Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis Seite

1.Das Personal - Erfolgsfaktor Nummer Eins

2.Begriffsklärung
2.1 Team oder Gruppe
2.2 Teamentwicklung
2.3 Grenzen der produktiven Teamarbeit
2.4 Der richtige Umgang mit Konflikten
2.5 Personalentwicklung
2.5.1 On-the-Job-Maßnahmen
2.5.2 Job Enlargement
2.5.3 Job Enrichment
2.5.4 Job Rotation

3.Moderation von Teamentwicklung
3.1 Ziele
3.2 Vielfalt statt Einfalt - Die Teamrollen nach Belbin
3.3 Phasenmodell nach Tuckman
3.3.1 Forming
3.3.2 Storming
3.3.3 Norming
3.3.4 Performing
3.3.5 Adjourning

4. Reflexion eigener Erfahrung mit Teamentwicklung
4.1 Vergleich mit klassischen Entwicklungsschritten nach Tuckman
4.1.1 Forming
4.1.2 Storming
4.1.3 Norming
4.1.4 Performing
4.1.5 Adjourning
4.2 Vergleich mit Teamrollen nach Belbin
4.2.1 Die Wegbereitering und Spezialistin
4.2.2 Die Umsetzerin
4.2.3 Die Perfektionistin und Teamarbeiterin
4.2.4 Die Erfinderin

5. Schlusswort

6. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: On-the-Job-Maßnahmen

Abb. 2: Teamuhr nach Tuckman

1. Das Personal - Erfolgsfaktor Nummer Eins

"Es ist die lange Geschichte der Menschheit, dass diejenigen, die lernten, zusammenzuarbeiten und zu improvisieren, am effektivsten obsiegt haben" (Charles Darwin)

Diese Erkenntnis hatte bereits der britische Naturwissenschaftler Charles Darwin. Gerade heutzutage, in Zeiten der globalisierten und schnellen Arbeitswelt, kommt dieser Erkenntnis große Bedeutung zu, denn das Personal stellt das Kapital eines Unternehmens dar.

Es sind nicht mehr die Maschinen, die einem Unternehmen wesentlich zum Erfolg verhelfen - es sind Personalführung, Mitarbeitermotivation und Unternehmenskultur, welche den Erfolg messbar beeinflussen. So wird heutzutage moderne Personalpolitik betrieben, die auf gegenseitigen Respekt, Förderung und Motivation der Mitarbeiter setzt.

Kombiniert man diese beiden Erkenntnisse, so - möchte man meinen - sollte als Ergebnis das Optimum an Qualität und Leistung stehen: Zufriedene Mitarbeiter, ein hervorragendes Image und Erfolg für das gesamte Unternehmen. Es stellt sich jedoch die Frage des "Wie". Wie bildet man ein Team? Welche Methoden werden verwendet? Wo finden die Möglichkeiten ihre Grenzen? Welche Phasen durchläuft ein Team? Wie geht man richtig mit Konflikten innerhalb des Teams um? Wie lassen sich diese theoretischen Ansätze am besten in der Praxis umsetzen?

Im Folgenden möchte ich diese Thematik analysieren. Während meiner schulischen Laufbahn durfte ich Erfahrungen in Teamfindung und -arbeit sammeln, warum sich mir folgende Frage stellt: Deckt sich die Theorie der Wissenschaftler über Teamwork mit der Praxis oder basieren ihre Erkenntnisse nur auf Hypothesen? Auch diese Thematik möchte ich anhand meiner Erfahrung analysieren und die Thesen von den Wissenschaftlern Belbin und Tuckman auf den Prüfstand stellen.

2. Begriffsklärung

Zunächst möchte ich auf die im Folgenden relevanten Begrifflichkeiten eingehen. Ich möchte verdeutlichen, dass ein Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe besteht und dass es eigentlich nicht korrekt ist diese zwei Begriffe synonym zu verwenden. Auch möchte ich die Begriffe Teamentwicklung, sowie deren Moderation, und Personalentwicklung unter die Lupe nehmen und deren Aufgaben und Ziele erläutern.

2.1 Team oder Gruppe

Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist auch ein Team.¹ Im alltäglichen Gebrauch dieser beiden Begriffe verwischen oft die Grenzen zwischen einer Gruppe und einem Team und einem ist zunächst gar nicht bewusst, dass diese Ausdrücke wesentliche Unterschiede aufweisen. Sie unterscheiden sich in der Effizienz, ihren Werten, in der gelebten Arbeitskultur und im Selbstverständnis als Arbeitseinheit.

Ein Hauptunterscheidungskriterium ist zum Beispiel die Beteiligung der Mitglieder in Entscheidungsabläufen und die Fähigkeit, mit Konflikten produktiv umzugehen. Im Team wird Diversität als Bereicherung und nicht als Bedrohung wahrgenommen; daher lernen Teams - im Gegensatz zu Gruppen - mit der Unterschiedlichkeit der Teammitglieder und daraus resultierenden Konflikten produktiv umzugehen. Je mehr unterschiedliche Charaktere bzw. Rollen (dazu später) ein Team aufweist, umso reicher ist es und umso effizienter steht es Problemlösungen gegenüber. Schließlich sind es am Ende die erreichten Ergebnisse die zählen und nicht die Konformität.

Des Weiteren fällt es Teams leichter, sich mit der gestellten Aufgabe zu identifizieren, da sie in Entscheidungen mit einbezogen werden und gemeinsam an deren Umsetzung arbeiten. Es werden Ziele festgelegt, die sie als Gemeinschaft erreichen wollen. So wird von jedem einzelnen Teammitglied gefordert, dass es seine persönlichen Stärken für die Lösung der Aufgabe einsetzt und gleichzeitig erhält es somit auch die Chance, sein Potenzial weiterzuentwickeln. In Arbeitsgruppen hingegen lässt sich beobachten, dass sich die Teilnehmer eher zurückhaltend verhalten, weil jeder für seinen eigenen Aufgabenbereich zuständig ist. Dies erschwert das gegenseitige Verständnis, weil Gedanken und wertvolle Ideen unausgesprochen bleiben.

Das Team basiert auf gegenseitigem Vertrauen unter den Mitgliedern. Dies ermutigt sie dazu, ihre Ideen, Meinungen und Gefühle offen auszusprechen. Daraus resultieren zumeist Fragen und Diskussionen, welche die jeweilige Thematik manifestieren und eine intensive Beschäftigung eines jeden einzelnen mit der Aufgabe zur Folge hat. Das Gegenteil herrscht in Gruppen: Kritik ist hier nicht erwünscht. Die Gruppenmitglieder verstehen die Rollen der Kollegen nicht und misstrauen daher ihren Motiven.² Jeder "kocht sein eigenes Süppchen" und die wertvollen Gedanken der Kollegen können nicht verwertet werden.

Eine weitere zentrale Rolle bei der Unterscheidung zwischen Teams und Gruppen spielt die gegenseitige Abhängigkeit. Dabei geht es darum, wie ausgeprägt die Abhängigkeit ist. Die Mitglieder einer formellen Gruppe sind voneinander unabhängiger als es Teammitglieder voneinander sind. Dies äußert sich beispielsweise durch einen häufigen Gebrauch des Wortes "ich" anstatt "wir". Im Team wird offen über gemeinsame Ziele gesprochen und ein Feedback eingefordert. Individuen einer Gruppe neigen mangels gegenseitiger Abhängigkeit voneinander, dazu, nur dann im Sinne der Gruppe zu handeln, wenn sie darin einen Nutzen für sich selbst sehen können.³

2.2 Teamentwicklung

Nun, da wir den Unterschied zwischen den Begriffen "Gruppe" und "Team" kennen gelernt haben, möchte ich im Folgenden näher auf die sogenannte Teamentwicklung eingehen. An dieser Stelle möchte ich zunächst den Ausdruck "Teamentwicklung" definieren und erklären und im Anschluss den Grundgedanken, auf dem sie basiert erläutern.

Eine erste Definition gibt der Coaching-Letter von V.I.E.L Coaching + Training, vom September 2004. Teamentwicklung sei "in erster Linie ein Veränderungs- und Wachstumsprozess einer Gruppe von Individuen, zusammengeführt oder zusammengefügt mit der Orientierung auf gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Aufgabe".⁴

Eine weitere Definition findet sich online im Gabler Wirtschaftslexikon. Hier wird Teamentwicklung als "Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern" definiert.⁵ Der Grundgedanke der Teamentwicklung basiert also darauf, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ständig fortzuentwickeln und auch auf einem hohen Standard zu halten, damit sie in der Lage sind, erfolgreich betriebliche Ziele zu erreichen.⁶ Sie konzentriert sich auf die Verbesserung der qualitativen und quantitativen Aspekte der Arbeit und begleitet alle Aufgaben eines Teams.⁷

Am Anfang steht immer nur eine Gruppe von Individuen, die weder eine gemeinsame Identität, noch ein gemeinsames Ziel aufweisen können und deren vorhandene Kräfte und Ressourcen noch nicht gebündelt sind. Diese Gruppe soll in der darauffolgenden Zeit der gemeinsamen Unterstützung und Arbeit zu einem leistungsstarken Team zusammen wachsen.

Dieses Heranwachsen zu einem Team, das zu Hochleistungen fähig ist, ist aber keine Entwicklung, die von ganz alleine ihren Lauf nimmt - vielmehr ist es ein Prozess, der viel Energie, Zeit, Verantwortlichkeit und gezielte Maßnahmen zur Festigung des erreichten Entwicklungsstandes und Anreize um sich weiter zu entwickeln, benötigt.⁸ Umgesetzt und betreut wird so ein Prozess und auch der Fortbestand von sogenannten Teamleitern. Ihre Aufgabe ist es, die verschiedenen Bedürfnisse und Ansprüche der Mitglieder zu bewältigen, das Ziel im Fokus zu behalten und einzugreifen, sobald das Team droht es aus den Augen zu verlieren. Für eine Entwicklung zu einem Team, das für das Unternehmen unverzichtbar ist, ist es auch nötig, dass der Teamleiter Missstände offen und ohne Scheu an sprechen kann - Hier sind Kommunikationstalente und innovatives Denken gefragt.⁹ Teamentwicklung ist also ein Prozess, der den leistungsbezogenen Standard der Mitarbeiter nachhaltig erhöhen soll und von sogenannten Teamleitern gesteuert wird.

2.3 Grenzen der produktiven Teamarbeit

Jedoch lässt sich nicht durch und durch behaupten, dass Teamarbeit und -entwicklung ausnahmslos immer die produktivste Variante zur Auftragserfüllung ist. Wie ich bereits in 2.2 erklärte, hängt die Entwicklung des Teams oft vom Teamleiter ab. Je mehr er auf dem Gebiet des Teamworkings bewandert ist, umso flexibler steht er jeder individuellen Gruppe gegenüber. Die Teamarbeit findet jedoch ihre Grenzen, wenn dies beim Teamleiter nicht der Fall ist.

Für die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitglieder ist es von großer Bedeutung, wie von seiten des Teamleiters mit ihren Beiträgen umgegangen wird. Der persönliche Beitrag eines Individuums muss identifiziert und bewerten werden können, ansonsten besteht die Gefahr des "Faulenzens" und es stellt sich der Effekt "Toll Ein Anderer Machts" ein. Dies ist natürlich das genaue Gegenteil von dem, was Teamarbeit und -entwicklung eigentlich erreichen will.

Auch die persönliche Einstellung der Mitarbeiter spielt hierbei eine Rolle. Ist der Mitarbeiter nämlich der Meinung, dass es auf seinen Beitrag nicht ankomme und er seine Energie lieber aufsparen will um sie anderweitig einzusetzen, so sinkt auch die Leistungsbereitschaft von anderen, ursprünglich engagierten Teammitgliedern. Der Grund dafür ist, dass sie sich ausgebeutet fühlen und somit auch ihre Anstrengungen reduzieren.

Um solchen Verlusten der Leistungsbereitschaft entgegen zu wirken, ist es wichtig, dass die einzelnen Beiträge der Teammitglieder transparent gemacht und honoriert werden.

Ein weiterer Faktor, das Team vor Motivationsverlusten zu schützen, besteht in der Quantität des Teams. Ein Team sollte idealerweise aus fünf bis sieben Personen bestehen. So sinkt die Gefahr des Faulenzens aus dem Grund, dass es "auffallen" würde wenn sich ein Mitglied komplett der Arbeit entzieht und desinteressiert am Vorankommen des Zieles ist.

Effizienzmindernd wirkt sich auch zu wenig Autonomie der Teams aus. Laut Psychologen sollte man einer solchen Gruppe so viel Verantwortung wie möglich übertragen. Die Vorgesetzten sollten dabei lediglich die Rolle des Coaches einnehmen und nur eingreifen, wenn ein Vorankommen des Teams ohne die Hilfe des Coaches nicht möglich ist.¹⁰

2.4 Der richtige Umgang mit Konflikten

So wie es im Alltag hin und wieder geschieht, wenn zwei sehr unterschiedliche Menschen aufeinander treffen, oder wenn man sich nicht verstanden oder respektiert fühlt, können auch während der Teamarbeit Konflikte auftreten. Es ist so gut wie unmöglich Konflikte gänzlich zu vermeiden, jedoch kann man beherrschen, richtig mit ihnen umzugehen.

Man kann jedoch versuchen die Häufigkeit von Konflikten zu reduzieren. Ein großer Schritt in diese Richtung ist es, die Konfliktpotenziale bereits im Voraus zu erkennen und zu bearbeiten. Der Sinn besteht darin, dass den Teamkollegen die Konfliktpotenziale bewusst und sie ihre Ursache erkunden können. Nur wer den Ursprung der Probleme kennt, kann daran arbeiten.

Eine weitere Maßnahme, um Konflikte bereits im Keim zu ersticken ist das Aufstellen von gewissen Sitzungsregeln. Sie Mitglieder sind verpflichtet, sich während einer Sitzung an die vereinbarten Verhaltensregeln zu halten und Verstöße gegen diese Verhaltensnormen werden gemaßregelt. Ein Beispiel hierfür ist das Einhalten vereinbarter Redezeiten.

Kompromissfindung ist ein weiteres Schlagwort, welches in Konfliktsituationen Anklang finden sollte. Besteht ein Konflikt, so möchte natürlich jede der Konfliktparteien die Auseinandersetzung für sich entscheiden. Hier ist Schlichtungstalent gefragt. Ist es dem Teamleiter der Gruppe möglich zwischen den "streitenden" Parteien einen Kompromiss zu vereinbaren, gibt es keine Verlierer, sondern nur Sieger.

2.5 Personalentwicklung

Wie ich am Anfang schon erwähnt habe, ist das Personal der absolute Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Wie es bei Maschinen mit der Wartung der Fall ist, ist auch eine Pflege des Personals nötig, damit es sich nicht vernachlässigt fühlt und leistungsfähig bleibt. Da sich meine Studienarbeit um die Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung dreht, möchte ich im folgenden den Begriff "Personalentwicklung" klären. Hierzu möchte ich sowohl über die Bedeutung des Begriffs im Allgemeinen Klarheit schaffen, als auch die gängigen Maßnahmen, mit der die Personalentwicklung verwirklicht wird, darstellen.

Allgemein gesagt, umfasst die Personalentwicklung die Förderung, sowie die betriebliche Weiterbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte und auch die Organisationsentwicklung. Ihr Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern und die Mitarbeiter zu hoher Leistungsbereitschaft zu motivieren.¹¹ Diese Ziele lassen sich mit verschiedenen Methoden und Instrumenten erreichen. Nachfolgend werde ich mich auf die Maßnahme "Personalentwicklung on-the-job" beschränken, da diese Methode als einzige im engen Zusammenhang mit der Teamentwicklung steht.

2.5.1 On-the-Job-Maßnahmen

On-the-Job-Maßnahmen machen den Löwenanteil an Förderungs- und Qualifizierungsstrategien aus, nämlich 80%, wobei Off-the-Job-Maßnahmen meist nur ergänzend eingesetzt werden.

Spricht man von "On-the-Job", meint man damit eine Systematisierung des weitverbreitete Prinzips des "Learning by doing".¹²

[...]

¹ vgl. Vergnaud (Teamentwicklung 2004), S.4

² vlg. https://organisationsberatung.net/unterschied-gruppe-team/

³ vgl. Berger, Chalupsky, Hartmann (Change Management - (Über-)Leben in Organisationen 2008), S. 218

⁴ vgl. Coaching-Letter, V.I.E.L Coaching + Training, September 2004, S. 2

⁵ vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/teamentwicklung.html

⁶ vgl. http://www.bts-gruen.de/download/Teamentwicklung.pdf

⁷ vgl. http://www.synapseweb. com/WebRoot/Store12/Shops/63374192/4F63/0EF1/381A/2AE3/3221/C0A8/2981/91A2/Teamentwicklung.pdf

⁸ vgl. Coaching-Letter, V.I.E.L Coaching + Training, September 2004, S. 2

⁹ vgl. http://www.experteer-blog.de/magazin/warum-sie-der-perfekte-teamleiter-sind/

¹⁰ vgl http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/karrieresprung-die-grenzen-der-teamarbeit-180620.html

¹¹ vgl. http://www.haufe.de/thema/personalentwicklung/

¹² vgl. http://www.haufe.de/personal/personal-office-premium/instrumente-und-massnahmen-derpersonalentwicklung_ idesk_PI10413_HI6587930.html