein spontanes Handeln, sondern es ge- schieht in organisierter Form und folgt dem gesellschaftlichen Auftrag. Zur nachhalti- gen Existenzsicherung der Kita gehört nicht nur die pädagogische Qualität, sondern auch ein unternehmerisches Organisationsmodell, das diese Qualität langfristig ge- währleistet. Funktionale organisatorische Strukturen sind deshalb existentiell. Die subjektiven Bilder von Organisationen bzw. Unternehmen spielen aus diesen Grün- den für das Leitungshandeln- und verhalten eine wichtige Rolle, denn sie strukturie- ren die Führung.

In dieser Arbeit wird zunächst die theoretische Definition zur Leitung und Führung dargestellt, um daran anschließend den Begriff Organisation zu definieren und die Organisationsmodelle vorzustellen. Im nächsten Schritt wird die mögliche Übertrag- barkeit der Modelle auf die Leitungsfunktion und Steuerungsoption der Kita - Leitung untersucht. Im abschließenden Fazit wird neben einer Bewertung auch ein Ausblick gewagt.

2. Führen, leiten, managen

In den sozialen und pädagogischen Arbeitsfeldern induziert der Begriff „ Führung“ immer noch eher unangenehme Assoziationen und entsprechende Widerstände. Führung wird verbunden mit autoritärer „Machtausübung“ und lässt demnach keinen Platz für Freiraum, Beteiligung und Eigenverantwortung. Die bildungspolitischen An- forderungen, der strukturelle Wandel, neue Lebenskonzepte und vielfältige Anforde- rungen an die Institution Kita erfordern Organisationsstrukturen und -Prozesse die Orientierung geben, gleichzeitig offen sind und einen klaren Blick auf die Ressourcen einer lernenden Organisation geben. Dies fordert eine achtsame Führung mit geeig- neten Instrumenten und angemessener Kommunikation (vgl. Fialka, 2011, S. 9).

An dieser Stelle ist es ist subsidiär die Begrifflichkeiten „Führen“, „Leiten“ und „Ma- nagen“ genauer zu definieren. Führung bezieht sich auf die gruppen- und personen- bezogenen Dynamiken innerhalb der Organisation. Es geht um die Verhaltensbeein- flussungen von Personen (Personalführung), die nicht nur zielorientiert, sondern auch situativ sein sollte, also auch den strukturellen Wandel im Bereich Kindertagesstätte berücksichtigt (vgl. Sell/Jakubeit, 2005, S.5).

Leitung bezieht sich auf die zweite und dritte Hierarchieebene der Organisation. Demnach hat die Kita - Leitung derivative Aufgaben und Anforderungen nach Vorgabe des Trägers zu erfüllen, im Team zu implementieren und die Umsetzung der Vorgaben sicherzustellen (ebd.).

Management beinhaltet die generischen Arbeitsprozesse: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle. Leitungspersonen besitzen demzufolge in jeder Funktion spezifische Steuerungs- und Interventionsmöglichkeiten (vgl. Prott, 2011, online). Bezogen auf die drei Begrifflichkeiten („Führen“, „Leiten“, „Managen“) wird umso deutlicher mit welchen vielfältigen Anforderungen eine Kita - Leitung konfron- tierte ist. Die Kita - Leitung leitet, führt und managet ein Non- Profit Unternehmen. Die inhärente Verantwortung für die Organisationsentwicklung erfordern eine Vorstel- lung der subjektiven Bilder von Organisationen bzw. Unternehmen.

3. Organisationsmodelle

"Gemeinsam ist allen Organisationen ..., dass es sich um soziale Gebilde handelt, um gegliederte Ganze mit einem angebbaren Mitgliederkreis und interner Rollendiffe- renzierung, ... dass sie bewusst auf spezifische Ziele und Zwecke orientiert sind, .., dass sie in Hinblick auf die Verwirklichung dieser Zwecke und Ziele zumindest der Intention nach rational gestaltet sind." (Mayntz,1963, S.36). Zur Beschreibung von Organisationen wird meist der Systembegriff herangezogen (vgl. Mayntz, 1963, S.40ff.): Organisationen lassen sich als zielgerichtete soziale Systeme betrachten. "Ein System ist ganz allgemein ein Ganzes, das ans miteinander in wechselseitigen Beziehungen stehenden Elementen zusammengesetzt ist. Die jeweils besondere Beschaffenheit seiner Elemente, ihr Anordnungsmuster und die Beziehungen zwi- schen ihnen bedingen die konkrete Eigenart eines Systems. Innerhalb eines Sys- tems wirkt die Veränderung eines Elementes auf die anderen Elemente fort. Ein Sys- tem besitzt ein gewisses Maß an Integration und Geschlossenheit. Es hat eine Gren- ze, die es von der Umwelt trennt, steht jedoch mit dieser Umwelt in wechselseitigen Beziehungen" (ebd. , S.40f.). Stabilität und Gleichgewicht sind wesentliche Zustände, deren Aufrechterhaltung und Erzielung ein System anstrebt.

Betreuung, Bildung und Erziehung sind nicht in erster Linie spontanes Handeln, son- dern erfolgen organisiert, einem gesellschaftlichen Auftrag und orientiert sich an den darauf ausgerichteten Zielen. Die drei Organisationmodelle nach Scott (1986) kenn- zeichnen entscheidende Betrachtungen, mit denen die Analyse von Organisationen ermöglicht werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsmodelle Quelle: Merchel 2010

Die Abbildung verdeutlicht, dass jeweils eine bestimmte Ebene des Organisationslebens in den Mittelpunkt gestellt wird. Dieser zentrale Punkt konstruiert das jeweilige Bild von Organisation.

3.1 Das „rationale Organisationsmodell“

Die Struktur bildet den Mittelpunkt dieses Organisationsmodells. Die Organisation hat das Erreichen spezifischer Ziele als Aufgabe. Dazu müssen Aktivitäten und Interakti- onen strukturiert werden. Dieses geschieht zum großen Teil durch Formalisierung. Formalisierung meint, dass „die Regeln, die das Verhalten der Beteiligten steuern, präzise und explizit formuliert sind“ und „das Rollen und Rollenbeziehungen, unab- hängig von den persönlichen Qualitäten derjenigen festgeschrieben sind, die Positio- nen in dieser Struktur inne haben“ (Scott,1986 S. 44). Das „rationale Organisations- modell“ ist durch ein zielbezogenes und kalkuliertes Verhalten gekennzeichnet.

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