Die erfolgreiche Nutzung von Social Media im Personalrecruiting von Unternehmen. Strategien, Kosten, Reichweiten


Akademische Arbeit, 2012
39 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufbau

3 Social Media Aktivitäten als integrativer Bestandteil strategischer Unternehmensführung
3.1 Strategie
3.1.1 Search Engine Optimisation
3.1.2 Talent Relationship Management
3.1.3 SelfAssessment
3.2 Content is King
3.3 Kosten
3.3.1 Return on Investment
3.4 Ausblick

4 Social Media Reichweiten
4.1 Social Media Audit
4.2 Social Media Monitoring
4.3 Social Media Measurement

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
6.1 Rechtsquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische und operative Ebene

Abbildung 2: Ziele der Arbeitgebermarke

Abbildung 3: Social Media ROI

Abbildung 4: Social Media Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit etwa dem Jahr 2000 wird das Internet neu wahrgenommen. Oft wird von dem sogenannten „Mitmachweb“ bzw. dem Web 2.0[1] gesprochen, was bedeutet, dass aus passiven Internet-Konsumenten nun aktive Nutzer geworden sind. Diese Tatsache wirkt sich auf viele Unternehmensbereiche aus, insbesondere auf das Personalrecruiting. Für die Personalmarketingteams der Unternehmen ergibt sich daraus eine neue Herausforderung: potenziellen Bewerbern eine dialogorientierte Ansprache verbunden mit einem authentischen Unternehmens- Auftritt zu bieten.[2] Diese Anforderungen können nicht allein mit den klassischen Personalrecruiting- und Personalmarketing-Wegen erfüllt werden. Dabei lösen soziale Netzwerke nicht die klassischen Kanäle wie Jobbörsen oder Karrierewebsites ab, sondern bieten für das Personaler ein weiteres Tool (Werkzeug), um damit potenzielle Bewerber anzusprechen.[3]

Hinzu kommen zwei weitere Phänomene: die Y-Generation[4] und der „War for Talent“[5]. Zur Y-Generation-Zielgruppe gehören Auszubildende, Studenten, Absolventen und Young Professionals. Diese wollen dort angesprochen werden, wo sie selber aktiv sind: auf Social Media Kanälen.[6] Des Weiteren kann Social Media beim Kampf um die Talente unter anderem durch eine bessere Suchgenauigkeit helfen.[7] Die potentiellen Bewerber nutzen vermehrt Netzwerke wie Facebook, Twitter, Xing und LinkedIn.[8] Für Social Media Experte Ibrahim Evsan steht fest: „[…] das Internet ist längst zur Jobbörse geworden. Wer nicht online ist, wirkt nicht glaubwürdig.“[9]

2 Aufbau

Zuerst beleuchtet diese Arbeit den betriebswirtschaftlichen Ansatz. Die Frage nach der Social Media Strategie für eine erfolgreiche Nutzung im für Unternehmen wird beantwortet und damit auch der Punkt „Content is King“ – wie sollte der operative Einsatz in Unternehmen aussehen. Zudem wird die Frage nach den Kosten und den Social Media Return on Investment (ROI) behandelt und der Ansatz von Social Media Monitoring betrachtet.

3 Social Media Aktivitäten als integrativer Bestandteil strategischer Unternehmensführung

3.1 Strategie

Um als Unternehmen mit Social Media erfolgreich sein zu können, sollte damit begonnen werden eine Strategie zu definieren. Dabei spielt die Außenwirkung des Unternehmens eine wichtige Rolle. Der konsistente Ansatz sollte sich in allen Marketing Bereichen des Unternehmens wiederfinden, d.h. Produktmarketing, HR-Marketing und auch Vertriebsmarketing agieren mit einem Leitbild, einer Stimme („One-Voice“ Prinzip), welche je nach Bereich entsprechend abgeändert wird.[10] Der Markenkern[11] und die damit einhergehende Corporate Identity bilden das Gerüst, an dem die leistungs- und kommunikationspolitische Positionierung des Employer Branding auszurichten sind[12]

Die Corporate Identity (CI) eines Unternehmens ergibt sich aus dessen Persönlichkeit, sie zeigt sich in seinem Denken, Handeln und in seinem Leistungen. Um die CI zielgerichtet zu steuern wird das Corporate Identity Management (CIM) angewendet. Beim CIM geht es um die systematische und langfristige Gestaltung des gemeinsamen Selbstverständnisses über die Unternehmensidentität. Innerhalb dieses Prozesses wird das Selbstverständnis erkannt, bestimmt, vermittelt und kontrolliert. Die von der Unternehmung angestrebte CI wird durch das Corporate Design (Erscheinungsbild), der Corporate Communication (Kommunikation) und der Corporate Behaviour (Verhalten) intern und extern vermittelt. Die Ziele der CI unterscheiden sich zwischen internen und externen Zielen.[13] Das interne Ziel des CIM appelliert an die Mitarbeiter, es gilt die Produktivität und Leistung der Mitarbeiter durch das „Wir-Gefühl“ und Motivation zu steigern:

- Gemeinsames Ziel:

Alle Mitarbeiter arbeiten auf das gemeinsame Unternehmensziel hin.

- Transparenz:

Prozesse und Strukturen werden transparent.

- Synergien werden möglich:

Wurde durch PR-Arbeit bereits Vertrauen aufgebaut, kann im Rahmen der Corporate Communication Werbung glaubwürdiger werden

- Kosten sinken:

Das Corporate Design mit seinen einheitlichen Gestaltungsrichtlinien sinkt Entwurfs- und Produktionskosten

Die Grundlage des externen Ziels ist, bei außenstehenden Bezugsgruppen ein unverwechselbares Image aufzubauen, welches sich von der Konkurrenz absetzt und gleichzeitig Glaubwürdigkeit und Vertrauen erzeugt (im Employer Branding Prozess als EVP bekannt). Dabei kommt es immer wieder zu Schnittstellen mit internen den externen CIM Zielen z.B. wenn eine Werbekampagne, welche für Außenstehende gedacht, auch bei Mitarbeitern eine Identifikation hervorruft. Insgesamt ist immer die Schaffung eines Mehrwertes beim Kunden das Wichtigste.[14] Die Unternehmensidentität bestimmt die innere Ausrichtung der Employer Brand.[15]

Laut Petkovic strebt das „strategische Management [...] primär nach dem Schaffen und Sichern zukünftiger Erfolgspotentiale.“[16] Der eigentliche Erfolg wird nicht über die Strategie erzielt, sondern liegt in der operativen Umsetzung auf Grundlage der Employer-Branding-Strategie. Zentraler Punkt bei der operativen Umsetzung ist die Authentizität.[17]

Folgende Grafik veranschaulicht die strategische und operative Dimension, anhand der Einsatzfelder Personalbeschaffung (A), Personalentwicklung / Talententwicklung (B) und Führung & Unternehmenskultur (C).

Abbildung 1: Strategische und operative Ebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://blog.metahr.de/2012/02/01/einsatzfelder-von-hr20/,

abgerufen am 27.02.2012

Bevor jedoch die operative Umsetzung startet, sollten die für das Employer Branding relevanten Markentreiber[18], in Form einer Situationsanalyse identifiziert werden. Markentreiber beeinflussen das Verhalten der Zielgruppe am stärksten.

Für die Identifikation dieser bietet sich ein mehrstufiger Prozess an:

Stufe 1: Idealprofil

Eine externe Befragung potentieller Bewerber soll ermitteln, welche Kriterien das Unternehmen als „Employer of the Choice“ (Wunscharbeitgeber) auszeichnen.

Stufe 2: Wahrnehmungsprofil

Auf Grundlage der in der Befragung erkannten Kriterien, soll nun ermittelt werden wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen wird und somit Stärken und Schwächen bemessen.

Stufe 3: Identitätsprofil

Neben der externen Befragung sollte auch eine innerbetriebliche, zielgruppenorientierte Analyse durchgeführt werden. Neben Mitarbeitern ist es zwecks authentischer Ergebnisse auch notwendig das Management und die Personalleiter zu befragen. Zum Teil unabhängig von dem im Idealprofil gewonnen Kriterien, muss das Unternehmen festlegen, welches Arbeitgeberimage glaubwürdig und passend ist.

Basierend auf den kumulierten Ergebnissen aus Ideal- und Identitätsprofil sowie unter Berücksichtigung der Werte und realen Gegebenheiten, sind Markentreiber zu bestimmen.[19]

Im Folgenden gilt es dann die markenpolitischen Ziele der Arbeitgebermarke zu formulieren, diese dienen als Wegweiser für die operative Umsetzung.[20]

Abbildung 2: Ziele der Arbeitgebermarke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic, Mladen 2008

Bei der Positionierung sollte die Langfristigkeit dieses strategischen Ziels berücksichtigt werden. Der Aufbau und die Identität der Arbeitgebermarke sind zeitaufwendig und kostenspielig, daher sollten neben aktuellen Anforderungen auch vorgelagerte Werte und Weiterentwicklungen mit einbezogen werden.[21]

3.1.1 Search Engine Optimisation

Ein Phänomen im Internet ist die Suchmaschinenplatzierung. Viele potenzielle Bewerber finden potentielle Arbeitgeber nicht, weil diese in online Suchmaschinen wie Google nicht auffindbar sind. Gut auffindbar zu sein bedeutet unter den Top Zehn der Suchergebnisse zu stehen. Die eigene Platzierung lässt sich durch Search Engine Optimisation (SEO, Suchmaschinenoptimierung), beeinflussen.[22] Social Media bietet sich als hervorragendes Werkzeug hierfür an. Social Media Verlinkungen fördern die Suchmaschinenplatzierung von statischen Websites, wie Karrierewebsites, wenn diese oft und glaubwürdig (Authentizität) verlinkt werden.[23] „Themenrelevante Links sind wertvolles Kapital in einer vernetzten Welt, vor allem was die Suchmaschinenplatzierung angeht. Je häufiger und je authentischer eine Webseite aus hochvernetzten Communities verlinkt wird, desto relevanter und sichtbarer ist sie für die Zielgruppe. Zentrales Ziel ist es also, möglichst viele Links aus sozialen Netzwerken für die eigene Webseite zu erhalten.“[24] Derartige Verweise erhält ein Unternehmen durch virales Marketing.[25] Eine Studie von Potentialpark ergab, dass 54% der deutschen Studenten angaben, Links auf Facebook zu öffnen, wenn diese hilfreich für die eigene Karriere sein können.[26]

3.1.2 Talent Relationship Management

Das Talent Relationship Management[27] [28] (TRM) ist eine personalpolitische Maßnahme, vielversprechende Kandidaten und talentierte Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden. Dabei soll das TRM einerseits intern Rahmenbedingung schaffen, um interne Talente zu qualifizieren und entwickeln, damit sie höchst effiziente Leistungen erbringen können. Andererseits soll TRM Arbeitgeber unterstützen externe Talente zu gewinnen und langfristig an sich zu binden.[29]

In diesem Sinne spielt Social Media eine große Rolle für das TRM. Beim TRM geht es darum einen firmeneigenen Datenpool über „Talente“ zu aufzubauen und zu pflegen. Darunter fallen neben den eigenen High Potential unter anderem interessante Bewerber, welche auf kein Anforderungsprofil der aktuell offenen Stellen passen oder ehemalige Praktikanten. Ziel des TRM ist, eine dauerhafte Beziehung zu diesen Talenten zu aufzubauen, um bei der nächsten offenen Stelle auf diese Kandidaten zurückgreifen zu können.[30] Die Bindung der eigenen Talente wird zunehmend schwieriger. Eine Studie der Unternehmensberatung PwC zeigt, das Millenials mehr als sechs Arbeitgeber im Laufe ihrer Karriere erwarten und gerne bereit sind häufiger den Arbeitgeber zu wechseln.[31]

Social Media Anwendungen eignen sich an diesen Punkt, um seinen Talenten stetig Informationen über die Unternehmensentwicklung sowie interessante Neuigkeiten weiterzugeben. Der Effekt ist die kontinuierliche Präsenz des Unternehmens, die somit beim potentiellen Kandidaten hervorgerufen wird.[32]

3.1.3 SelfAssessment

Das SelfAssessment wird dem eAssessment untergliedert. Unter eAssessment versteht man ein internetbasiertes Assessment Center[33].

Im Unterschied zum Assessment Center wird unter eAssessment ein Verfahren verstanden, welches anhand von Online Tools (meistens Tests und Simulationen) die Eignung potentieller Mitarbeiter für bestimmte berufliche Positionen abschätzen soll. Dabei läuft die gesamte Durchführung online. Gleiches gilt für die Rückmeldungen. eAssessments werden meistens zur Vorselektion eingesetzt und entscheiden darüber, ob Kandidaten in die nachfolgenden Auswahlstufen (Interview, Assessment Center) eingeladen werden.[34] eAssessments werden in der Regel für die Negativauswahl eingesetzt.[35]

„D.h. das Testverfahren soll nicht die Frage beantworten, welcher Kandidat einzustellen ist, sondern geht vielmehr der Zielsetzung nach, diejenigen Kandidaten zu identifizieren, die mit höherer Wahrscheinlichkeit in den folgenden Auswahlschritten keine Chance hätten. Die eigentliche Recruitingentscheidung („Positivselektion“) trifft selbstverständlich weiter ein Mensch.“[36]

Auf dieser Grundlage werden von Unternehmen auch Self-Assessments gemacht bzw. angeboten. Diese finden unter anderem im Rahmen des Personalmarketings statt. Durch ähnliche Verfahren wie beim eAssessment (Online Tests und Online Simulationen) wird Self-Assessment zum Zweck der Selbstselektion eingesetzt.[37] Hier erhält nur der Anwender die Rückmeldung und nicht das Unternehmen hinter der Anwendung. Die Anwender sollen mit Self-Assessment Tools ihre Eignung für bestimmte Berufsbilder testen bzw. Berufe herausfinden, die ihrer Eignung entsprechen. Self-Assessment Anwendungen sollen auf eine unterhaltsame Weise einen Einblick in typische Berufsbilder eines Unternehmens ermöglichen.[38]

Das Self-Assessments sich auch bei Social Media Dienstens anwenden lässt, zeigt das Karrierespiel Fliplife. Dass die Implementierung einer Self-Assessment-Anwendung auch bei Social Networks möglich ist, zeigt die Allianz Karriere Facebookseite. Auf dieser bietet das Unternehmen das „Spiel JobChecker“ an, bei dem man nach Angabe seiner aktuellen Position (Schüler, Student, Absolvent oder Berufserfahren) spielerisch seine Eignung für etwaige Berufsbilder der Allianz testet. Abschließend führen Links direkt zu den entsprechenden offenen Stellen auf die Karriereseite weiter.[39]

3.2 Content is King

Ein Vorteil von Social Media-Plattformen ist, dass die authentische Mensch-zu-Mensch Kommunikation ermöglicht wird. Gleichzeitig ist dies aber auch eine der großen Herausforderungen von Social Media. Der User-Generated-Content gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Vernetzung der Social Media-Nutzer stellt für Unternehmen eine große Chance dar, jedoch auch ein enormes Risiko. Positiver Content und Empfehlungen stehen negativen Erfahrungsberichten gegenüber. An diesem Punkt, stellt sich nun die Frage, ob sich das Nutzerverhalten zielgerichtet beeinflussen lässt.[40] Und dazu ist kritisch hinzuweisen auf:

- Wählt ein Unternehmen die direkte Ansprache, sollte dieses gut gewählt sein. Kai Deininger, Commercial Director bei LinkedIn D-A-CH, rät zu einer geschmackvollen und gut durchdachten Ansprache, die nicht zu bunt gestaltet (d.h. bunte Applikationen in Form von Bannern oder Videos), aber auch nicht zu konservativ formuliert ist, sondern zur eigenen Employer Brand passt.[41] Entscheidend für den Erfolg von Social Media-Kommunikation ist die Authentizität. Authentische Kommunikation bedeutet Inhalte möglichst dicht an den realen Gegebenheiten darzustellen.[42] „Dennoch ist Social Media Kommunikation nur in ihrem Ursprung planbar. Wie die eigenen Ideen aufgenommen werden, was sich aus welcher Maßnahme an Ergebnissen ergibt, lässt sich bestenfalls beeinflussen, nicht kontrollieren. Doch wer erst einmal die Chancen und Risiken der sozial vernetzten Welt verinnerlicht hat und die komplexen Strukturen versteht, bekommt schnell ein Gefühl dafür, welche Kommunikationsmaßnahmen in den sozialen Medien Erfolg versprechen und welche von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind.“[43]

- Der aktive Dialog mit der Zielgruppe und dessen Interaktion ist ein wichtiger Bestandteil. Interaktionen lassen sich provozieren. Dies hat auch die Daimler AG erkannt und veröffentlicht unter anderem Beiträge/Posts, die zu einer Interaktion aufrufen, unter anderem durch ein Quiz. So ein Quiz besteht beispielsweise aus einem Suchbild mit einer verbundenen Frage[44] – „… das heißt dann bei uns „Location Scout“ oder „What do you see“ - erleben wir eine sehr hohe und positive Beteiligung.“[45] Neben dem spielerischen Ansatz stoßen auch themenrelevante Links auf großes Interesse, sowie die Veröffentlichung von Fotos, welche auf Messen und diversen Recruiting-Veranstaltungen aufgenommen wurden. Bernd Schmitz, Leiter des Hochschulmarketings bei der Bayer AG, sieht bei Fotos den größten Viraleffekt. Fotos motivieren seiner Ansicht nach die Veranstaltungs-Teilnehmer dazu sich selbst zu suchen, zu markieren und die Bilder auch an

[...]


[1] Die Bezeichnung Web 2.0 wurde maßgeblich von Tim O´ Reilly geprägt. Der oft verwendete Begriff des „Mitmachwebs“ steht hier im Mittelpunkt. Die Nutzer geben sich nicht mehr nur mit vorgegeben Internet-Diensten zufrieden, sondern wollen diese aktiv mitgestalten. Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, Saarbrücken, 2008, S.7.

[2] Vgl.: Bernauer, Dominik (Hrsg.): Social Media im Personalmarketing: Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren, Köln: Luchterhand, 2011, S. 22.

[3] Vgl.: Söhnchen, Stefanie: PR-Blogger-TV 9: Social Media in Human Ressources, Videointerview mit Fellinger, Christoph, 25.11.2011, http://pr-blogger.de/2011/11/25/pr-blogger-tv-9-social-media-in-human-ressources/, abgerufen am 12.01.2012.

[4] Generation Y, sind Jahrgänge zwischen 1977 bis 2000, vgl. Büning, Norbert; Marchiewski, Fred, Die Generation Y und ihre Wünsche, Personalmagazin 10/2009, S. 58-59.

[5] „War for Talent“ bezeichnet den zunehmenden Konkurrenzdruck der Firmen im Kampf um junge Nachwuchs-Talente. Vgl. Lobnig, Hubert: Beratung in der Veränderung: Grundlagen, Konzepte, Beispiele, War for Talent!?: 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2003, S.245

[6] Vgl.: Böhlich Böhlich, Susanne: Personalmarketing umkrempeln, in: Personal - Zeitschrift für Human Resource Management v. 11/2009, S. 42.

[7] Vgl.: Söhnchen, Stefanie: PR-Blogger-TV 9: Social Media in Human Ressources: Videointerview mit Deininger, Kai, 25.11.2011, http://pr-blogger.de/2011/11/25/pr-blogger-tv-9-social-media-in-human-ressources/, abgerufen am 05.01.2012.

[8] Vgl.: Böhlich Böhlich, Susanne: Personalmarketing umkrempeln, in: Personal - Zeitschrift für Human Resource Management v. 11/2009, S. 42.

[9] Evsan, Ibrahim: Der Fixierungscode: Was wir über das Internet wissen müssen, wenn wir überleben wollen: 1. Aufl., München: Zabert Sandmann, 2009, S.46.

[10] Vgl.: Söhnchen, Stefanie: PR-Blogger-TV 11: Allianz zu HR in Social Media, Interview mit Dominik A. Hahn, 2011, http://pr-blogger.de/2011/12/13/pr-blogger-tv-11-allianz-und-beiersdorf-zu-hr-in-social-media/, abgerufen am: 25.01.2012.

[11] Der Markenkern umfasst das zentrale Nutzenversprechen einer Marke gegenüber dem Verbraucher und dient der Abgrenzung gegenüber anderen Marken. Der Markenkern ist Ausgangsbasis aller weiteren Markenaktivitäten. Vgl.: Petkovic, Mladen: Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl: 2. Aufl., München u.a.: Hampp, 2008, S. 143.

[12] Vgl.: Petkovic, Mladen: Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl: 2. Aufl., München u.a.: Hampp, 2008, S. 143.

[13] Vgl.: Herbst, Dieter: Corporate Identity: Aufbau einer einzigartigen Unternehmensidentität; Leitbild und Unternehmenskultur; Image messen, gestalten und überprüfen: 4. Aufl., Berlin: Cornelsen, 2009, S. 18f.

[14] Vgl.: ebd. S. 40-43.

[15] Vgl.: Petkovic, Mladen: Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl: 2. Aufl., München u.a.: Hampp, 2008, S. 145.

[16] Ebd., S.180.

[17] Vgl.: Bernauer, Dominik (Hrsg.): Social Media im Personalmarketing: Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren, Köln: Luchterhand, 2011, S. 164.

[18] „Bei Markentreibern handelt es sich Brandmeyer et al. zufolge um die ‚Ursachen für den Markenerfolg‘ (Marken stark machen, 2008, S. 153). Entscheidend ist dabei die ‚Treiberwirkung‘ der Erfolgsursachen, d.h. ihr Einfluss auf Kaufbereitschaft und Markenbindung. Markentreiber lassen sich definieren als Hebel zur Stärkung einer Marke und der ihr innewohnenden Aktivierungskräfte. Dabei geht es stets um Ursache-/Wirkungszusammenhänge, sprich um die Treiberwirkung von Markenleistungen. Ausgehend von der Markenidentität und den hieraus abgeleiteten Markenelementen gilt es, die Bestandteile und Aktivitäten zu ermitteln, die ursächlich für den (Wieder-)Kauf einer Marke sind und zu einer Mehrpreisbereitschaft beitragen. Markentreiber-Analysen zielen dabei auf die Entschlüsselung des ‚Erfolgsmusters der Marke‘.“, Kilian, Karsten, Markentreiber, Markenlexikon, http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004199,mlid=869, abgerufen am 31.01.2012.

[19] Vgl.: Petkovic, Mladen: Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl: 2. Aufl., München u.a.: Hampp, 2008, S. 183f.

[20] Vgl. ebd. S. 184.

[21] Vgl.: ebd., S. 192.

[22] Knabenreich, Henner: Personalmarketing: Social Media um jeden Preis? 01.02.2012, http://www.knabenreich-consult.de/blog/2012/02/01/personalmarketing-social-media-um-jeden-preis/, abgerufen am 04.02.2012.

[23] Vgl.: Kilian, Thomas/Langner, Sascha: Social-Media-Kommunikation: Web 2.0-Dienste aktiv nutzen: Online-Kommunikation, 2010, S. 137.

[24] Kilian, Thomas/Langner, Sascha: Social-Media-Kommunikation: Web 2.0-Dienste aktiv nutzen: Online-Kommunikation, 2010, S. 137.

[25] Vgl. ebd., S. 137.

[26] Vgl.: Potentialpark Communication: OTaC - Online Talent Communication - Results Release 2012 Germany.

[27] Im Rahmen des Talent Relationship Management wird unter Talenten vorwiegend High Potentials verstanden. Vgl.: Ritz, Adrian: Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten: 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2011, S.8.

[28] Talent Relationship Management ist ein zentrales Instrument im Rahmen des Talent Management und der Mitarbeiterrekrutierung. Vgl. Dewitz, Antje von: Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch "Talent-relationship-Management": Ein praxisorientiertes Konzept für mittelständische Unternehmen, Aachen: Shaker, 2006, S.3f.

[29] Vgl.: Dewitz, Antje von: Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch "Talent-relationship-Management": Ein praxisorientiertes Konzept für mittelständische Unternehmen, Aachen: Shaker, 2006, S. 3.

[30] Vgl.: Schiess, Michael/Thoma Christoph/Anderson Kai: Talente finden, fördern und halten, in: Personalwirtschaft Nr. 03/2007.

[31] Vgl.: PwC: Millenials at work, 2011, https://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_hrs/pwc_millennials_at_work_e.pdf, S. 4, abgerufen am 06.02.2012.

[32] Mai, Jochen: Employer Branding – Warum Personalmanager umdenken müssen, 24.11.2010, http://karrierebibel.de/employer-branding-warum-personalmanager-umdenken-mussen/, abgerufen am 20.01.2012.

[33] Ein Assessment Center ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren, bei dem mehrere Kandidaten bis zu drei Tage lang in verschiedenen Situationen beobachtet und hinsichtlich ihrer Eignung für einen bestimmten Beruf beurteilt werden. Vgl.: Gerceker, Yildiz: Online-Spiele und Online-Self-AC's: Innovative Instrumente der Personalbeschaffung und des Personalmarketing, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller, 2008, S. 60.

[34] Vgl.: Gerceker, Yildiz: Online-Spiele und Online-Self-AC's: Innovative Instrumente der Personalbeschaffung und des Personalmarketing, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller, 2008, S. 14.

[35] Vgl.: Diercks, Joachim/Kupka Kristof/Müller Verena: Kombination von eAssessment mit Web 2.0 Personalmarketing bei Media-Saturn, 2010, http://www.cyquest.net/media/fachartikel_pdfs/Kombination%20von%20eAssessment%20mit%20Web%202.0%20Personalmarketing%20bei%20Media-Saturn_22.01.10.pdf, abgerufen am 26.02.2012.

[36] ebd..

[37] Vgl.: Gerceker, Yildiz: Online-Spiele und Online-Self-AC's: Innovative Instrumente der Personalbeschaffung und des Personalmarketing, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller, 2008, S. 60

[38] Vgl.: ebd., S. 60.

[39] Vgl.: Allianz Karriere: Spiel JobChecker, Seite: Facebook, https://www.facebook.com/AllianzKarriere?sk=app_138570126213598, abgerufen am 12.02.2012.

[40] Vgl.: Kilian, Thomas/Langner, Sascha: Social-Media-Kommunikation: Web 2.0-Dienste aktiv nutzen: Online-Kommunikation, 2010, S. 135.

[41] Vgl.: Deininger, Kai, PR-Blogger TV 12: Social Recruiting – warum und wie?, Videointerview, http://pr-blogger.de/2011/12/20/pr-blogger-tv-12-social-recruiting-warum-und-wie/, abgerufen am 18.01.2012.

[42] Vgl.: Diercks, Joachim: Authentisches Employer Branding rechnet sich in vielerlei Hinsicht – wissenschaftliche Belege, 29.06.2010, http://blog.recrutainment.de/2010/06/29/authentisches-employer-branding-rechnet-sich-in-vielerlei-hinsicht-wissenschaftliche-belege/, abgerufen am 18.01.2012.

[43] Kilian, Thomas/Langner, Sascha: Social-Media-Kommunikation: Web 2.0-Dienste aktiv nutzen: Online-Kommunikation, 2010, S. 136.

[44] Vgl.: Loewa, Daniel, PR-Blogger TV 13: Talent Relationship Management bei Daimler, Videointerview, http://pr-blogger.de/2012/01/05/pr-blogger-tv-13-talent-relationship-management-bei-daimler/, abgerufen am 18.01.2012.

[45] Vgl.: Auszug aus dem Social Media Leitfaden der Daimler AG.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Die erfolgreiche Nutzung von Social Media im Personalrecruiting von Unternehmen. Strategien, Kosten, Reichweiten
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,4
Autor
Jahr
2012
Seiten
39
Katalognummer
V307463
ISBN (eBook)
9783668056886
ISBN (Buch)
9783668133211
Dateigröße
882 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Social Media, Personalrecruiting, Unternehmen, BWL, Strategien, Kosten, Reichweiten, Monitoring, Auditoring, ROI, Return on Investment, Content
Arbeit zitieren
Vanessa Beule (Autor), 2012, Die erfolgreiche Nutzung von Social Media im Personalrecruiting von Unternehmen. Strategien, Kosten, Reichweiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307463

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