Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Internationaler Personaleinsatz
2.1 Die Auslandsentsendung
2.2 Ziele und Motive für die Entsendung von Mitarbeitern
2.2.1 Ziele und Motive des Unternehmens
2.2.2 Ziele und Motive der Mitarbeiter
2.3 Besetzungsstrategien

3 Personalauswahl
3.1 Anforderungsprofil
3.2 Auswahlverfahren
3.3 Probleme bei der Personalauswahl
3.4 Lösungsansätze für die Personalauswahl

4 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
4.1 Kennen lernen des Ziellandes
4.2 Kulturorientierte Vorbereitung
4.3 Praktische Ausreisevorbereitungen
4.4 Lösungsansätze für die Vorbereitung

5 Einsatz und Betreuung
5.1 Betreuung des Mitarbeiters
5.2 Betreuung der Familie
5.3 Probleme während der Einsatzphase
5.4 Lösungsansätze für Einsatz und Betreuung

6 Beendigung und Reintegration
6.1 Gründe für die Beendigung
6.2 Phasen der Reintegration
6.3 Probleme bei der Reintegration
6.4 Lösungsansätze für die Reintegration

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstrategien des Personalmanagements in multinationalen Unternehmen. Quelle Kammel/Teichmann 1994, 31

Abbildung 2: Mehrstufiges Auswahlverfahren. Quelle: Scherm 1999, 188

Abbildung 3: Prozessmodell der Reintegration. Quelle: Hirsch 1992, 291

Tabelle 1: Auswahlverfahren für den internationalen Personaleinsatz.
Quelle: Horsch 1995, 152f, leicht modifiziert

1 Vorwort

Die Globalisierung und Internationalisierung ist in den letzten Jahrzehnten ständig angewachsen, was den Konkurrenzdruck von global tätigen Unternehmen permanent erhöht hat. Durch die verschiedenen internationalen Tätigkeitsfelder ist ein Auslandseinsatz von eigenen Stammhausmitarbeitern strategisch unumgänglich geworden und trägt einen wesentlichen Teil des Erfolges bei, welcher im ausländischen Markt erwartet wird. Oft ist der Spalt zwischen Erfolg und Scheitern eines wirtschaftlich notwendigen Auftrages so schmal, dass vielleicht schon die wohldurchdachte Vorbereitung des entsendeten Mitarbeiters den erhofften Zuschlag bringen könnte.

Solche internationale Ausrichtungen von Unternehmen stellt das strategische Personalmanagement vor neue Aufgaben. Diese ergeben sich insbesondere aus den kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen des internationalen Personaleinsatzes und berühren verschiedene personalwirtschaftliche Aufgabenfelder. Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Rahmenbedingungen und personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder eines internationalen Personaleinsatzes zu untersuchen und anhand von Praxisbeispielen darzustellen, inwieweit Theorie und Praxis auseinander klaffen.

Dazu werden zunächst die Motive für den internationalen Personaleinsatz aus der Sicht des Unternehmens und aus der Sicht des Mitarbeiters beleuchtet. Natürlich ist auch die Problematik eines mitreisenden Partners bzw. der Familie zu beachten. Weiters wird auf die Problematik der Rekrutierung, die Vorbereitung, die Einsatzphase und die Reintegration von fähigen Mitarbeitern eingegangen. In jedem Kapitel werden mögliche Lösungsansätze beschrieben. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick in die Zukunft.

2 Internationaler Personaleinsatz

2.1 Die Auslandsentsendung

Als Auslandsentsendung gilt jeder Aufenthalt, der für eine bestimmte Dauer und meist auf Basis eines Vertrages oder Auftrags durchgeführte Transfer eines Mitarbeiters in ein anderes Land. Als Entsendung gilt, wenn ein Mitarbeiter das Arbeitsverhältnis mit dem entsendenden Unternehmen aufrechterhält, wobei eine Versetzung hingegen bedeutet, dass der Mitarbeiter mit der Auslandsgesellschaft einen Arbeitsvertrag abschließt (vgl. Kühlmann, 1995, X).

2.2 Ziele und Motive für die Entsendung von Mitarbeitern

Bei Zielen und Motiven des internationalen Personaleinsatzes ist zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zu unterscheiden, beide zeigen sehr vielfältige Gründe auf (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 65).

2.2.1 Ziele und Motive des Unternehmens

Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Auslandseinsatz von Mitarbeitern überlegt, sind vielfältig und hängen von der charakteristischen Unternehmensstrategie ab. Diese wird wiederum von vielen Einflüssen wie der Entwicklungsphase des Unternehmens und dem Wettbewerb bestimmt (vgl. Wirth 1992, 124).

Folgende Ziele und Motive sind nach Kammel/Teichelmann (1994, 66) für ein Unternehmen ausschlaggebend, um Mitarbeiter in das Ausland zu entsenden:

- Transfer von Technologie Know-how
- Gewährleistung der einheitlichen Führung im Konzern.
- Sicherung der einheitlichen Berichterstattung im Konzern.
- bessere Zusammenarbeit von Mitarbeitern mannigfacher Nationalität.
- Gewährleistung der Unternehmensstrategien „vor Ort“

2.2.2 Ziele und Motive der Mitarbeiter

Mitarbeiter sehen einen Auslandsaufenthalt oftmals unabdingbar für die eigene Karriere, ja er wird sogar als unvermeidlich akzeptiert, insbesondere von jungen Führungs(nachwuchs)kräften (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 65).

Folgende Ziele und Motive sind nach Kammel/Teichelmann (1994, 66) für einen Mitarbeiter ausschlaggebend, damit er sich für einen Auslandseinsatz zur Verfügung stellt:

- bessere interne Aufstiegsmöglichkeiten
- berufliche Selbstständigkeit
- finanzielle Anreize
- Mobilitätsneigung (Kennen lernen fremder Länder)
- ehrgeizige Karriereplanung
- Qualifikationsverbesserung

Kriterien sich gegen einen Auslandseinsatz zu entscheiden sind ebenso von Bedeutung und gehören berücksichtig, um nicht ein unerwartetes Rückkehren eines Entsandten zu erleben. Nachfolgend dazu einige Punkte aufgezählt:

- Negative Haltung des Lebensgefährten
- Nachteil für die Ausbildung der Kinder
- Trennung von Bekannten und Verwandten
- Nachteilige Entwicklung der Karriere
- Veränderung von Lebensgewohnheiten
- Kommunikationsschwierigkeiten

(vgl. Wirth 1992, 133).

Unterscheiden lässt es sich auch noch zwischen folgenden Motivationstypen, wobei auch Kombinationen möglich sind:

Der „Legionär“: Eher finanzielle Anreize und die Aussicht auf mehr Selbstständigkeit mit Machtbefugnissen sind sein vornehmliches Motiv.

Der „Karrierist“: Der innerbetriebliche Aufstieg und weniger die finanziellen Anreize bewegen ihn, ins Ausland zu gehen.

Der „Abenteurer“: Fremde Kulturen und neue Aufgaben locken den Abenteurer, sich für einen Auslandsaufenthalt zu entscheiden. Er kommt für längere Aufenthalte in Frage, aber ist für die notwendigen Routineaufgaben nicht geeignet.

Der „Neugierige“: Ihn fesseln fremde Länder und Kulturen, wobei im Gegensatz zum „Abenteurer“ er eher als verhinderter Urlaubsreisender an einem Schnupperaufenthalt interessiert ist.

Der „Flüchtling“: Das „Burn-out-Syndrom“ oder andere berufliche Frustrationen veranlassen ihn, ins Ausland zu gehen. Es ist fragwürdig, ob er seine Probleme vor Ort adäquat lösen kann.

Der „Global Player“: Sein Kennzeichen ist ein polyglottes, kosmopolitisches Elternhaus und früher Auslandserfahrung in vielen Ländern. Ob dies in die tatsächliche Unternehmenskultur des Stammhauses oder der Tochtergesellschaft passt, bleibt fraglich.

(vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 65ff).

Es ist auf jeden Fall zu prüfen, ob ein bestimmter Motivationstyp über die Fähigkeiten verfügt, sich in der jeweiligen Landeskultur zurechtzufinden. Weniger interessiert sind Auslandgesellschaften an Führungskräften, die ihren Einsatz als Generalprobe für spätere Entsendungen betrachten oder ihre Fremdsprachenkenntnisse perfektionieren wollen. (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 67).

Nicht zu unterschätzen ist auch die Einwirkung von Ehepartner oder sonstigen Familienproblemen, welche zu einem vorzeitigen Beendigungsgrund des Expatriates werden können. Dessen ungeachtet ist ein Abbruchgrund stets kritisch zu hinterfragen, möglicherweise ist es nur ein vorgeschobener Grund um die schlechten Leistungen im Ausland in Grenzen zu halten, damit die Karriere keinen Schaden nehmen kann (vgl. Pawlik 2000, 116).

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