Alter und Leistung. Strategien für eine alterssensible Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Betrachtung von Alter und Leistung
2.1 Die Begrifflichkeit des Alters im beruflichen Kontext
2.2 Leistungsfähigkeit im Alter
2.2.1 Physische Leistungsfähigkeit
2.2.2 Kognitive Leistungsfähigkeit
2.2.3 Erfahrungswissen
2.3 Die Situation älterer Arbeitnehmer in Unternehmen und Gesellschaft

3. Strategien einer alterssensiblen Personalentwicklung
3.1 Situationsanalyse im Unternehmen
3.2 Strategien und Instrumente zum Erhalt der beruflichen Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
3.2.1 Führung und Unternehmenskultur
3.2.1.1 Die Bedeutung einer wertschätzenden Unternehmenskultur
3.2.1.2 Kriterien einer alterssensiblen Führung
3.2.2 Flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Laufbahn
3.2.2.1 Flexible Arbeitszeitgestaltung
3.2.2.2 Flexible Laufbahngestaltung
3.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement und Arbeitsorganisation
3.2.3.1 Konzept und Ziel eines betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.2.3.2 Aspekte einer alterssensiblen Arbeitsorganisation
3.2.4 Betriebliche Bildung und Wissensmanagement
3.2.4.1 Kriterien einer alterssensiblen betrieblichen Bildung
3.2.4.2 Wissens- und Erfahrungstransfer
3.2.5 Bedeutung der intergenerativen Zusammenarbeit

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der demografische Wandel wird unsere Gesellschaft verändern. Seine vielfältigen Auswirkungen rücken bereits seit einigen Jahren verstärkt in den Fokus von Politik und Medien. Initiativen wie das „Forum Demographischer Wandel“ des Bundespräsidenten Horst Köhler in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung fördern die öffentliche Wahrnehmung und Auseinandersetzung mit der Thematik und heben ihre weitreichende Bedeutung hervor¹.

Die Bevölkerung in Deutschland altert und schrumpft kontinuierlich. Die Kombination aus einer rückläufigen Geburtenrate und einer durchschnittlich steigenden Lebenserwartung führt zu einer signifikanten Modifikation und Verschiebung der Altersstruktur. Von staatlicher Seite her, widmet man sich bereits intensiv der Thematik der demografischen Veränderung und der politischen Konsequenzen². Dabei wurde die Diskussion der demografischen Entwicklung in den vergangenen Jahren vorrangig unter dem Aspekt der Finanzierung von Renten und Krankenkassen geführt.

Bisher weit weniger im Vordergrund stand die Bedeutung für den Arbeitsmarkt. In den kommenden Jahren wird der mikroökonomische Aspekt jedoch stark an Bedeutung gewinnen. Vor dem Hintergrund der globalisierungsbedingten strukturellen Veränderungen der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes werden sich die Wertschöpfungsmuster in Deutschland in den nächsten Jahren weiter verändern. Die grenzüberschreitende Wertschöpfung wird Normalität werden, Wissensfelder werden konvergieren und sowohl Wissensentwicklung wie Produktzyklen werden sich verkürzen³. Dies bedeutet, dass neue Fähigkeiten, Ideen und leistungsfähigere Prozesse immer schneller produziert werden müssen.

Die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter verschiebt sich besonders schnell. Bis 2020 wird die Zahl der 50- bis 64-Jährigen von heute 15,1 Millionen auf 19 Millionen steigen⁴. Weiterhin führt die Verlängerung der Lebensarbeitszeit kombiniert mit einem sukzessiven Abbau der Möglichkeit eines vorzeitigen Ruhestandes dazu, dass ältere Menschen länger auf eine Erwerbstätigkeit angewiesen sind. Dies erfordert neue personalpolitische Strategien.

Zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es deshalb für Unternehmen unerlässlich, den internen Wissenstransfer zu gewährleisten. Sie müssen ihre Personalpolitik strategisch auf die veränderte Altersstruktur der Belegschaft ausrichten und dieser insbesondere in der Personalentwicklung begegnen. Dazu gehört es auch, verstärkt ältere Mitarbeiter⁵ einzustellen und damit eine hohe soziale und gesellschaftspolitische Verantwortung zu übernehmen. Die Praxis der Frühverrentung wird durch eine systematische Integration und Qualifizierung älterer Mitarbeiter mittels Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen ersetzt werden müssen⁶.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Aufgrund des demografischen Wandels werden die Möglichkeiten zum langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zunehmend in den Fokus der betrieblichen Personalpolitik rücken müssen. Die grundlegende Fragestellung der vorliegenden Arbeit besteht daher darin, welche Strategien und Instrumente die betriebliche Personalentwicklung initiieren kann, um die Leistungspotenziale älterer Arbeitnehmer bestmöglich in die Unternehmensprozesse zu integrieren und zu nutzen. Dabei ist es das Ziel der Arbeit, die besonderen Potenziale älterer Mitarbeiter zu benennen und im Resultat mögliche Strategien einer alterssensiblen Personalentwicklung zum langfristigen Erhalt und zur Förderung der beruflichen Leistungsfähigkeit zu entwickeln.

Zunächst erfolgt also eine Annäherung an den Altersbegriff und eine Einordnung in den beruflichen Kontext. Darauf aufbauend werden gerontologische Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit älterer Menschen, insbesondere im Hinblick auf berufliche Anforderungen, dargestellt und deren Situation in Unternehmen und Gesellschaft erläutert. Im Fokus der Arbeit steht das nachfolgende Kapitel, welches sich den möglichen Strategien einer alterssensiblen Personalentwicklung widmet. Dabei ist eine vorausgehende Situationsanalyse im Unternehmen unerlässlich. Anschließend erfolgt eine konzeptionelle Entwicklung alterssensibler integrativer betrieblicher Personalentwicklungsmaßnahmen, deren Ziel es ist, den Erhalt und die Förderung der Leistungsfähigkeit alternder Belegschaften zu unterstützen. Betrachtet werden dabei die Handlungsfelder Führung und Unternehmenskultur, Gestaltung von Arbeitszeit und Laufbahn, betriebliches Gesundheitsmanagement und Arbeitsorganisation, betriebliche Bildung und Wissensmanagement sowie die Bedeutung einer intergenerativen Zusammenarbeit. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung und gibt einen Ausblick im Rahmen des behandelten Themengebietes.

[...]

¹ Vgl. Forum Demographischer Wandel. Url: http://www.forumdemographie.de/, Stand 11.11.2007.

² Vgl. Winkels, R. S.: Demografischer Wandel: Herausforderungen und Chancen für Personalentwicklung und Betriebliche Weiterbildung, Berlin 2007, S. 1.

³ Vgl. Centrum Bildung und Beruf (CeBB): Demografischer Wandel in Hamburg und die Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt, Hamburg 2007, S. 20.

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt: 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung- Annahmen und Ergebnisse, Wiesbaden 2006, S. 41.

⁵ Nach Art. 3 Abs. 2 des Grundgesetzes sind Männer und Frauen gleichberechtigt. Alle Personen und Funktionsbezeichnungen der vorliegenden Arbeit gelten sowohl für Frauen als auch für Männer.

⁶ Vgl. Gatter, J.: Personalpolitik und alternde Belegschaften, München, Mering 2004, S. 202 f.