Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Methodische Vorgehensweise
3. Vorläufertheorien: Das mechanistische Organisationsverständnis als Vorläufer der Anreiz - Beitragstheorie der Führung.
3.1. Transaktionale Führung als Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie
4. Ein neuer Führungsstil wird entdeckt: Transformationale Führung
4.1. Wie Führung messbar wurde: Der Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)
4.2. Ist Transformation gleich Manipulation? – eine Diskussion
4.3. Aktuelle Fragen und relativ gesicherte Erkenntnisse transformationaler Führungsforschung
5. Wovon Führungserfolg abhängt: Das Wechselspiel von Kontext und Effektivität
5.1. Die Kontingenz des Führungserfolgs – die GLOBE Studie als Versuch die empirische Lücke zu schließen
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
8. Anhang
A1 Grundmerkmale des transformationalen und transaktionalen Führers
A2a Major focus and cross cutting themes
A2b Major Focus and cross cutting themes
A3a Conditions Favoring the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership
A3b Kontextuelle Einflüsse auf die Effektivität transformationaler Führung
A4 Konstruktdefinitionen der GLOBE Studie
A5a Globe Project: Participating countries
A5b Globe Project: T-test on differences for being a good manager
A5c Globe Project: Universally positively endorsed leader attributes
A5d Globe Project: Universally negative leader attributes
A5e Globe Project: leadership items that vary across cultures
1. Einleitung:
Look over your shoulder now and then to be sure
someone's following you[1].
(Henry Gilmer)
Führung ist ein Phänomen, dass ursächlich mit der Ungleichheit einer jeden sozialen Gemeinschaft verbunden ist: „Leadership exists in all societies and is essential to the functioning of organizations within societies“[2]. Arbeitsteilige Organisationen müssen die spezifischen Leistungen ihrer Mitglieder immer auch wieder integrieren. Formale Strukturen, Regeln an denen die Organisationsmitglieder ihr Handeln ausrichten können, führen die Einzelleistungen zusammen, doch ein Großteil dieser Koordinationsfunktion wird durch direkte personale Führung erbracht. Die Sozialwissenschaft befasst sich erst seit den 1930`er Jahren systematisch mit Führung als Forschungsgebiet, wobei diese Ansätze, in der Regel amerikanischen Ursprungs, bis heute vorwiegend Führungsverhalten in westlichen Industriegesellschaften untersuchen[3].
Diese Arbeit fokussiert sich auf einen relativ jungen Teilbereich der Führungsstilforschung: Die Transformationale Führung. Das neue theoretische Konstrukt, von Burns in den späten 70`er Jahren entwickelt, sollte einige soziale Phänomene erfassen, die der bis zu diesem Zeitpunkt vorherrschende Ansatz transaktionale Führung nicht oder nur ungenügend erklären konnte. Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil bei dem über eine Befriedigung der individuellen Mitarbeiterbedürfnisse auch die Organisationsziele erreicht werden. Hingegen erreicht transformationale Führung im Idealfall eine Leistung des Organisationsmitglieds über die individuelle Bedürfnisbefriedigung hinaus. Der Mitarbeiter wird weniger extrinsisch durch z.B. materielle Anreize motiviert, sondern soll das Organisationsziel über seine individuellen Ziele stellen. Diese intrinsische Motivation soll erreicht werden durch einen „charismatischen“, „visionären“, inspirierenden“ oder auch als transformational bezeichneten Führungsstil[4].
In einem ersten Schritt wird aufbauend auf einer Darstellung der Konzeption transaktionaler Führung das Konzept transformationaler Führung erläutert werden. Anschließend beschreibe ich welche aktuellen Forschungsfragen sich in Bezug auf transformationale Führung stellen und welche Erkenntnisziele hierbei verfolgt werden.
Meine Hypothese lautet, dass die Effektivität des transformationalen Führungsstils von zahlreichen Kontextfaktoren abhängt und sich daher nur sehr bedingt als universelles Managementinstrument funktional einsetzen lässt.
2. Methodische Vorgehensweise
Da der transformationale Führungsstil in vielen Studien transaktionaler Führung zum Beispiel in Bezug auf Effektivität direkt gegenübergestellt wird, werde ich in zuerst die Grundlagen dieses Ansatzes darstellen. Abschnitt 4 behandelt daraufhin transformationale Führung als Gegensatz zur transaktionalen Führung. Es soll insbesondere dargestellt werden wie transformationale Führung in der aktuellen Forschung operationalisiert und gemessen wird. Welchen Fragen widmet sich die Führungsforschung vorwiegend und welche Ansätze könnten zunehmend wichtiger werden.
Nach diesem vorwiegend deskriptiven Teil, der in die theoretischen Grundlagen einführt, werde ich kontextuelle Einflussfaktoren auf Führungsstileffektivität als einen derzeit sehr wichtigen Forschungsbereich genauer darstellen. Ziel ist es hierbei nicht, transaktionale Führung transformationaler Führung in Bezug auf Erfolgswirkung gegenüberzustellen. Vielmehr wird untersucht welche Kontextfaktoren das Vorhandensein und die Effektivität transformationaler Führung begünstigen oder verhindern. Die zu testende Hypothese lautet, dass sich transformationale Führung am besten mit einem situativen Ansatz erfassen lässt, dass also die Führungsstileffektivität stark kontingent ist.
3. Vorläufertheorien: Das mechanistische Organisationsverständnis als Vorläufer der Anreiz-Beitragstheorie der Führung
Schaut man sich die Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie näher an so fällt auf, dass das Organisationsverständnis mechanistisch war. Nach diesem Verständnis war personale Führung etwas, dass als potentieller Störfaktor gesehen wurde den man durch unpersönliche Regeln und Strukturen soweit wie möglich minimieren sollte. Besonders kennzeichnend für diese Sichtweise waren die Verwaltungslehre Henry Fayols in Frankreich, die „wissenschaftliche Betriebsführung“ Frederic Winslow Taylors in den USA und besonders die Bürokratietheorie Max Webers[5]. Die traditionalen und charismatischen Führungsstile sind nach Weber vorrationale Herrschaftsformen, da hier Personen gehorcht wird und nicht, wie im Falle der legalen Herrschaft unpersönlichen, verstehbaren Regeln.
Traditionale Herrschaft meint hier den Glauben „an die Heiligkeit von jeher geltender Traditionen und die Legitimität der durch sie zur Autorität berufenen“[6]. Es wird also nicht Satzungen verpflichteten Vorgesetzten gehorcht, sondern durch Traditionen bestimmten Personen gedient. Im Unterschied hierzu schöpft die charismatische Herrschaft Legitimität aus der „außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnung“[7].
Allein aus der technischen Überlegenheit wird sich nach Max Weber die legal- bürokratische Verwaltung in jedem modernen Betrieb (und Staat) durchsetzen „Der entscheidende Grund für das Vordringen der bürokratischen Organisation war von jeher ihre rein technische Überlegenheit über jede andere Form. Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich zu diesen genau wie eine Maschine zu den nicht mechanischen Arten der Gütererzeugung. Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, Straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibung, sachlichen und persönlichen Kosten“ (Weber 1972: 561-562).
Die genannten frühen Ansätze gehen von einem instrumentellen Organisationsbegriff aus. Das Unternehmen oder die Behörde hat also eine Organisation, um bestimmte Ziele zweckrational möglichst effizient umzusetzen. Der Mensch ist in diesem mechanistischen System nur Funktion der Unternehmensführung zur Zielerreichung, es gibt in diesen Ansätzen keine Rollendistanz zwischen den Bedürfnissen als Privatperson und den Organisationszielen. Der Mitarbeiter besetzt eine klar definierte Position im stark arbeitsteiligen Stellengefüge und führt spezifische Aufgaben aus. Als reines Vollzugsorgan exogen determinierter Ziele und Handlungsweisen ist es Aufgabe der Führung die Organisationsmitglieder beständig zu koordinieren und kontrollieren. Der Führungsstil spielt eine untergeordnete Rolle, er ist unpersönlich, stark sachorientiert und autoritär, wobei der technische Ablauf absolut im Vordergrund steht.
3.1 Transaktionale Führung als Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie
Eine eigenständige wichtige Führungsrolle von Vorgesetzen untersucht erst die transaktionale Führung als Teil der so genannten Anreiz- Beitrags- Theorie. Barnard, March und Simon, die bedeutendsten Vertreter der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie gehen davon aus, dass das Organisationsmitglied dem legalen Herrschaftsverhältnis konstituiert im Arbeitsvertrag nur innerhalb einer „zone of indifference“[8] zustimmt. Hiermit ist gemeint, dass die nutzenmaximierenden Organisationsmitglieder[9] nur begrenzt akzeptieren, dass die Organisationsführung über ihr Handeln entscheidet. Auch „wegen der prinzipiell begrenzten Reichweite von Herrschaft“[10] müsse das Handeln im Sinne der Organisation durch Anreize sichergestellt werden. Wird das Organisationsmitglied extrinsisch beispielsweise durch Erzielung von Einkommen, die Vermeidung von Bestrafung, soziale Anerkennung u.a. motiviert handelt es auch im Organisationsinteresse, was das legale Herrschaftsverhältnis allein nicht hätte leisten können. Die Grafik[11] verdeutlicht das zugrundeliegende „wenn-dann-Prinzip“ organisationaler Austauschprozesse:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Da der Geführte sowohl Träger von Qualifikation als auch von Motivation ist, welche bei den mechanistischen Ansätzen keine eigenständige Rolle spielt, muss das Organisationsmitglied somit individuell motiviert werden seine Qualifikation auch umzusetzen. Transaktionale Führung versucht daher über die Bedürfnisbefriedigung ihrer Mitglieder auch das Organisationsziel zu erreichen, d.h. die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen den Anreizen durch die Organisationsführung und den Beiträgen durch ihre Mitglieder ist von vitalem Interesse für die Organisation und zentrale Führungsaufgabe.
4. Ein neuer Führungsstil wird entdeckt: Transformationale Führung
Wie zuvor beschrieben stehen bei der Analyse transaktionaler Führung Aushandlungsprozesse im Vordergrund, bei denen der Führer versucht ein Gleichgewicht zwischen organisationalen Anreizen und Beiträgen durch die Mitarbeiter herzustellen. Hingegen beschreibt Transformationale Führung, als wissenschaftliches Konzept Mitte der 1980`er Jahre in Nordamerika entstanden, ein Führungsverhalten bei dem das Anspruchsniveau, die Zielorientierung des Mitarbeiters auf eine “höhere Ebene“ transformiert werden soll. Das heißt die Mitarbeiter sollen ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele relativ zu den Organisationszielen zurückstellen.
In den Grundzügen basiert dieser Ansatz auf dem Konzept charismatischer Herrschaft nach Max Weber, welche Legitimität und Effektivität dieses Führungsstils aus der „außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnung“[12] schöpfe. Eine von Baum, Locke et al. 1998 durchgeführte Metastudie kam zu dem Ergebnis, dass die verschiedenen maßgeblichen charismatischen bzw. transformationalen Führungstheorien starke Gemeinsamkeiten aufweisen: „there are three core components that are common across the theories: (a) communicating a vision, (b) possessing a charismatic (forceful, animated and confident) personality style, and (c) taking various actions intended to implement the vision (e.g. serving as a role model, intellectually stimulating followers`confidence))”[13]. Wie auch bereits im ursprünglichen Ansatz Webers ist der Führer die zentrale Figur und Orientierungsmaßstab der organisationalen Arbeitsbeziehung. Anders als beim weit weniger personalisierten transaktionalen Führungsverhalten wirkt der transformationale Führer Kraft seiner charismatischen, aktiven (Vorbild-) Funktion, weshalb man auch von inspirierender oder charismatischer Führung spricht. Eine idealtypische transformationale Führungsbeziehung zeichnet sich nach House und Shamir (1993)[14] durch eine vom Führenden formulierte und von den Geführten geteilte Vision aus. Zudem werden die Werte und Ziele des Führenden adaptiert und die Geführten fühlen sich diesen Wert- und Moralvorstellungen persönlich verpflichtet. Es besteht demnach eine Einwilligung die Individualinteressen der persönlichen Nutzenmaximierung zugunsten des Kollektivs (Abteilung, Organisation) zurückzustellen.
Der Führungsstil ist in hohem Maße sinnstiftend für die Arbeitsbeziehung und hat „die systematische Transformation überkommener Arbeitswerte (...) sowie die Steigerung der Motivation und Selbstverpflichtung der Geführten gegenüber ihrer Aufgabe (...)[15]“ zum Ziel. Die durch den Führer vorgegebenen Orientierungsmaßstäbe können nicht Gegenstand von Aushandlungsprozessen sein, so wie sie in der transaktionalen Führung vorkommen, sie können nur abgelehnt oder übernommen werden[16] . Daher benötigt der transformationale Führer die Fähigkeit effektive „kulturelle Steuerung“[17] auf die Mitarbeiter auszuüben um diese zu einer Ausrichtung auf die Organisationsziele und damit verbundener Leistungssteigerung zu motivieren..
Anders als der transaktionale Führungsstil setzt transformationale Führung eine sehr aktive und die Geführten aktivierende Rolle des Führers voraus: “According to charismatic theory, the emergence and effectiveness of charismatic leaders will be associated with leaders` sense of social responsibility and collective interests rather than with self-interest”[18].
4.1 Wie Führung messbar wurde: Der Multifactor Leadership
Questionaire
Basierend auf diversen Faktoranalysen wurde Mitte der 1980`er Jahre der so genannte „Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ) zur Messung der Ausprägung transaktionaler und transformationaler Führung entwickelt. Dieser geht zu einem großen Teil auf die Arbeiten von Bass zurück und wurde durch zahlreiche Variationen und Verbesserungen zu einem Standardinstrument transaktionaler wie transformationaler, empirischer Führungsstilforschung. Das Standardmodell des MLQ repräsentiert transformationale Führung durch die vier Skalen Charisma, Inspirierende Motivierung, Intellektuelle Stimulierung und Individuelle Wertschätzung. Transaktionale Führung besteht aus den zwei Skalen Bedingte Belohnung und Management by Exception. Der siebte Faktor misst Laissez-faire Führung, also die weitgehende Abwesenheit aktiver Führungstätigkeit des Vorgesetzten[19].
Im Folgenden werden die einzelnen Skalen genauer beschrieben.
Skalen transformationaler Führung:[20]
1. Die Skala Charisma bezieht sich auf das Ausmaß des Vertrauens und Respekts gegenüber dem Führenden von Seiten der Geführten. Die Fragebogenitems messen beispielsweise den vom Führenden erzeugten Enthusiasmus, empfundenen Stolz und das Vertrauen in die Fähigkeiten des Vorgesetzten.
2. Die zweite Skala Inspirierende Motivierung (Inspirational Motivation), misst in welchem Ausmaß der Führende eine motivierende Vision der Zukunft vermittelt und ob er die Mitarbeiter emotionalisiert und aktiviert. Beispielitems sind: „has a vision that spurs me on“, „uses symbols and images to focus our efforts“; oder „gives encouraging talks to me“.
3. Geistige Anregung (Intellectual Stimulation) misst, ob der Führende durch seine Führungsleistung dazu anregt alte Denkmuster aufzubrechen und Probleme aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Die Fragen dieser Skala wie zum Beispiel „has ideas that have forced me to rethink ideas of my own that I had never questioned before“ oder “enables me to think about old problems in new ways” erfassen in- wiefern der Führende die Geführten zu neuen, innovativen Denkweisen anregt.
4. Die Skala Individuelle Wertschätzung (Individualized Consideration) erfasst durch Items wie: „treats each of us as an individual“ das Eingehen der Führungsperson auf die einzelnen Geführten und das Bereitstellen von Hilfen und Anleitungen im Arbeitsprozess.
[...]
[1] http://quotations.about.com/cs/inspirationquotes/a/Leadership5.htm
[2] Hartog, D., House, R. (1999): 226.
[3] House, R. (1997): 409. Heutzutage ist die Diskussion unterschiedlicher Führungsstile eine Hauptaufgabe der management- und Führungsforschung. Vgl.: Wunderer (2001): 204.
4 Wie in den meisten Führungsstilstudien, gebraucht die vorliegende Arbeit diese Begriffe synonym.
[5] Für eine tiefergehende Betrachtung der organisationstheoretischen Entwicklungsgeschichte seit Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts siehe Gmür (1993): 3-6.
[6] Kieser (2001): 47.
[7] Weber, M. in: Kieser (2001): 46.
[8] Barnard in: Kieser( 2001): 139.
[9] Genügen die durch die Organisation gebotenen Anreize nicht dem individuellen Anspruchsniveau, so verlassen die Organisationsmitglieder die Organisation. Siehe: Klimecki ( 2001): 60-61.
[10] Simon in: Kieser (2001): 139.
[11] Türk, K..: Organisationssoziologie (1978): 127.
[12] Weber in Kieser (2001): 46.
[13] Baum,R. J., Locke, A.E. et al (1998): 43.
[14] House, J., Shamir, B. (1993) in: Shamir, B., Howell, J. (1999): 259
[15] Von der Oelsnitz, D. (1999): 151.
[16] Steinmann und Schreyögg (2000): 595.
[17] Macharzina (2003): 483.
[18] House (1997): 417. Für eine Gegenüberstellung des (Ideal-) typischen transformationalen und transaktionalen Führungsstils siehe Anlage 1.
[19] vgl.: Geyer, A., Steyrer,J. (1998): 379.
[20] vgl.: Geyer, A., Steyrer,J. (1994): 963-964, (1998): 379.