Die VR China, ein Land mit einer Bevölkerung von 1,3 Milliarden Menschen und einem Wirtschaftswachstum von 10,7 Prozent im Jahr 2006, ist derzeit der größte Handelspartner Deutschlands in Asien. So wie umgekehrt Deutschland der größte europäische Handelspartner Chinas ist. Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, in der es heißt, dass sie im Rahmen der strategischen Partnerschaft zwischen China und der europäischen Union eine verstärkte Partnerschaft in globaler Verantwortung aufbauen wollen.
Im Zuge dessen entstanden in den letzten beiden Jahrzehnten zahlreiche deutsch-chinesische Joint-Ventures, die teilweise sehr erfolgreich gestaltet werden konnten, jedoch auch an eklatanten interkulturellen Missverständnissen scheiterten. Neben harten Erfolgsfaktoren des Managements beeinflussen auch die weichen Erfolgsfaktoren, wie kulturelles Wissen und Verständnis, Anpassung, Respekt, unterschiedliche Interaktionsformen und divergierende Gesprächs- und Führungsstile den Erfolg oder Misserfolg eines Joint-Ventures. Durch den wachsenden internationalen Wettbewerb wird der erfolgreiche Umgang mit den kulturellen Unterschieden für internationale Unternehmen immer ausschlaggebender. Die Beschäftigung mit neuen Gesellschafts- und Managementstrukturen und mit Menschen, die anders denken und handeln, als es Manager aus dem deutschen Kulturkreis gewohnt sind, bietet eine Herausforderung, die sich Unternehmen schon heute stellen müssen, um auch zukünftig auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein. Dabei geht es nicht um eine kulturelle Assimilation, sondern eher um einen einfühlsamen Umgang mit den Wertvorstellungen der jeweils anderen Kultur, damit ein interkulturelles Management gelingen kann. Mit Hilfe einer gegenseitigen kulturellen Bewusstwerdung und der Einbeziehung der kulturellen Grundlagen in die Managementbereiche können die interkulturell bedingten Faktoren in der Managementproblematik vermindert werden. Daher erschließt die vorliegenden Arbeit die Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements im Zusammenhang mit deutsch-chinesischen Joint-Ventures.
Inhaltsverzeichnis
1. Grundidee
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen und Ansätze
2.1 Der Kulturbegriff
2.2 Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management
2.3 Das Fünf-Dimensionen-Modell nach Hofstede
2.3.1 Machtdistanz
2.3.2 Individualismus versus Kollektivismus
2.3.3. Maskulinität versus Feminität
2.3.4. Unsicherheitsvermeidung
2.3.5. Langfristige versus kurzfristige Orientierung
2.4 Kulturmerkmale in Anlehnung an das Fünf-Dimensionen-Modell
2.4.1. Kulturmerkmale Chinas
2.4.2. Kulturmerkmale Deutschlands
2.5 Das Kulturmodell nach Hall/ Hall
2.5.1. High context- versus Low context-Kommunikation
2.5.2. Raumorientierung
2.5.3. Zeitorientierung
2.6 Kulturmerkmale in Anlehnung an das Kulturmodell von Hall/Hall
2.6.1. Kulturmerkmale Chinas
2.6.2. Kulturmerkmale Deutschlands
3. Interkulturelles Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures
3.1 Joint-Ventures als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperation
3.2 Geschäftskultur in Deutschland und China
3.2.1. Chinesische Kulturstandards im Handlungsfeld deutscher Manager
3.2.2. Probleme bei der Kulturanpassung
3.3 Interkulturelle Kompetenzen einer Führungskraft
3.3.1. Leitung deutsch-chinesischer Teams
3.3.2. Personalmanagement
3.3.3. Motivationsmanagement
3.3.4. Kommunikationsmanagement
3.3.5. Zielsetzungs-, Planungs- und Entscheidungsmanagement
3.3.6. Organisations- und Kontrollmanagement
3.3.7. Interkulturelle Trainingsmaßnahmen
4. Empirische Untersuchung
4.1 Festlegung des Untersuchungsziels
4.2 Methodisches Vorgehen
4.3 Expertenbeschreibung
4.4 Kritische Analyse der Ergebnisse
4.4.1. Analyse des Fragebogens nach Hofstede
4.4.2. Analyse des Fragebogens nach Hall/ Hall
4.4.3. Analyse des selbst erstellten Fragebogens
5. Resümee
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements in deutsch-chinesischen Joint-Ventures. Das Ziel ist es, kulturelle Einflussfaktoren zu identifizieren, die den Erfolg oder Misserfolg dieser Kooperationsform maßgeblich beeinflussen, und konkrete Strategien für Führungskräfte abzuleiten.
- Analyse der kulturellen Dimensionen nach Hofstede und Hall/Hall im Vergleich zwischen China und Deutschland.
- Untersuchung der Herausforderungen bei der interkulturellen Zusammenarbeit und Akkulturation.
- Identifikation von Management-Determinanten in den Bereichen Personal, Motivation, Kommunikation und Organisation.
- Empirische Validierung durch Experteninterviews mit transkulturell erfahrenen Führungskräften.
- Ableitung praxisnaher Empfehlungen für das interkulturelle Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures.
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Machtdistanz
Hofstede definiert Machtdistanz als „The extent to which less powerful members of institutions and organizations accept that power is distributed unequally“26. Die Kulturdimension Machtdistanz erfasst die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen in Form von Machtungleichgewicht, emotionaler Distanz sowie existierender und erwarteter Unterschiede. Auswirkungen dieser Dimension finden sich überall dort, wo hierarchische Beziehungen vorliegen, wie Arbeitsplatz, Familie oder Gesellschaft.
Eine hohe Machtdistanz existiert vor allem in asiatischen, afrikanischen, lateinamerikanischen sowie südeuropäischen Ländern, wohingegen sich das restliche Europa und Nordamerika eher durch eine geringe Machtdistanz auszeichnen.27 Eine hohe Machtdistanz wird beispielsweise dann deutlich, wenn Individuen bereits während der Kindheit in der Familie mit Unterordnung und Gehorsam konfrontiert werden. Im Beruf zeichnen sich in diesen Ländern oftmals starke hierarchische Strukturen in den Unternehmen ab. Hier arbeiten Mitarbeiter wenig selbstständig und weisen ein geringes Bildungsniveau vor. Dagegen genießen die Vorgesetzten gewisse Privilegien und teilen sich die Macht mit wenigen weiteren Köpfen des Unternehmens. Oftmals korreliert in diesen Ländern Machtdistanz mit einer hohen Einkommensspanne und dem Gebrauch von Gewalt in der Gesellschaft.28
Zusammenfassung der Kapitel
1. Grundidee: Die Einleitung beleuchtet die wirtschaftliche Bedeutung Chinas für internationale Unternehmen und verdeutlicht die Notwendigkeit des interkulturellen Managements zur Vermeidung von Misserfolgen in Joint-Ventures.
2. Theoretische Grundlagen und Ansätze: Dieses Kapitel definiert den Kulturbegriff und führt die Kulturmodelle von Hofstede sowie Hall/Hall ein, um die spezifischen Merkmale der deutschen und chinesischen Kultur gegenüberzustellen.
3. Interkulturelles Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures: Es werden Determinanten für ein erfolgreiches Management in Joint-Ventures erarbeitet, wobei der Fokus auf Führung, Personal-, Motivations- und Kommunikationsmanagement liegt.
4. Empirische Untersuchung: Durch ein Experteninterview werden die theoretischen Erkenntnisse überprüft, wobei die Wahrnehmung eines chinesisch-deutschen Experten im Vordergrund steht.
5. Resümee: Das Resümee fasst die zentralen Ergebnisse zusammen und betont die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz zur Vermeidung von Versagensquoten in der Kooperation.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Joint-Ventures, China, Deutschland, Hofstede, Kulturdimensionen, Hall, High context, Low context, Akkulturation, Führungskraft, Guanxi, Mitarbeiterführung, Motivationsmanagement, Kommunikationsmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Untersuchung kultureller Unterschiede zwischen Deutschland und China im Kontext von Joint-Ventures und wie ein erfolgreiches interkulturelles Management dazu beitragen kann, Kooperationsprobleme zu überwinden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zentral sind die theoretische Analyse kultureller Werte (Hofstede, Hall/Hall) sowie deren praktische Auswirkungen auf Bereiche wie Personalführung, Kommunikation, Organisationsstruktur und Motivationsmanagement in deutsch-chinesischen Unternehmen.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit primär?
Ziel ist es, die Determinanten für ein erfolgreiches interkulturelles Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures zu erschließen und aufzuzeigen, um eine Basis für effektive Kooperationen zu schaffen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse der maßgeblichen Kulturtheorien und wird durch eine empirische Erhebung in Form eines qualitativen Experteninterviews ergänzt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine fundierte theoretische Herleitung der Kulturmodelle, die Anwendung dieser Modelle auf China und Deutschland sowie eine detaillierte Auseinandersetzung mit Management-Determinanten wie Führung, Personalwesen und Konfliktlösung.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Interkulturelles Management, Joint-Venture, Kulturdimensionen, Machtdistanz, Guanxi, High/Low context und Akkulturation sind die maßgeblichen Begriffe, die den Inhalt definieren.
Wie unterscheidet sich die Kommunikation zwischen chinesischen und deutschen Geschäftspartnern?
Die Arbeit zeigt, dass chinesische Partner einer High-context-Kultur mit indirekter Kommunikation angehören, während deutsche Partner durch eine direkte, Low-context-orientierte Kommunikation gekennzeichnet sind.
Warum ist das Konzept "Gesicht wahren" für das Management in China so wichtig?
Das Konzept ist zentral, da die Vermeidung von Konflikten und die Wahrung des sozialen Ansehens maßgeblich für die Harmonie und den Erfolg von Arbeitsbeziehungen in chinesischen Organisationen sind.
- Arbeit zitieren
- Britta Müller (Autor:in), 2008, Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements deutsch-chinesischer Joint-Ventures, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308038
