Betriebliche Gesundheitsförderung in stationären Pflegeeinrichtungen. Wie können durch Rückkehrgespräche Fehlzeiten gesenkt werden?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gründe für die BGF aus Sicht der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber
1.2 Herausforderungen an die BGF mit Blickrichtung auf die Fehlzeiten der Arbeitnehmer in der Pflegebranche
1.3 Inhalt der Hausarbeit

2 Konzeptionelle Begriffe, Abgrenzungen und Bedeutsamkeiten
2.1 Stationäre Einrichtung, das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen
2.1.1 Die Mitarbeiter und die Fehlzeiten
2.1.2 Begriffsbestimmungen der betrieblichen Gesundheitsförderung und des Rückkehrgespräches
2.1.3 Funktion, Ziele und Relevanz des Rückkehrgesprächs
2.2 Zwei auf die Fehlzeitenhäufigkeit beeinflussbare Faktoren
2.2.1 Faktor Eins: Die Unternehmenskultur
2.2.2 Faktor Zwei: Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

3. Theoretische Ansätze der Gesundheitsförderung
3.1 Betrachtung der Gesundheitsförderungsforschung: aktueller Stand und Trends
3.2 Resümee der Theorien und Schlussfolgerung für die Gesundheitsförderung in Betrieben

4. Arbeitstägliche Realitäten in der Pflege, zwischen Pflegenotstand und Berufsethos
4.1 Problemfeld Wertschöpfungsverlust durch Fehlzeiten
4.2 Plädoyer für eine betriebliche Gesundheitsförderung in stationären Einrichtungen der Pflege

5. Handlungsempfehlungen
5.1. Eine Auswahl praktischer Maßnahmen zur Fehlzeitensenkung
5.2 Das Instrument Rückkehrgespräch
5.3 Der betriebliche Nutzen und Schwachstellen des Rückkehrgesprächs

6. Zusammenfassende Perspektiven und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsfelder der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Abbildung 2: Vier Führungstypen (BGF 2000)

Abbildung 3: Eine Auswahl von Theorien: Thema Gesundheit und Krankheit

Abbildung 4: Das Rückkehrgespräch im Überblick

1. Einleitung

„Nur gesunde Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter!“¹ Betriebliche Gesundheitsförderung rechnet sich; zum einen betriebswirtschaftlich, zum anderen profitiert auch der Arbeitnehmer. Das Thema Verbesserung der betrieblichen Hygiene oder die Investitionen in Wohnungen für ihre Arbeiter, war schon in früheren Unternehmenszeiten nicht nur ein Randthema. Blickt man auf das 21. Jahrhundert, geht es hier um die Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeiten der einzelnen Unternehmen und um die Steigerungen der Produktivitätsfaktoren. Dies lässt sich nur durch Maßnahmen erreichen, die u.a. das Ziel des Erhaltens der Gesundheit jeden einzelnen Mitarbeiters nicht aus dem Auge verlieren. Immer mehr Unternehmen und auch zum Beispiel öffentliche Verwaltungen erklären betriebliches Gesundheitsmanagement als wichtiges Handlungsfeld und setzen zielgerichtet entsprechende gesundheitsfördernde Maß-nahmen um.² Entsprechend der häufigen Verwendung, werde ich den Begriff Betriebliche Gesundheitsförderung – nachfolgend auch BGF abgekürzt – nutzen.

1.1 Gründe für die BGF aus Sicht der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber

Die Mitarbeiter sind in unserer Zeit anderen Beanspruchsformen exponiert, als es früher der Fall war.³ Arbeit und deren situative Bedingungen werden früher wie auch heute im Zusammenhang mit Krankheiten angesehen. Befassen sich die Arbeitsmedizin und der technische Gesundheitsschutz mit der Verhütung von Berufskrankheiten und Arbeits-unfällen, so beschäftigt sich die betriebliche Gesundheitsförderung mit der Thematik „Arbeit und Gesundheit“. In erster Linie greift sie nicht sekundär in das Geschehen von Krankheiten ein, sondern setzt sich unmittelbar mit der Gesunderhaltung der Mitarbeiter auseinander. Die Gesundheit wird nicht nur als körperlicher Zustand betrachtet, sondern als Gesamtheit, die die gesamte Lebenssituation der betreffenden Person berücksichtigt. Die Gesundheitsförderung verfolgt die Umsetzung des von der Ottawa-Charta⁴ öffentlich proklamierten Verständnisses für Gesundheit.

Von dieser Anschauung aus betreffen zwei Punkte des Programms der Ottawa-Charta auch Arbeitnehmer bzw. Arbeitgeber. Diese sollten sich um ein Annähern an dieses Ideal bemühen. Erstens sollten insbesondere die Arbeitgeber auf ein unterstützendes Betriebsklima der Mitarbeiter achten, um z.B. Mobbing, Rivalitäten oder Angst um Arbeitsplatzverlust zu vermeiden. Zweitens sollte der Arbeitgeber mit dafür verantwortlich sein, die Fähigkeiten und das Fachwissen der Mitarbeiter zu fördern.⁵ Zunehmend wird erkannt, dass in einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, die vielbesagte Wertschöpfung, vor allem von der Leistungsbereitschaft und der Motivation der einzelnen Mitarbeiter abhängig ist. Insbesondere ist dafür das subjektive Wohlbefinden und die Gesundheit eines jeden einzelnen Mitarbeiters unabdingbarer Beweggrund.⁶

1.2 Herausforderungen an die BGF mit Blickrichtung auf die Fehlzeiten der Arbeitnehmer in der Pflegebranche

Die Problematik der Krankenstände und Fehlzeiten betrifft nicht alle Unternehmen und Arbeitnehmer gleichzeitig. Abweichungen von Arbeitsgebieten des Handels oder Arbeitsgebieten der Dienstleistungen sind dabei genauso zu berücksichtigen, wie zum Beispiel die Größe eines Betriebes oder auch ganz spezifische Berufsgruppen.⁷ Entscheidende physiologische Arbeitsbedingungen, wie schwere körperliche Belastungen oder auch die Nacht- und Schichtarbeit, bilden in der Arbeitnehmerschicht „Pflege“ ein spezifisches Risikopotential. Der Schwerpunktbericht der Gesundheitsberichterstattung des Bundes „Pflege“ des Robert-Koch-Instituts beschreibt bei dem Kriterium Belastungen eine „gesundheitlich stark beanspruchte Berufsgruppe“⁸. Untersuchungen zeigen, dass die Fehlzeiten deutlich über dem Gesamtdurchschnitt aller Berufsgruppen liegen und dass Mitarbeiter der Pflege doppelt so viele Krankheitstage wegen psychiatrischen Erkrankungen sowie muskuloskeletalen Erkrankungen haben. Weiterhin sind auch mangelnde Arbeitszufriedenheit, zum Beispiel durch schlechte Personalführung, und psychischer Stress häufig agierende Belastungsfaktoren bei Mitarbeitern in der Pflege. Festzuhalten ist, dass diese Belastungen im Berufsfeld der Pflege künftig eher zu- als abnehmen werden. Es bedarf daher wirksamer BGF-Strategien, mit deren Hilfe die Verweilzeiten im Pflegeberuf erhöht und die Fehlzeitenhäufigkeiten minimiert werden können. Insbesondere stellt auch der demografische Wandel alle Branchen der deutschen Volkswirtschaft vor große Herausforderungen.⁹ Mit Blickrichtung auf die Gesundheitswirtschaft haben stationäre Einrichtungen, wie Krankenhäuser mit der Berufsgruppe Pflege, einen erheblichen Wandel erlebt und die Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Kennzeichnend für die „neue“ Krankenhauslandschaft ist der zunehmende Kostensenkungsdruck bei intensiviertem Wettbewerb und steigenden Anforderungen der Patienten.¹⁰ Der Fokus auf die Situationen der Krankenhäuser zeigt, dass sich diese, durch den vom Gesetzgeber gewollten Restrukturierungsdruck und über das Finanzierungssystem für Krankenhausleistungen über Diagnostic Related Groups (DRGs) mit herbeigeführt, vom karitativen Siechenhaus zum fortschrittlichen Krankenhausunternehmen und zu einer Dienstleistungsorganisation entwickelt haben.¹¹ Angesichts der oben beschrieben Herausforderungen müssen sich Dienstleistungsunternehmen wie zum Beispiel Krankenhäuser angleichen und die BGF als festen Bestandteil der Personalpolitik betrachten. Dauerhaft darf die Betriebliche Gesundheitsförderung nicht eine Zusatzmaßnahme werden, die wie eine hinderliche Begleiterscheinung die tägliche Arbeit belastet, sondern sollte selbstverständlich ein integrierter Bestandteil zukunftsorientierter und guter Personalentwicklung sein.¹² Auch geht es darum, das Führungsverhalten eines Vorgesetzten in einer stationären Einrichtung, wie am Beispiel eines Krankenhauses, zu überdenken. Dieser Faktor ist durchaus ein Prädiktor, der die Häufigkeit der Fehlzeiten der Mitarbeiter beeinflussen kann und gesundheitsfördernd wirkt.

1.3 Inhalt der Hausarbeit

Im Rahmen dieser Hausarbeit soll das Rückkehrgespräch, als ein Instrument der BGF, vorgestellt werden. Als Exempel wird eine stationäre Einrichtung mit ihrer Arbeitnehmerschicht Pflege ausgewählt. Speziell sind hier die Führungskräfte der oberen Hierarchiestufe angehalten, dieses fest institutionalisierte Gesprächsinstrument zu etablieren, um willentlich herbeigeführtem Absentismus entgegenzuwirken. Nach einer kurzen Einleitung (Kapitel 1) erfolgt im Kapitel 2 die Einordnung von wesentlichen Begrifflichkeiten, wie BGF, Dienstleistungsunternehmen, Krankenhaus, Fehlzeiten und Rückkehrgespräch, ferner werden zwei mögliche Einflussfaktoren auf die Fehlzeitenhäufigkeit dargelegt. Das Kapitel 3 stellt einige Leitkonzepte für eine interdisziplinäre Theorie vor und geht auf den momentanen Forschungsstand und auf Trends in der BGF ein.

Kapitel 4 gibt ein momentanes Blitzlicht der gegenwärtigen Situation der Berufsgruppe Pflege und geht auf sogenannte „Wertschöpfungsverluste durch Fehlzeiten“ von stationären Einrichtungen, wie Krankenhäusern, ein. Anschließend werden im 5. Kapitel der Hausarbeit praktische Handlungsempfehlungen der BGF dargelegt (Abb.: 1) und es wird explizit auf das Instrument „Rückkehrgespräch“ eingegangen. Der betrieblicher Nutzen sowie Schwierigkeiten und Chancen für den Einsatz von Rückkehrgesprächen werden hierbei kritisch beleuchtet. Die Hausarbeit endet mit Fazit und Ausblick im Kapitel 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Handlungsfelder der betrieblichen Gesundheitsförderung ¹³ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadler, E. (1994), S. 725.

2 Konzeptionelle Begriffe, Abgrenzungen und Bedeutsamkeiten

2.1 Stationäre Einrichtung, das Krankenhaus als Dienstleistungs-unternehmen

Unter den Einrichtungen der stationären und teilstationären Gesundheitsversorgung werden Krankenhäuser, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie Einrichtungen der stationären und teilstationären Pflege subsumiert.¹⁴ Das Krankenhaus wird im Sinne des Fünften Sozialgesetzbuches¹⁵ als stationäre Einrichtung beschrieben, die (1) der Krankenhausbehandlung dient, die (2) medizinisch und fachlich unter fortwährender ärztlicher Leitung steht, die (3) über genügende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende, diagnostische, therapeutische Möglichkeiten verfügt und nach akademisch anerkannten Praktiken arbeitet.¹⁶ Als weitere Begriffsbestimmung findet sich in der Literatur, dass Krankenhäuser Institutionen sind, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Schäden am Körper sowie Krankheiten und Leiden der zu versorgenden Person diagnostiziert und therapiert werden. Zu ihren weiteren Aufgaben gehören die Geburtshilfe und Sterbebegleitung.¹⁷ Wie Hotels oder Anwaltskanzleien zählen auch Krankenhäuser zu den Dienstleistungsunternehmen, in denen Produktionsfaktoren mit der Zielstellung verknüpft werden, die Kunden- bzw. Patientenversorgung sicherzustellen. Der allgemeine Begriff der Dienstleistung lässt sich in folgender Definition zusammenfassen: „Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die von personellen oder materiellen Leistungsträgern an externen Faktoren (Personen oder deren Verfügungsobjekten) erbracht werden“.¹⁸ Bezogen auf Krankenhäuser bestehen die Dienstleistungen hier u. a. aus Diagnostik und Therapie bzw. aus ärztlichen, aber auch anderweitigen Leistungen, wie zum Beispiel des Patientenmanagements und der Krankenpflege.

2.1.1 Die Mitarbeiter und die Fehlzeiten

In der wissenschaftlichen Literatur werden zahlreiche Arbeitsdefinitionen für „Personal“ oder auch „Mitarbeiter“ dargelegt. Die beiden verwandten Begriffe bzw. Synonyme stellen in einem Unternehmen oder einer Organisation eine oder mehrere angestellte Person(en) dar, die per Arbeitsvertrag dem Direktionsrecht eines Betriebes angestellt sind.¹⁹ Der Begriff „Fehlzeit“ oder auch Absentismus wird in der wissenschaftlichen Literatur als „Fernbleiben vom Arbeitsplatz“ definiert. Insbesondere in den Fächern Arbeitssoziologie und Arbeitspsychologie wird von Absentismus gesprochen, um damit Fehlzeiten zu beschreiben. Als Ursachen werden u.a. Probleme im Privatleben, aber auch Schwierigkeiten motivationalen Ursprungs angeben.²⁰

2.1.2 Begriffsbestimmungen der betrieblichen Gesundheitsförderung und des Rückkehrgespräches

Der Begriff der betrieblichen Gesundheitsförderung umfasst alle Schritte bzw. Maßnahmen, die dem Erhalt der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter dienen. Es sollen in erster Linie gesundheitsrelevante Belastungen reduziert und Ressourcen gesteigert werden.²¹ Eine weitere Definition von BGF wird von der AOK Niedersachsen beschrieben als „… Unternehmensstrategie, die darauf abstellt, die Gesundheitspotenziale eines Betriebes und seiner Beschäftigten … zu stärken, deren Wohlbefinden zu verbessern sowie Krankheiten vorzubeugen oder bei bereits eingetretener Krankheit die Heilung … zu unterstützen.“²² Die Definition des Rückkehrgespräches wird in der aktuellen Literatur nicht konsequent einheitlich angewandt; es existieren unterschiedliche Begrifflichkeiten. Neben den synonym verwendeten gängigen Bezeichnungen Rückkehrgespräch oder Fehlzeitgespräch sind in der wissenschaftlichen Literatur die Begriffe, Krankengespräch, fürsorglicher Dialog, Krankenrückkehrgespräch oder im unspezifischen Sprachgebrauch das Mitarbeitergespräch zu finden.²³

2.1.3 Funktion, Ziele und Relevanz des Rückkehrgesprächs

Richtig angewandt und verstanden haben Rückkehrgespräche drei Funktionen.

(1) Mitarbeiter, die nach einer bestimmten Fehlzeit ihre Arbeit wieder antreten, sollen über Dinge in Kenntnis gesetzt werden, die während ihrer Abwesenheit stattgefunden haben.
(2) Mitarbeitern, die aufgrund einer Erkrankung ausgefallen sind, eine Partizipation am Geschehen des Unternehmens zu ermöglichen.
(3) Im Gespräch gilt es zu prüfen, ob eventuell Einschränkungen der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters bestehen, die eine besondere Fürsorge notwendig machen.²⁴

Analysiert man die Ziele bzw. den Zweck des Rückkehrgesprächs, lässt sich neben dem mittelbaren Ziel das übergeordnete Ziel der Erhöhung der Anwesenheit der Mitarbeiter bzw. die Senkung des Krankenstandes ausmachen. Eine andere Zielsetzung hat das Rückkehrgespräch, wenn es als so genanntes integratives Rückkehrgespräch betrachtet und eingesetzt wird; hier werden der präventive Charakter und der Einsatz im Rahmen eines „fürsorglichen Dialogs“ betont.²⁵ Mit Blickrichtung auf die Bedeutsamkeit eines Rückkehrgespräches ist festzuhalten, dass ein Rückkehrgespräch offen und öffentlich ist und vor allem eine Kultur des zivilen Umgangs miteinander darstellt. Rückkehrgespräche verfolgen nicht die Absicht ein so genanntes peinliches „Verhör“ durchzuführen, sondern bieten eine Möglichkeit für Vorgesetzte und Mitarbeiter zu zeigen, dass allgemein anerkannte Regeln bzw. eine gewisse Kultur im Unternehmensalltag gelten. Daher ist darauf zu achten, dass jeder Mitarbeiter in den Genuss dieser Kommunikationsform kommt.²⁶

2.2 Zwei auf die Fehlzeitenhäufigkeit beeinflussbare Faktoren

Wie bereits im Einleitungsteil beschrieben, sind betriebliche Fehlzeiten auf Grund des zunehmenden Kostendrucks gerade in stationären Einrichtungen wie Krankenhäusern ein viel beachtetes Problem. Im nachfolgenden Abschnitt werden zwei mögliche Einflussfaktoren auf die Fehlzeitenhäufigkeit beschrieben. Neben der Unternehmenskultur in einem Krankenhaus wird speziell auf den Aspekt des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten vertiefend eingegangen.

2.2.1 Faktor Eins: Die Unternehmenskultur

Zu Beginn der 80er Jahre begann die durchdachte Erforschung des Phänomens der Unternehmenskultur. Es zeigte sich, dass mit der Unternehmenskultur auch der Unternehmenserfolg begründet werden kann. Auch die Erklärung, dass eine Unternehmenskultur steuerbar und zu managen ist, wurde in zahlreichen einschlägigen Studien belegt.²⁷ Die Kultur eines Unternehmens wird in der Theorie auch als „Summe der Normen, Werte und Artefakte, die bewusst oder unbewusst, sichtbar oder unsichtbar gelebt werden“, definiert.²⁸ Sie kann ebenso „die Summe der Geschichten, die man sich erzählt“, sein. Mitarbeiter, die sich homogene Geschehnisse erzählen, gehören zur gleichen Subkultur, weichen Erzählungen und Geschichten ab, besteht keine bzw. eine nicht-funktionierende Unternehmenskultur. Anhand einer Grundlagenstudie zur Thematik der Kultur eines Unternehmens konnte folgendes Kriterium abgeleitet werden: Die wesentliche Triebfeder liegt in der Vorbildwirkung von Vorgesetzten. Die Führungskräfte wirken somit auch auf die Motivation der Mitarbeiter, was eine höhere Arbeitsproduktivität zur Folge hat.

2.2.2 Faktor Zwei: Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

Letzten Endes sind es allein die tätigen Mitarbeiter im Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus, die es bewirken können, die Zukunftsaufgaben zu lösen. Möglicherweise ist es in keinem Sektor so deutlich wie in Krankenhäusern, dass es trotz allem medizinisch-technischen Fortschritts die handelnden Mitarbeiter sind, die für Effizienz, Effektivität und Qualität der Arbeit einstehen. Die entscheidende Verantwortlichkeit für das „Human Capital“ in einem Unternehmen liegt auch bei den Führungspersonen. Das eine schlechte Mitarbeiterführung Mitarbeiter krank macht, ist mittlerweile nicht mehr wegzudiskutieren. In einigen Untersuchungen konnte empirisch nachgewiesen werden, dass es verschiedene Führungsverhaltensweisen gibt, die einen direkten Einfluss auf den Anstieg von Fehlzeiten bzw. des Krankenstandes haben. Genannt werden u.a. Faktoren, wie zu viel Kontrolle und unfaire Verhaltensweise in Form von gezielter Ungleichbehandlung von Mitarbeitern.²⁹ Die Gesellschaft für betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)³⁰ in Kooperation mit der AOK untersuchte u.a. mit Hilfe von unternehmenseigenen Statistiken und Gesundheitszirkeldateien konkrete Fragestellungen, die z.B. für Mitarbeitervertretungen, Arbeitssicherheitsexperten und Personalleitungen von Bedeutung sind. Des Weiteren entwickelt und erprobt die BGF verschiedenste Analyseverfahren, die es ermöglichen, statistische Daten zu Fehlzeiten in einen systematisch angelegten Analyse und Interventionsprozess zu integrieren.³¹ Untersucht wurde auch die die sogenannte „lesbare Führungskraft“. Es wurde den Fragen nachgegangen, bei welcher Verhaltensweise eines Vorgesetzten es zu hohen Fehlzeiten eines Mitarbeiters kommt bzw. welches Verhalten einer Führungskraft zu geringerem Krankenstand führen kann.

Als vorläufiges Zwischenergebnis, der Untersuchungen lässt sich eine Typologie von Führungsverhaltensweisen aufstellen, die in der nachfolgenden Abbildung 2 dargestellt ist .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 2: Vier Führungstypen (BGF 2000); Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Westermayer, G. ,Stein, B. (2006), S.155ff.

Präferiert wird hier eindeutig die sogenannte „Lesbarkeit“, die sowohl im Typ eins als auch im Typ zwei zu finden ist. „Lesbarkeit“ bewirkt bei Mitarbeitern offenbar ein Gefühl von Verlässlichkeit; der Vorgesetzte ist berechenbar, die Arbeitsleistungen seiner Mitarbeiter sind ihm wichtig. Festzuhalten ist, dass das Unterlassen von Führung ähnlich gesundheitsschädigend wirkt, wie die im Typ drei beschriebene Führungskraft. Während eine „lesbare Führungskraft“ den psychologischen Schutzfaktor der Gesundheit und das Kohärenzempfinden (Sence of Coherence) zu festigen hilft. Klare und zielorientierte Führung von Mitarbeitern ist salutogen.³²

3. Theoretische Ansätze der Gesundheitsförderung

Theorien allgemein sind von Natur aus komplex und verfügen über zahlreiche Definitionen. Zum einen kann eine Theorie als der allumfassend gültige Grundsatz oder als Erklärung definiert werden. Zum anderen wird sie meist als wissenschaftlich begründendes allgemeines Prinzip verstanden. Sie kann hinter der Praxis stehen, beobachtete Phänomene erklären oder tatsächliche Realitäten darstellen.³³ Faltermaier, Kühnlein und Burda-Viering, die 1998 „Gesundheit im Alltag. Laienkompetenz in Gesundheitshandeln und Gesundheitsförderung“³⁴ publizierten, beanstanden, dass wenig begründete Konzeptionen zur praktischen Umsetzung der Idee einer Gesundheitsförderung existieren. In der nachfolgenden Abbildung bzw. Tabelle wird in einer Kurzübersicht eine Auswahl verschiedener wissenschaftlicher Theorien vorgestellt, die sich mit dem Thema Gesundheit und Krankheit befassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ Vgl. Schneider, C. (2012), S.7.

² Vgl. Schneider, C. (2012), S.12.

³ Vgl. Schmidt, T. (2007), S.32ff.

⁴ Vgl. Weltgesundheitsorganisation Europa,(11.02.2013) www.euro.who.int/de/home

⁵ Vgl. Schmidt, T. (2007), S.32.

⁶ Vgl. Schneider, C. (2012), S.12.

⁷ Vgl. Piorr (2003) S.32.

⁸ Vgl. Pick, P., (2004), 41f.

⁹ Vgl. Bellmann, L.,Hilpert, M., Kistler, E.,(01.02.2013), www.doku.iab.de.

¹⁰ Vgl. Eichhorn, P.,Friedrich P.(2007), S.5f.

¹¹ Vgl. Ansorg, J., Baumgart, A. (2006), S. 11f.

¹² Vgl. Schneider, C. (2012), S12.

¹³ Stadler, E., (1994), S.722ff.

¹⁴ Vgl. Informationssystem der Gesundheitsberichterstattung d. Bundes (09.02.2013), www.gbebund.de.

¹⁵ Vgl. Juris, Das Rechtsportal (18.02.2013) www.juris.de.

¹⁶ Vgl. SGB V Handbuch Sozialgesetzbuch V. (2007), o.S.

¹⁷ Vgl. Brettel, M. (1997), S.102.

¹⁸ Vgl. Blonski, H. (1998), S.22.

¹⁹ Vgl. Lieber, B. (2007), S.4.

²⁰ Vgl. Jansen, M. (2011) S. 24.

²¹ Vgl. Rosenbrock, R., (2000) , S.5.

²² Vgl. Drupp,M., (2005),S.2.

²³ Vgl. Vieth, (1996), S.52.

²⁴ Vgl. Westermayer,G., Stein, B.A. (2006), S.153.

²⁵ Vgl. Busch, (1996), S.17.

²⁶ Vgl. Westermayer, G.,Stein,B.,A. (2006), S.154.

²⁷ Vgl. Eiff. W., Stachel, K. (2006), S.18.

²⁸ Vgl. Thiede, A.,W. (2006), S. 381f.

²⁹ Vgl. Westermayer, G. ,Stein, B. (2006), S.155ff.

³⁰ Vgl. BGF Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung, (02.02.2013), www.bgf-berlin.de.

³¹ Vgl. Westermayer, G, Stein, B. (2006), S.125ff.

³² Vgl. Westermayer, G. ,Stein, B. (2006), S.157.

³³ Vgl. Bernhard, L.,A., Walsh, M. (1995), S.69.

³⁴ Vgl. Faltermaier, T., Kühnlein, I., Burda-Viering, M. (1998): Gesundheit im Alltag. Laienkompetenz in Gesund- heitshandeln und Gesundheitsförderung.