Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2. Terminologische und inhaltliche Grundlagen
2.1 Definition und Ziele von Personalentwicklung
2.2 Kriterien einer alterssensiblen Personalentwicklung
2.3 Demografie und demografischer Wandel
3. Demografischer Wandel in Deutschland
3.1. Faktoren der bundesweiten Bevölkerungsentwicklung
3.1.1 Geburtenrate
3.1.2 Lebenserwartung
3.1.3 Außenwanderungen
3.2 Auswirkungen auf Arbeit und Wirtschaft
3.2.1 Konsequenzen für den Arbeitsmarkt
3.2.2 Konsequenzen für die Gesellschaft
3.2.3 Soziale Verantwortung der Unternehmen
3.3 Aktueller Gesetzesrahmen gegen Diskriminierung
Literaturverzeichnis
Anhangverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Der demografische Wandel wird unsere Gesellschaft verändern. Seine vielfältigen Auswirkungen rücken bereits seit einigen Jahren verstärkt in den Fokus von Politik und Medien. Initiativen wie das „Forum Demographischer Wandel“ des Bundespräsidenten Horst Köhler in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung fördern die öffentliche Wahrnehmung und Auseinandersetzung mit der Thematik und heben ihre weitreichende Bedeutung hervor1.
Die Bevölkerung in Deutschland altert und schrumpft kontinuierlich. Die Kombination aus einer rückläufigen Geburtenrate und einer durchschnittlich steigenden Lebenserwartung führt zu einer signifikanten Modifikation und Verschiebung der Altersstruktur. Von staatlicher Seite her, widmet man sich bereits intensiv der Thematik der demografischen Veränderung und der politischen Konsequenzen2. Dabei wurde die Diskussion der demografischen Entwicklung in den vergangenen Jahren vorrangig unter dem Aspekt der Finanzierung von Renten und Krankenkassen geführt.
Bisher weit weniger im Vordergrund stand die Bedeutung für den Arbeitsmarkt. In den kommenden Jahren wird der mikroökonomische Aspekt jedoch stark an Bedeutung gewinnen. Vor dem Hintergrund der globalisierungsbedingten struk-turellen Veränderungen der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes werden sich die Wertschöpfungsmuster in Deutschland in den nächsten Jahren weiter verändern. Die grenzüberschreitende Wertschöpfung wird Normalität werden, Wissensfelder werden konvergieren und sowohl Wissensentwicklung wie Produktzyklen werden sich verkürzen3. Dies bedeutet, dass neue Fähigkeiten, Ideen und leistungsfähigere Prozesse immer schneller produziert werden müssen.
Die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter verschiebt sich besonders schnell. Bis 2020 wird die Zahl der 50- bis 64-Jährigen von heute 15,1 Millionen auf 19 Millionen steigen4. Weiterhin führt die Verlängerung der Lebensarbeitszeit kombiniert mit einem sukzessiven Abbau der Möglichkeit eines vorzeitigen Ruhestandes dazu, dass ältere Menschen länger auf eine Erwerbstätigkeit angewiesen sind.
Zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es deshalb für Unternehmen unerlässlich, den internen Wissenstransfer zu gewährleisten. Sie müssen ihre Personalpolitik strategisch auf die veränderte Altersstruktur der Belegschaft ausrichten und dieser insbesondere in der Personalentwicklung begegnen. Dazu gehört es auch, verstärkt ältere Mitarbeiter5 einzustellen und damit eine hohe soziale und gesellschaftspolitische Verantwortung zu übernehmen. Die Praxis der Frühverrentung wird durch eine systematische Integration und Qualifizierung älterer Mitarbeiter mittels Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen ersetzt werden müssen6.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Aufgrund des demografischen Wandels werden die Möglichkeiten zum langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zunehmend in den Fokus der betrieblichen Personalpolitik rücken müssen.
Daher ist es für Unternehmen wichtig, die Begriffe Personalentwicklung und Demografie definiert und die besonderen Anforderungen an eine alterssensible Personalentwicklung dargelegt zu bekommen. Um die Brisanz des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt zu verdeutlichen, skizziert diese Arbeit auf Grundlage aktueller Daten des Statistischen Bundesamtes die bundesweite demografische Situation sowie die prognostizierte Entwicklung. Die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den Arbeitsmarkt und die Gesellschaft sowie die soziale Verantwortung der Unternehmen werden ergänzend betrachtet.
2. Terminologische und inhaltliche Grundlagen
Die Begriffe Personalentwicklung und Demografie sind für das Verständnis und die Auseinandersetzung mit der Thematik der Implementierung einer alterssensiblen Personalentwicklung von grundlegender Relevanz. Sie werden im Folgenden definiert und durch die Entwicklung von Kriterien einer alterssensiblen Personalentwicklung ergänzt.
2.1 Definition und Ziele von Personalentwicklung
In der Literatur existieren einige sehr unterschiedliche Auffassungen über die Abgrenzung der Personalentwicklung. So definiert Conradi die „...Personalentwicklung als Summe von Maßnahmen..., die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern“.7 Münch versteht unter Personalentwicklung „...das Insgesamt derjenigen Maßnahmen die geeignet sind, die Handlungskompetenz der Mitarbeiter weiterzuentwickeln, zu erhalten und ständig zu erneuern, und zwar mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung des Mitarbeiterinteresses zu sichern“.8
Aus der Vielzahl von Definitionsansätzen lassen sich übereinstimmende Aspekte ableiten. Der zentrale Aspekt ist die Entwicklung individueller Kompetenzen und Qualifikationen. Dabei wird Personalentwicklung als eine systematische und zielgerichtete Unternehmensaktivität definiert. Die Dominanz der unmittelbaren positions- und laufbahnorientierten Ziele wurde in der jüngeren Vergangenheit durch das Konzept der strategieumsetzenden Personalentwicklung mit Fokus auf mittelbare Ziele abgelöst. Weiterhin besteht ein enger Bezug zur Organisationsentwicklung, weshalb organisations- und strukturbezogene Aktivitäten eine immer größere Bedeutung haben. Letztendlich ist Personalentwicklung immer in starkem Maße verhaltensbezogen, wobei dieser Verhaltensbezug aus unterschiedlichen Perspektiven verfolgt wird. Dies können die allgemeine Förderperspektive, die Selbsthilfeperspektive, die traditionelle Schulungsperspektive, die prospektive Potenzialorientierung oder die Strukturorientierung sein9.
Ziel der Personalentwicklung ist es, die individuellen Entwicklungs- und Karriereziele mit den Zielen der Organisation zu verbinden und die Qualifikationen, welche die Mitarbeiter zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Leistungsanforderungen benötigen, zu erhalten. Die Divergenz der Einzelziele führt zu einem Spannungsfeld, dem die Personalentwicklung ausgesetzt ist. Ihre Aufgabe ist es, hier eine möglichst breite Kongruenz und Akzeptanz herbei zu führen. Stehen der Mensch und seine individuelle Entwicklung zu sehr im Vordergrund, kann Personalentwicklung in den Verdacht geraten, ökonomische Erfordernisse zu vernachlässigen. Neuere Interpretationen beschreiben die Zielsetzung daher als zielgerichtete Beeinflussung menschlichen Verhaltens, um bestehende oder noch zu vermittelnde Qualifikationen zu erweitern und zu vertiefen. Ziel ist hier die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und die Anpassung an neue Anforderungen10.
Eine moderne Personalentwicklung beinhaltet das Ziel einer kontinuierlichen Beschäftigungsfähigkeit und des lebenslangen Lernens. Im Rahmen des demografischen Wandels wird dieses Ziel durch den Aspekt der Lebensphasenorientierung ergänzt11. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf die Betrachtung der Möglichkeiten und Instrumente der Personalentwicklung in Bezug auf den Erhalt und die Förderung der Kompetenzen älterer Mitarbeiter mit dem Ziel, deren berufliche Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten.
2.2 Kriterien einer alterssensiblen Personalentwicklung
Eine Personalentwicklung, die sich auf die Zielgruppe der älteren Arbeitnehmer konzentriert und die Auswirkungen des demografischen Wandels berücksichtigt, beinhaltet die Dimensionen lebenslanges Lernen und Lebensphasenorientierung und sollte auf eine Verzahnung von Arbeit und Lernen fokussiert sein. Aufgrund der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit gewinnt außerdem die Zeitnähe bzw. die Verkürzung der Amortisationszeiten bei Personalentwicklungs-investitionen an Bedeutung. Unterschiedliche Lebenssituationen und Interessen müssen berücksichtigt und altersgerechte Angebote entwickelt werden. Dabei kann das Leistungsvermögen innerhalb einer Altersgruppe durch Position, Vorbildung oder Lebenskonzept stark divergieren. Daher erfordert eine alterssensible Personalentwicklung eine individuelle Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Stärken, möglicher Leistungseinschränkungen und dem Erhalt der Leistungs- und Lernfähigkeit.
Das Kriterium der Individualität ist für die Abgrenzung der alterssensiblen Personalentwicklung von zentraler Bedeutung. Es steht im Gegensatz zur traditionellen Praxis, welche geprägt ist durch den Einsatz von älteren Arbeitnehmern in Nischenarbeitsplätzen oder durch innerbetriebliche Karriereverläufe mit dem Ziel, die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter durch den Einsatz als Meister, in der Arbeitsvorbereitung oder der Qualitätssicherung zu reduzieren. Weiterhin erfolgt der Einsatz älterer Mitarbeiter häufig in den traditionellen Produktionsprozessen, wohingegen Jüngere in neuen zukunfts-trächtigen Arbeitsfeldern beschäftigt werden. Dies führt zu einer Polarisierung zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, da neuere Technologien den Älteren vorenthalten werden, wodurch für diese ein höheres Beschäftigungsrisiko entsteht12.
Alterssensibel meint, möglichst allen Beschäftigten ein lebenslanges Lernen in fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzbereichen zu ermöglichen. Die individuellen Stärken der älteren Beschäftigten werden gefördert, wenn reaktiv das vorhandene Erfahrungspotenzial erschlossen wird. Entsprechende Maßnahmen sind die Förderung des intergenerativen Dialogs, die Installation adäquater Arbeitsbeziehungen und Engagement, um die gesellschaftliche Einstellung gegenüber Älteren zu reformieren13.
Aufgabe der Personalentwicklung ist es, eine Lernkultur im Unternehmen zu schaffen, welche die Lernmotivation und -kompetenz aller Mitarbeiter erhält und erhöht14. Außerdem muss die physische und psychische Leistungsfähigkeit durch Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung bis zur Rente sichergestellt werden. Da Personalentwicklung sich immer an den Spezifikationen des Unternehmens orientiert, kann keine allgemeingültige Aussage über geeignete Instrumente getroffen werden.
2.3 Demografie und demografischer Wandel
Die Demografie ist eine wissenschaftliche Disziplin, die sich u.a. mit der Bevölkerungsentwicklung befasst, welche maßgeblich durch drei Faktoren bestimmt wird. Dies sind Geburtenrate, Lebenserwartung und Migrations-bewegungen. Zusammen bilden diese Faktoren zugleich die Grundlage für die Bevölkerungszahl und den Altersaufbau der Bevölkerung15. Von einem demografischen Wandel spricht man, da sich das Zusammenspiel dieser drei Faktoren in den letzten Jahrzehnten massiv verändert hat.
Dabei stellt die Verwendung des Begriffs demografischer Wandel im Singular eine Vereinfachung dar. Es handelt sich bei dem demografischen Wandel nicht um eine isolierte Entwicklung, sondern um ein ganzes Bündel von Veränderungsprozessen, die miteinander verknüpft sind16. Drei gesellschaftliche Entwicklungen werden durch den demografischen Wandel verursacht. Diese sind Alterung, Heterogenität und Vereinzelung der Bevölkerung. Dabei wird die Alterung sowohl durch den Geburtenrückgang wie auch die steigende Lebenserwartung verursacht. Die Heterogenität bezeichnet das Verhältnis von Einheimischen und Zuwanderern in der Bevölkerung und die Vereinzelung der Bevölkerung meint die Entwicklung der Haushaltsstruktur bezogen auf die Zahl der Personen, die in einem Haushalt leben17.
Die Herausforderungen des demografischen Wandels, werden sich ebenfalls verstärkt im Bildungswesen widerspiegeln. In Folge der Entwicklung der Gesellschaft zu einer dienstleistungsorientierten Arbeitslandschaft, der sogenannten Tertiarisierung der Arbeit, wird die Situation für Arbeitnehmer zunehmend unsicher18. Die Qualifikationserfordernisse einer globalen Welt-wirtschaft, neue Formen der Arbeitsorganisation sowie differenzierte Voraus-setzungen zur persönlichen Lebensbewältigung werden grundlegende Änderungen des Bildungswesens notwendig machen19.
[...]
1 Vgl. Forum Demographischer Wandel. Url: http://www.forumdemographie.de/, Stand 11.11.2007.
2 Vgl. Winkels, R. S.: Demografischer Wandel: Herausforderungen und Chancen für Personalentwicklung und Betriebliche Weiterbildung, Berlin 2007, S. 1.
3 Vgl. Centrum Bildung und Beruf (CeBB): Demografischer Wandel in Hamburg und die Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt, Hamburg 2007, S. 20.
4 Vgl. Statistisches Bundesamt: 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung- Annahmen und Ergebnisse, Wiesbaden 2006, S. 41.
5 Nach Art. 3 Abs. 2 des Grundgesetzes sind Männer und Frauen gleichberechtigt. Alle Personen und Funktionsbezeichnungen der vorliegenden Arbeit gelten sowohl für Frauen als auch für Männer.
6 Vgl. Gatter, J.: Personalpolitik und alternde Belegschaften, München, Mering 2004, S. 202 f.
7 Vgl. Conradi, W.: Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 3.
8 Vgl. Münch, J.: Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung. Ein Kompendium für Einsteiger und Profis, Bielefeld 1996, S. 15.
9 Vgl. Arnold, R.: Studienbrief PE 0110, Personalentwicklung- Grundlagen und Einführung, 5. Aufl., Kaiserslautern 2005, S. 4 f.
10 Vgl. Ridder, H.-G.: Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, Berlin, Köln 1999, S. 206 f.
11 Vgl. Rump, J.: Der demografische Wandel, Konsequenzen und Herausforderungen für die Arbeitswelt. In: „angewandte Arbeitswissenschaft“- Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, 09/2004, Köln 2004, S. 59.
12 Vgl. Krenn, M.: Erfahrungswissen als Ressource für altersgerechten Personaleinsatz. Neue Wege zu höherer Beschäftigungssicherheit für ältere ArbeitnehmerInnen. Forba Forschungsbericht, 4/2001, Wien 2001. Url: http://www.demotrans.de/document/FORBA FB01-4 14654.pdf, Stand 02.01.2008, S. 43.
13 Vgl. Schemme, D.: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In: Schemme, D. (Hrsg.): Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Probleme und Lösungsansätze, Bielefeld 2001, S. 6.
14 Vgl. Seitz, C.: Lebenslanges Lernen ein Selbstverständnis? In: Zeitschrift für Wirtschaft und Berufserziehung (W & B), 11/04, Stuttgart 2004, S. 12.
15 Vgl. Döring, W.: Berufsbildung und Arbeitsmarkt im Zeichen der demographischen Entwicklung. In: Klös, H.-P.; Weiß, R.; Zedler, R. (Hrsg.): Demographische Entwicklung- Berufsbildung-Personalentwicklung, Köln 2003, S. 21.
16 Vgl. Stadtmüller, S.: Hessen im Zeichen des demografischen Wandels, Broschüre des Forschungszentrums demografischer Wandel (FZDW), Frankfurt am Main 2007, S. 1.
17 Vgl. Mäding, H.: Herausforderungen und Konsequenzen des demografischen Wandels für Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung. In: Bauer, H.; Büchner, C.; Gründel, O.: Demografischer Wandel. Herausforderungen für die Kommunen. KWI- Arbeitshefte 13, Potsdam 2006, S. 29 f.
18 Vgl. Winter, F.: Personalentwicklung für 55- bis 64-Jährige, Hamburg 2005, S. 23.
19 Vgl. Brosi, W.: Demographische Entwicklung als Herausforderung für Berufsbildung und Personalentwicklung. In: Klös, H.-P.; Weiß, R.; Zedler, R. (Hrsg.): Demographische Entwicklung-Berufsbildung- Personalentwicklung, Köln 2003, S. 52.