Green Controlling. Die Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Controlling
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Ziele und Aufgaben
2.2 Nachhaltigkeit
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Die Nachhaltigkeitsdimensionen und deren Integration in Unternehmen
2.3 Green Controlling
2.3.1 Begriffsbestimmung
2.3.2 Die Notwendigkeit des Green Controllings: externe und interne Einflussfaktoren

3 Das Green Controlling vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Unternehmensstrategie
3.1 Das Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg
3.2 Die Nachhaltigkeitsstrategien und deren Implementierung in die Unternehmensstrategie
3.3 Die Gestaltungsalternativen des Green Controllings
3.4 Die Ziele und Aufgaben des Green Controllings

4 Das grüne Controlling-Prozessmodell

5 Die Green Controlling-Hauptprozesse
5.1 Die grüne strategische Planung
5.1.1 Darstellung der grünen strategischen Planung
5.1.2 Instrumente der grünen strategischen Planung
5.1.2.1 Die Instrumente zur Relevanzbeurteilung
5.1.2.2 Die Portfoliotechnik und die Szenarioanalyse
5.1.2.3 Die Sustainability Balanced Scorecard
5.1.3 Beurteilung der grünen strategischen Planung
5.2 Die grüne operative Planung und Budgetierung
5.2.1 Darstellung der grünen operativen Planung und Budgetierung
5.2.2 Beurteilung der grünen operativen Planung und Budgetierung
5.3 Das grüne Investitions- und Projektcontrolling
5.3.1 Darstellung des grünen Investitions- und Projektcontrollings
5.3.2 Instrumente des grünen Investitions- und Projektcontrollings
5.3.2.1 Die grüne Nutzwertanalyse (NwA) in der Phase der Investitionsplanung
5.3.2.2 Das grüne Scoring-Modell in der Phase der Investitionsbewertung
5.3.2.3 Das grüne Projektreporting in der Phase der Investitionsrealisierung
5.3.3 Beurteilung des grünen Investitions- und Projektcontrollings
5.4 Die Umweltkostenrechnung
5.4.1 Grundlagen der Kosten- und Umweltkostenrechnung
5.4.2 Darstellung der Umweltkostenrechnung
5.4.3 Beurteilung der Umweltkostenrechnung
5.5 Das grüne Management Reporting
5.5.1 Darstellung des grünen Management Reportings
5.5.1.1 Der erste Teilprozess: das Set-Up des Prozesses
5.5.1.2 Der zweite Teilprozess: Reportingsysteme/ Datenprozesse managen
5.5.1.3 Der dritte Teilprozess: die Berichterstellung
5.5.2 Beurteilung des grünen Management Reportings
5.6 Das grüne Risikomanagement
5.6.1 Darstellung des grünen Risikomanagements
5.6.2 Beurteilung des grünen Risikomanagements

6 Instrumente zur Ermittlung ökologischer Informationen
6.1 Carbon Accounting
6.2 Öko-Audit (Umweltmanagementsystem)
6.3 Betriebliches Umweltinformationssystem (BUIS)

7 Das Green Controlling in der Unternehmenspraxis
7.1 Die organisatorische Verantwortung des Green Controllings
7.2 Entwicklungsstand des Green Controllings in der Praxis

8 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 3: Die vier grünen Dimensionen in Verbindung mit dem Produktlebenszyklus

Abbildung 4: Das Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Strategische Positionierungen und Nachhaltigkeitsstrategien

Abbildung 6: Fokusfelder der Vaillant Group

Abbildung 7: Aufgaben des Green Controllings

Abbildung 8: Aufgaben des Green Controllings im Rahmen des Fünf-Stufen-Modells

Abbildung 9: Prozesshierarchie

Abbildung 10: Das Green Controlling-Prozessmodell (1. und 2. Ebene)

Abbildung 11: Darstellungsschema der Green Controlling-Hauptprozesse

Abbildung 12: Green Controlling Framework

Abbildung 13: Der erste Green Controlling-Hauptprozess: Die grüne strategische Planung

Abbildung 14: Öko-Effizienz-Portfolio

Abbildung 15: Der zweite Green Controlling-Hauptprozess: Die grüne operative Planung und Budgetierung

Abbildung 16: Integration ökologischer Kosten und Erlöse in die Budgetierung durch zentrale und dezentrale Umweltbudgets

Abbildung 17: Ein grünes Scoring-Modell

Abbildung 18: Zusammenhang der Kostenbegriffe

Abbildung 19: Der vierte Green Controlling-Hauptprozess: Die Umweltkostenrechnung

Abbildung 20: Der fünfte Green Controlling-Hauptprozess: Das grüne Management Reporting

Abbildung 21: Der sechste Green Controlling-Hauptprozess: Das grüne Risikomanagement

Abbildung 22: Integration ökologischer Aspekte in Controlling-Hauptprozesse

Abbildung 23: Integration ökologischer Aspekte in Controlling-Instrumente

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertung der Szenarien

Tabelle 2: Quantitative Daten als Input für das Scoring-Modell

Tabelle 3: Die Nutzwerte der Investitionsalternativen

Tabelle 4: Prinzipien der Nachhaltigkeitsberichtserstattung der Global Reporting Initiative

Tabelle 5: IÖW-Schema der Input-Output-Bilanz

Tabelle 6: Umweltkennzahlentabelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Bevölkerungswachstum, Globalisierung, Rohstoffknappheit und Klimawandel stellen die Unternehmensführung in Zukunft vor immer größere Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund und im Zuge der sich weltweit verschärfenden Nachhaltigkeitsdebatte hat sich der Druck auf Unternehmen, ökologische und soziale Belange in die Unternehmenssteuerung zu integrieren, verstärkt. Auch die teilweise horrenden Strafzahlungen gegen Unternehmen, die eine Umweltkatastrophe zu verantworten haben, machen deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit nicht vernachlässigt werden darf. So zahlte der Chemiekonzern Union Carbide (das heutige Dow Chemical) z.B. 470 Millionen Dollar Entschädigung für die Katastrophe von Bhopal. Der Ölkonzern Exxon Mobil musste in 2009, 20 Jahre nach der Ölverseuchung vor Alaska durch den Tanker Exxon Valdez, für Entschädigungszahlungen in Höhe von 507,5 Millionen Dollar aufkommen. Glimpflicher kam der Pharmakonzern Sandoz (das heutige Novartis) davon. Durch einen Brand in einer Lagerhalle im Jahr 1986 gelangten 10 Tonnen giftige Chemikalien zusammen mit dem Löschwasser in den Rhein. Die Schadensersatzansprüche beliefen sich auf den heutigen Wert von 27 Millionen Euro.^[1] Dass die Vernachlässigung der Nachhaltigkeitsthematik oftmals auch zu Reputationsschäden bei Kunden führt, zeigte Greenpeace im Jahr 2010 durch eine Kampagne gegen den Schweizer Lebensmittelhersteller Nestlé. Durch ein Schockvideo im Internet machten die Greenpeace-Aktivisten auf die Folgen der nicht nachhaltigen Gewinnung von Palmöl aufmerksam. Dieses benötigt der Lebensmittelriese für die Produktion des Schokoriegels KitKat. Als Nestlé das Video verbieten lassen wollte, brach ein sog. „Shitstorm“ über den Konzern herein.^[2]

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass Unternehmen schlecht beraten sind, wenn sie das Thema Nachhaltigkeit ignorieren. Infolgedessen benötigt die erfolgreiche Unternehmensführung in Zukunft ein Instrumentarium, das sie dabei unterstützt, auch die ökologischen Aspekte des wirtschaftlichen Handelns zu steuern. Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht deshalb darin, aufzuzeigen, wie mit Hilfe des Green Controlling-Ansatzes die Nachhaltigkeitsthematik gezielt in die Unternehmenssteuerung integriert werden kann. Hierzu wird in Anlehnung an das Controlling-Prozessmodell der „International Group of Controlling“ (IGC) ein „grünes“^[3] Controlling-Prozessmodell abgeleitet.

Ausgehend von den begrifflichen Grundlagen des Controllings, der Nachhaltigkeit und des Green Controllings in Kapitel 2, gilt es im Kapitel 3, zunächst die unterschiedlichen Nachhaltigkeitsstrategien und deren Einfluss auf das Green Controlling zu erläutern. In Kapitel 4 folgt dann eine allgemeine Darstellung des Green Controlling-Prozessmodells, auf dessen praktische Ausgestaltung in Kapitel 5 näher eingegangen wird. Da die Begrünung von Controlling-Prozessen immer auch eine fundierte Datenbasis voraussetzt, folgt in Kapitel 6 eine Darlegung der wichtigsten Instrumente zur Generierung von nachhaltigen Informationen. In dem sich anschließenden 7. Kapitel wird dann auf die Umsetzung des Green Controllings in der Unternehmenspraxis eingegangen. Das 8. Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit abschließend noch einmal zusammen und gibt einen kurzen Ausblick auf die Zukunft des Green Controllings.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Controlling

2.1.1 Begriffsbestimmung

Um besser zu verstehen, wie das Green Controlling dazu beitragen kann, ein Unternehmen nachhaltig auszurichten, ist es zunächst erforderlich, ein generelles Verständnis für das Controlling zu entwickeln. Das Wort „Controlling“ leitet sich von dem englischen Verb „to control“ ab und bedeutet sinngemäß „lenken“ oder „steuern“ eines Prozesses. Auch wenn „Controlling“ oftmals fälschlicherweise mit „kontrollieren“ oder „Kontrolle“ übersetzt wird, kann der Ursprung und die Bedeutung des Wortes, das in die Rubrik „Pseudoanglizismus“ fällt, noch recht einfach erschlossen werden. Viel problematischer ist hingegen die Suche nach einer einheitlichen Definition des Controllingbegriffs in der betriebswirtschaftlichen Literatur.^[4] Akademische Fachvertreter ringen nach wie vor um ein Selbstverständnis ihres Lehrgebietes. Schien bis zum Ende der 1990er Jahre ein gemeinsamer Konsens einer Controlling-Definition gefunden, wurde die Debatte durch die von Weber neu eingeführte „Controllingkonzeption als Rationalitätssicherung der Führung“ wieder entflammt.^[5] Nach Küpper enthält eine Controllingkonzeption eine funktionale Definition des Controllings sowie eine Problemstellung, die zum einen theoretisch fundiert ist und sich zum anderen in der Praxis bewährt hat.^[6] Eine Controllingkonzeption beschreibt demnach eine mögliche Grundvorstellung des Controllings. In der deutschsprachigen Literatur gibt es heute eine Vielzahl von unterschiedlichen Controllingkonzeptionen.

Grundsätzlich kann das Controlling als Teilfunktion der Führung verstanden werden, dem eine Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion zugrunde liegt. Die Entscheidungsfunktion des Controllings basiert auf der Überlegung, eine unternehmerische Gesamtentscheidung in unterschiedliche Teilentscheidungen zu zerlegen, damit diese anschließend an die jeweiligen Entscheidungsträger delegiert werden können. Da zwischen den Teilentscheidungen oftmals vielfältige Interdependenzen bestehen, hat das Controlling die Aufgabe, für eine sachliche Abstimmung zu sorgen.^[7] In diesem Kontext ist auch die Controllingkonzeption als Informationsversorgungsfunktion anzusiedeln. Durch die Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen befriedigt das Controlling so den objektiven Wissensbedarf des Managers.^[8] Das Controlling als Instrument zur Informationsversorgung entwickelte sich im Zeitverlauf deshalb vor allem aus zwei Gründen:

1. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt.
2. Aufgrund der immer größer werdenden Unternehmungen und des damit wachsenden Entscheidungsbedarfs.

Auf dieser Grundlage basiert auch das allgemeine Verständnis des Controllers als Navigator.^[9]

Über die Entscheidungsfunktion hinaus hat das Controlling eine Verhaltenssteuerungsfunktion, der die Controllingkonzeption als Koordination der Führung und das von Weber etablierte und bereits angesprochene Controlling zur Rationalitätssicherung untergeordnet werden können. Der konzeptionelle Controllingansatz als Koordinationsfunktion geht auf Horváth zurück, der das Führungssystem eines Unternehmens in ein Planungs-, Kontroll- und Informationssystem untergliedert und aus dessen Dreiteiligkeit ein Koordinationsbedarf entsteht, der in das Aufgabengebiet des Controllings fällt. Küpper ergänzt diese Koordinationsfunktionsbereiche des Controllings um das Personal- und das Organisationsführungssystem.^[10] Ein derartig definierter Handlungsspielraum verschafft dem Controlling letztlich Einzug in jede Form der Führung eines Unternehmens. Die gegenwärtig neueste Sicht auf das Controlling ist die der Rationalitätssicherung. In diesem Zusammenhang spricht Weber von sog. Rationalitätsdefiziten, die als Wollens- und Könnensbeschränkungen der Manager entstehen, da diese eigenständige Ziele verfolgen und nur begrenzte individuelle Fähigkeiten aufweisen.^[11] Dem Controlling kommt hierbei die Aufgabe zu, Defizite zu erkennen, zu vermeiden oder zu verringern. Unter Rationalitätssicherung ist deshalb eine Erhöhung der Wahrscheinlichkeit zu verstehen, wie Führungshandlungen rationaler gestaltet werden können.^[12]

2.1.2 Ziele und Aufgaben

Zielsetzung des Controllings ist es, die Unternehmensführung zu befähigen, angemessen auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu reagieren, um die Betriebsexistenz nachhaltig zu sichern. In diesem Rahmen kommen dem Controlling Aufgaben zu, die auch als Aktivitäten zur Realisierung der Controlling-Ziele bezeichnet werden können. Zur Systematisierung der Controlling-Aufgaben und -Ziele eignet sich als Ausgangsbasis vor allem die zeitliche Dimension der Unternehmensziele. Das operative Controlling hat hierbei einen kurz- bis mittelfristigen Zeitbezug. Ihm sind entsprechend die operativen Unternehmensziele und die damit verbundenen Controlling-Aufgaben unterzuordnen. Dem strategischen Controlling unterliegen sowohl die langfristigen Unternehmensziele als auch die langfristigen Controlling-Aufgaben. Primäres operatives Unternehmensziel ist die Sicherstellung der Liquidität. Als wichtigstes strategisches Unternehmensziel gilt der Erhalt der betrieblichen Existenz.^[13]

Zu den Hauptaufgaben des operativen Controllings zählt die kurz- und mittelfristige Planung und Budgetierung.^[14] Unter Planung versteht man hierbei die systematische, zukunftsbezogene Analyse und die Festlegung von Maßnahmen für die Zielerreichung.^[15] Der Controller tritt im Planungsprozess als „übergeordnete Instanz“ auf, der die unterschiedlichen Teilpläne (Teilbudgets) von den jeweiligen Fachabteilungen koordiniert, aufeinander abstimmt und im Anschluss daran das Gesamtbudget erstellt. Sobald dieses fertig ist, wird es der Geschäftsführung zur Genehmigung vorgelegt. Der Planung schließt sich die Phase der Realisierung der operativen Ziele an. Hierbei unterstützt das Controlling die Unternehmensführung durch die Erstellung von Abweichungsanalysen (Soll-/Ist-Vergleich). Eine weitere Aufgabe des operativen Controllings ist das Berichtswesen. Dieses unterrichtet das Management laufend über die Vermögens- und Verbindlichkeitssituation des Unternehmens, um eventuelle Fehlentwicklungen frühzeitig aufzuzeigen.^[16]

Das strategische Controlling hat die Aufgabe, die Strategieentwicklung des Gesamtunternehmens durch sogenannte Planrechnungen zu unterstützen. Außerdem ist das strategische Controlling für den Abgleich der geplanten Strategieumsetzung gegenüber der tatsächlichen Unternehmensentwicklung verantwortlich. Wie auch im operativen Controlling erfolgt dies durch Abweichungsanalysen.^[17]

2.2 Nachhaltigkeit

2.2.1 Begriffsbestimmung

Jeffrey Immelt, CEO von General Electric und Nachfolger des legendären Jack Welch soll einmal gesagt haben: „ To be a great company today, you also have to be a good company “.^[18] Schon lange ist die Integration der Nachhaltigkeit in die Firmenkultur ein Thema, dem sich die Unternehmensführung nicht entziehen kann. Etliche Umweltkatastrophen der letzten Jahre, wie z.B. der durch den japanischen Energieversorger „Tepco“ verursachte Reaktorunfall in Fukushima oder die von BP zu verantwortende Ölkatastrophe im Golf von Mexiko machen das Ausmaß deutlich, auf welche ökologischen Herausforderungen sich Unternehmen in Zukunft einstellen müssen. Sozial- und Umweltbelange können darüber hinaus aber auch aus Reputationsgründen und aufgrund zu erfüllender Stakeholderinteressen nicht mehr ignoriert werden. Vor diesem Hintergrund ist es nicht weiter verwunderlich, warum sich der Nachhaltigkeitsbegriff in den letzten Jahren zu einem regelrechten Modewort entwickelt hat, von dessen inflationärer Verwendung eine zunehmende Unklarheit über die Bedeutung ausgeht.^[19] Angesichts dieser Tatsache ist es wichtig, zu erklären, wie „Nachhaltigkeit“ definiert ist, da eine exakte Begriffsbestimmung die Grundlage für das anschließende „Green Controlling“ darstellt.

Die wohl bekannteste Definition von Nachhaltigkeit stammt aus dem Jahre 1987 und wurde von der Weltkommission für Umwelt unter der ihr vorstehenden norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland festgelegt. Die auch als „Brundtland-Definition“ bezeichnete Begriffsbestimmung determiniert Nachhaltigkeit wie folgt:^[20] „ Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs “.^[21]

2.2.2 Die Nachhaltigkeitsdimensionen und deren Integration in Unternehmen

Die unternehmerische Nachhaltigkeit setzt sich aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zusammen.^[22] Während im Mittelpunkt der ökonomischen Nachhaltigkeit die Sicherung der Unternehmensexistenz steht, fordert die ökologische Dimension einen pfleglichen Umgang mit der Umwelt und ihren Ressourcen. Zu den Aufgaben der sozialen Nachhaltigkeitsdimension gehören sowohl die Planung, Steuerung und Kontrolle des Humankapitals, als auch die unternehmerische Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Stakeholdern.^[23]

Eine Möglichkeit, wie Nachhaltigkeit in ein Unternehmen integriert werden kann, ist der von John Elkington konzipierte und auf den drei Nachhaltigkeitsdimensionen basierende klassische „Triple-Bottom-Line-Ansatz“, den die nachfolgende Abbildung 1 nochmals verdeutlicht. Dieser besagt, dass eine nachhaltige Unternehmensausrichtung nur dann möglich ist, wenn alle drei Dimensionen gleichgewichtig, langfristig und dauerhaft umgesetzt werden. Elkington begründet die Eingliederung der Dimensionen Ökonomie und Soziales in das Themengebiet der Nachhaltigkeit damit, dass ein Unternehmen erst dann ökologisch ausgerichtet werden kann, wenn dessen ökonomische Leistungsfähigkeit erhalten, beziehungsweise finanziert wird. Die Tatsache, dass Leistungsfähigkeit nur in einem sozial stabilen System möglich ist, macht deutlich, warum es der Sicherstellung aller drei Dimensionen bedarf, um Nachhaltigkeit zu erzielen.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 17.

Den sich heute in der Betriebswirtschaft durchgesetzten Ansatz zur Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmen bezeichnet Weber als „ ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatz “^[25], der durch Abbildung 2 illustriert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 17.

Dieser Ansatz basiert auf der Grundannahme, dass kein Unternehmen einen ökologisch nachhaltigen Beitrag für die Gesellschaft leisten kann, wenn nicht auch der ökonomische Erfolg als Unternehmenszweck angestrebt wird. Der ökonomische Tripple-Bottom-Line-Ansatz hebt die Gleichgewichtung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen auf und definiert den Unternehmenserfolg (und damit die Ökonomie) als übergeordnetes Ziel. Ökologische und soziale Entscheidungen werden vor diesem Hintergrund nur dann berücksichtigt, wenn sie direkt oder indirekt auch einen ökonomischen Mehrwert generieren (sog. Win-win-Situation).^[26]

Auch wenn der Zeitpunkt für eine erste Einschätzung über die Ausgestaltung des Green Controllings in der Praxis an dieser Stelle noch etwas früh erscheint, so ist die Tatsache, dass der ökonomische Tripple-Bottom-Line-Ansatz von Unternehmen präferiert wird, bereits ein Indiz dafür, welcher Stellenwert dem Green Controlling wirklich zukommt.

2.3 Green Controlling

2.3.1 Begriffsbestimmung

Da das Themengebiet „Controlling“ bereits hinlänglich behandelt wurde, muss im Folgenden nur noch der Frage nachgegangen werden, was unter „Green“ zu verstehen ist.

Um ein Unternehmen zu „begrünen“ sind vier Dimensionen notwendig, die alle Phasen des Produktlebenszyklus (Produktentwicklung, Produktherstellung, Produktnutzung, Produktentsorgung/Recycling) betreffen. Die erste Dimension befasst sich mit der Art der verwendeten Ressourcen. Nach dieser sollen Unternehmen möglichst umweltfreundliche oder natürliche Inhaltsstoffe verarbeiten. Im Produktlebenszyklus werden in diesem Kontext vor allem die Produktentwicklung und das Recycling angesprochen. Die zweite Dimension betrifft den Ressourcenverbrauch, der im Sinne einer grünen Unternehmensausrichtung für Energie, Wasser, Rohstoffe und Boden möglichst gering sein sollte. Im Zusammenhang mit dem Lebenszyklusmodell werden hier vor allem die Phasen der Produktentwicklung und der Produktherstellung adressiert. Diese können auch der sich anschließenden Dimension des reduzierten Schadstoffausstoßes zugeordnet werden. Die letzte Dimension betrifft das Recycling. Ein grünes Unternehmen sollte unbedingt darauf achten, dass sich sein Produkt auch wieder restlos verwerten lässt.^[27] Abbildung 3 fasst die vier Dimensionen abschließend noch einmal zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier grünen Dimensionen in Verbindung mit dem Produktlebenszyklus

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 4.

Der Internationale Controller Verein (ICV) berücksichtigt unter dem Stichwort „Green“ überwiegend nur die ökologische Nachhaltigkeit.^[28] Viele Green Controlling Instrumente sind jedoch auf Materialknappheit bzw. beschränkte Budgets bei den Endverbrauchern zurückzuführen, weshalb auch die ökonomische Dimension nicht außer Acht gelassen werden darf.^[29] Zwischen Ökologie und Ökonomie gibt es ein beidseitiges Wechselverhältnis. Innerhalb dieser Arbeit wird „Green Controlling“ zum gemeinsamen Verständnis deshalb wie folgt begrifflich abgegrenzt:

Unter Green Controlling ist eine Erweiterung der Aufgaben, Prozesse und Instrumente des Controllings zur ökologischen und ökonomischen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten zu verstehen.^{[30] [31]}

2.3.2 Die Notwendigkeit des Green Controllings: externe und interne Einflussfaktoren

Für eine ökologische Unternehmensausrichtung gibt es viele Gründe. Vor allem interne Faktoren (z.B. Kosteneinsparungen) sowie externen Einflussfaktoren (z.B. Erwartungen der Stakeholder) rechtfertigen die Begrünung eines Unternehmens. Letztere zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie auf unterschiedliche Art und Weise Druck auf ein Unternehmen ausüben können, um so die Integration der Nachhaltigkeit zu forcieren. Die externen Faktoren wirken hierbei unmittelbar von außen auf das Unternehmen ein, wie z.B. sich ändernde Umweltgesetze. Im Rahmen der internen Faktoren geht der Druck hingegen vom Unternehmen selbst aus. Während die grüne Unternehmensstrategie maßgeblich von den externen Einflussfaktoren bestimmt wird, sind es sowohl die internen, als auch die externen Faktoren, die die inhaltlichen Schwerpunkte des Green Controllings festlegen.^[32]

In einer Studie des „Center for Sustainability Management“ der Leuphana Universität Lüneburg über die nachhaltige Ausrichtung deutscher Unternehmen wurden 334 Unternehmensvertreter befragt, welche Stakeholder^[33] ihrer Meinung nach den größten Druck auf Unternehmen ausüben. In 112 Antworten wurden Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs) ebenso häufig genannt, wie der Gesetzgeber und die Kunden (jeweils 17,8 %). Größter interner Handlungsdruck geht nach Meinung der Unternehmensvertreter von der Geschäftsführung aus (35,7 %). In der Studie nicht erwähnt, dafür aber nicht weniger wichtig, sind die Mitarbeiter. Diese können ebenfalls eine nachhaltige Ausrichtung ihres Arbeitgebers fordern.^[34] Im Folgenden werden die gerade genannten externen Einflussfaktoren weiter beschrieben.

Nicht-Regierungs-Organisationen - wie Green Peace - gelten als „Sprachrohr“ der Öffentlichkeit, da sie ihre Aufmerksamkeit vor allem auf Themen richten, die eine breite Masse betreffen, mit deren Rückhalt sie ihre Forderungen durchsetzen wollen.^[35] NGOs nehmen hierbei nicht direkt Einfluss auf die nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens. Vielmehr versuchen sie durch Imagekampagnen den Ruf des Unternehmens zu schädigen, um so auf indirektem Weg eine ökologische Unternehmenskultur zu erzwingen. In Fragen der nachhaltigen Unternehmensausrichtung geht zunehmend auch Druck vonseiten der Politik aus. So kann der Staat zum Beispiel durch striktere Umweltgesetze dafür sorgen, dass die Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert werden muss, wenn das Unternehmen nicht gegen geltendes Recht verstoßen will.^[36] Abschließend sollen in diesem Rahmen noch die Kunden erwähnt werden. Auch wenn diese nicht unmittelbar dazu befähigt sind, auf die nachhaltige Unternehmensausrichtung einzuwirken, können sie indirekt über ihre Nachfrage nach „grünen“ Produkten steuern, ob und wie intensiv sich Unternehmen in Zukunft mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzten müssen.^[37]

Nachdem nun die externen Einflussfaktoren dargestellt wurden, folgt nun ein Überblick über die internen Einflussfaktoren, die die „Begrünung“ eines Unternehmens notwendig machen. Aus einer 2010 von Accenture erhobenen Studie geht hervor, dass in 42 Prozent aller Fälle die persönliche Motivation der Manager ausschlaggebend für eine nachhaltige Unternehmensausrichtung ist.^[38] In diesem Zusammenhang tritt die Geschäftsführung als Vorbild auf, deren Verhaltensweise den Mitarbeitern als Orientierung dient. Erst wenn die oberste Führungsebene die ökologische Ausrichtung aktiv vorlebt, wird auch die Belegschaft bereit sein, sich mit einem grünen Unternehmen anzufreunden.^[39] Aus diesem Grund geht der interne Handlungsdruck zur ökologischen Ausrichtung zunächst vom Management aus. Eine grüne Unternehmenskultur kann jedoch auch aktiv von den Arbeitnehmern eingefordert werden. So setzen viele Mitarbeiter zum Beispiel soziale Projekte unter dem Namen des Unternehmens in Eigenregie außerhalb ihrer Arbeitszeit um. Bekanntes Beispiel hierfür ist die „Help Alliance“ der Lufthansa.^[40] Hat die Geschäftsführung bisher noch über keine nachhaltige Unternehmensausrichtung nachgedacht, sollte sie es spätestens dann tun, wenn Mitarbeiter erstmalig öffentlich mit ihren Kampagne auftreten und um Unterstützung bitten. Wird die Geschäftsführung jetzt nicht aktiv, verärgert sie nicht nur die Belegschaft, sondern schadet auch dem Unternehmensruf.

3 Das Green Controlling vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Unternehmensstrategie

3.1 Das Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Die KPMG hat im Jahr 2011 eine Studie veröffentlicht, die zeigt, dass das Interesse an einer nachhaltigen Unternehmensführung nach wie vor ungebrochen ist: Von 178 aller befragten Unternehmen mit einem Umsatz bis 500 Millionen US-Dollar, setzten 49 % eine nachhaltige Strategie um. Bei den befragten Unternehmen mit einem Umsatz ab 1 Milliarde US-Dollar betrug dieser Anteil sogar 79 %.^[41]

Unbestreitbar scheint in den Unternehmen also die Erkenntnis angekommen zu sein, dass ein nachhaltiger Unternehmenserfolg nur noch über die Berücksichtigung „grüner Faktoren“ möglich ist. In der nachfolgenden Abbildung 4 ist passend hierzu das von Nidumolu entworfene Fünf-Stufen-Modell dargestellt. Mit diesem lässt sich nachvollziehen, wie Unternehmen über die Umsetzung von Nachhaltigkeit auch in Zukunft erfolgreich sein können. Darüber hinaus fungiert es in diesem Kontext als Ausganspunkt für die im Anschluss folgenden Nachhaltigkeitsstrategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nidumolu, R./Prahalad, C.K./Rangaswami, M.R., Harvard-Business-Manager 2009, S. 56.

Wie ist das Modell zu verstehen? Die erste Stufe umfasst das Übertreffen von ökologischen Standards. Hierdurch sollen Innovationen ermöglicht werden.^[42] Im Rahmen der zweiten Stufe wird der Trend zum wirtschaftlichen Handeln auf die gesamte Wertschöpfungskette übertragen. Vor- und nachgelagerte Handelspartner müssen jetzt auch die geforderten ökologischen Standards einhalten.^[43] In Stufe drei erkennt die Unternehmensführung, welche ökonomischen Chancen mit einer ökologischen Ausrichtung einhergehen können. Dieses Handlungsfeld zielt deshalb auf die Entwicklung ökologischer Produkte bzw. Produktalternativen ab.^[44] Das vierte Handlungsfeld thematisiert die Entwicklung grüner Geschäftsmodelle, um so das Wettbewerbsumfeld zu verändern. Die fünfte und letzte Stufe betrifft die Erschließung neuer Märkte.^[45] In der Praxis stellte sich dies beispielhaft wie folgt dar:

Das Fünf-Stufen-Modell am Beispiel der Hansgrohe SE

Die erste Stufe erfüllte der Armaturenhersteller durch eine eigens erstellte Datenbank, die alle Emissionswerte, Verbräuche, Schadstoffe und Abfälle im Produktionsprozess auflistete. Außerdem befasste sich das betriebliche Gesundheitsmanagement in diesem Zusammenhang mit der Ergonomie an den Arbeitsplätzen.^[46] Das zweite Handlungsfeld wurde durch eine Lieferantenqualifizierung nach den Hansgrohe Leitsätzen „Green Company“, durch nachhaltige Logistikprozesse sowie durch Green Packaging abgedeckt. Stufe drei, bei der die Entwicklung nachhaltiger Produkte im Mittelpunkt stand, setzte die Hansgohe SE durch seine EcoSmart-Technologie um. Diese trug dazu bei, den Wasserverbrauch von Hand- und Kopfbrausen zu senken.^[47] Stufe vier erfüllte das Unternehmen aus Schiltach bereits seit 2011, als die strategischen Nachhaltigkeitsziele in den Businessplan übernommen wurden. Die fünfte Stufe wurde durch die Mitarbeiter des Geschäftsfeldes „Smart Water Solutions“ umgesetzt, die Systeme und Technologien entwickelten, um aus Abwasser Wärme zurückzugewinnen.^[48]

3.2 Die Nachhaltigkeitsstrategien und deren Implementierung in die
Unternehmensstrategie

Im Wesentlichen sind die unterschiedlichen Nachhaltigkeitsstrategien auf folgende zwei Fragestellungen zurückzuführen:

1. „ Wie ökologisch nachhaltig soll das Unternehmen ausgestaltet werden?
2. Wodurch soll das Unternehmen spezifisch ökologisch nachhaltig sein?“ ^[49]

Frage eins adressiert die Intensität der Umsetzung ökologischer Themen im Unternehmen. Wie intensiv sich die Geschäftsführung mit der Nachhaltigkeitsthematik auseinandersetzen „muss“, ist von zwei Faktoren abhängig. Zum einen (1. Faktor) wird die grüne Ausrichtung von den externen Anforderungen bestimmt, die je nach Branche variieren. Die Chemiebranche zum Beispiel muss sich allein wegen einer Vielzahl zu erfüllender gesetzlicher Vorgaben per se intensiver mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen als der Einzelhandel. Zum anderen (2. Faktor) hat ein Unternehmen bei der strategischen Positionierung jedoch auch intern ein Wahlrecht und kann selbst entscheiden, in welchem Umfang es die ökonomischen Chancen ökologischer Themen nutzen möchte.^[50] Weber unterscheidet in diesem Zusammenhang vier Kategorien, die als Grundlage für die Nachhaltigkeitsstrategien anzusehen sind.^[51] Abbildung 5 verdeutlicht die Zusammenhänge der verschiedenen Strategien, die im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Positionierungen und Nachhaltigkeitsstrategien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 31.

Unternehmen, die der strategischen Position „ Schlussgruppe “ angehören, haben das Ziel, den Aufwand für Nachhaltigkeitsaktivitäten möglichst gering zu halten. Aus diesem Grund orientieren sie sich stark an der Gesetzgebung und setzen nur geforderte Mindeststandards um. Bei diesen handelt es sich überwiegend um Compliance- und Regulierungsvorschriften, weshalb die ökologisch nachhaltige Strategie in diesem Zusammenhang auch als „ Green Compliance “ bezeichnet wird.^[52] Im Rahmen der zweiten strategischen Ausrichtung, der Positionierung im „ Mittelfeld “, verfolgen Unternehmen als „ abwartenden Strategie “ das Ziel, in der Öffentlichkeit nicht negativ aufzufallen. An ein Unternehmen, das diese Position anstrebt, wird deshalb der Anspruch erhoben, für die Masse der Gesellschaft offensichtliche Nachhaltigkeitsaspekte zu identifizieren und umzusetzen. Hierzu gehört zum Beispiel die Vermeidung von Kinderarbeit in der Lieferkette. Die mit dem „Mittelfeld“ einhergehende Strategie kann auch als „ Unsichtbarkeitsstrategie “ bezeichnet werden.^[53] Unternehmen profitieren in diesem Rahmen weder von den ökonomischen Chancen, die die Ökologie ihnen bietet, noch stehen sie im Fokus scharfer Kritik, wenn eine Branche in Verruf gerät.^[54] Mit einer Positionierung in der „ Spitzengruppe “ verfolgen Unternehmen das Ziel, einen wirtschaftlichen Nutzen durch das Abschöpfen des ökonomischen Potenzials ökologischer Themen zu generieren. Hierfür ist eine Strategie notwendig, die stark auf die Entwicklung und Vermarktung grüner Produkte und Lösungen abzielt. Die „ Vorreiter “ als 4. Strategietyp treiben Nachhaltigkeitsthemen aktiv voran und nutzen das volle ökonomische Potenzial nachhaltiger Themen. Unternehmen, die sich entsprechend positionieren, gelten branchenübergreifend als Trendsetter für ökologische Themengebiete und setzen inhaltliche Standards in Sachen nachhaltiger Unternehmensausrichtung.^[55] Unternehmen verfolgen in diesem Kontext eine „ Ganzheitlich Grüne Strategie “, womit sie selbst den Anspruch erheben, ihr ganzes wirtschaftliches Handeln der Nachhaltigkeit unterzuordnen.^[56]

Die Wahl der strategischen Position und die mit ihr einhergehende Nachhaltigkeitsstrategie ist davon abhängig, welche Bedeutung die Nachhaltigkeitsthematik im Unternehmen hat. Ist diese hoch, sollte entweder die „Spitzengruppe“ oder die „Vorreiterrolle“ angestrebt werden. Ist die Bedeutung von Nachhaltigkeit hingegen gering, besteht für ein Unternehmen immer noch die Möglichkeit, eine führende Rolle in der Branche einzunehmen. Eine Positionierung im Mittelfeld sollte jedoch in jedem Fall Zielsetzung sein, da von der „Schlussgruppe“ ein erhebliches Risikopotenzial ausgeht: Unternehmen in der Schlussgruppe können schnell in öffentliche Kritik geraten und es besteht die Gefahr, den Anschluss an innovative umweltfreundliche Technologien zu verpassen.^[57]

Da nun die Frage, „ wie “ ein Unternehmen nachhaltig ausgestaltet werden kann, einhellig erläutert ist, wird im Anschluss beschrieben, „ wodurch “ ein Unternehmen ökologisch nachhaltig sein kann. Hierbei gilt es zwischen einer „objektbezogenen“ und einer „thematischen Dimension" zu unterscheiden.^[58]

Die objektbezogene Dimension ist mit dem „Marktpotenzial“ und der „Leistungserstellung“ ebenfalls zweigeteilt. Als erster Ansatzpunkt für die Ausgestaltung einer ökologischen Strategie wird in diesem Zusammenhang das Marktpotenzial erklärt, dass vor allem von der Marktnachfrage abhängig ist. Schafft es ein Unternehmen, die Nachfrage durch ökologische Produkte abzuschöpfen, wirkt dies mittelbar auf die unternehmerische Nachhaltigkeit, da Kunden das Unternehmen fortan mit „grünen“ Gütern assoziieren werden.^[59] Der zweite Ansatzpunkt der objektbezogenen Dimension ist die Leistungserstellung (Produktionsdimension). In diesem Zusammenhang steht die nachhaltige Produktion im Mittelpunkt, die sich zum Beispiel durch eine verbesserte Energieeffizienz oder durch die Vermeidung abgabepflichtiger Giftstoffe im Produktionsprozess auszeichnet.^[60]

Die thematische Dimension befasst sich vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen mit der Fragestellung, welche nachhaltigen Themengebiete das Management für seine grüne Strategie zugrunde legen soll. In der Literatur werden diese Themengebiete auch als Fokusfelder bezeichnet. Mit der Definition von Fokusfeldern gehen Vorteile einher, die sich sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern äußern.^[61] Ein Vorteil der Fokusfelder besteht zum Beispiel darin, dass sich durch diese die Nachhaltigkeitsthematik eines Unternehmens intern klar strukturieren und abgrenzen lässt. Mit Abgrenzung ist hierbei eine eindeutige Definition von Nachhaltigkeitsthemen verbunden, die dem Unternehmen wichtig sind. Unternehmensextern bieten Fokusfelder die Chance, durch die Konzentration auf begrenzte Nachhaltigkeitsaspekte die Konzernkommunikation mit der Öffentlichkeit in Umweltfragen zu vereinfachen.^[62] Die Auswahl der Fokusfelder ist von drei Kriterien abhängig:

1. Kompatibilität zur Geschäftsstrategie: Eine nachhaltige Strategie ist nur dann erfolgsversprechend, wenn sie auch mit der Geschäftsstrategie vereinbart werden kann. Die Auswahl der Fokusfelder ist deshalb mit Bedacht zu wählen.
2. Branchenzugehörigkeit: Je nach Branche müssen unterschiedliche nachhaltige Themengebiete angesprochen werden. Entsprechend variieren auch die Fokusfelder.
3. Öffentliche Meinungsbildung: Unternehmen müssen nachhaltige Themen oftmals aufgrund öffentlichen Drucks umsetzen, weshalb die Wahl der Fokusfelder auch von externen Einflüssen bestimmt wird.^[63]

Als Beispiel aus der Praxis werden in der nachfolgenden Abbildung 6 die Fokusfelder des international tätigen Familienunternehmens Vaillant Group gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Fokusfelder der Vaillant Group

Quelle: Vaillant Group (Hrsg.), Nachhaltigkeitsbroschüre, 2012, http://www.vaillant-group.com/newsroom/pdf/initiale-migration/vg-nh-kurzbroschfcre-d-367795.pdf

Vaillant ist Spezialist für Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik. Im Rahmen seiner Nachhaltigkeitsstrategie S.E.E.D.S (S ustainability, E nvironment, E mployees, D evelopment & Production, S ociety) verfolgt das Unternehmen aus Remscheid im Fokusfeld „Umwelt“ zum Beispiel das Ziel, bis 2020 die CO2 Emissionen um 25 % zu senken. Während im Bereich „Mitarbeiter“ der Arbeitsschutz Themenschwerpunkt ist, werden im Zuge des Fokusfeldes „Gesellschaft“ diverse Stakeholder-Dialoge geführt, um auch das Unternehmensumfeld nachhaltig auszurichten, bzw. das Unternehmen selbst als nachhaltigen Akteur zu präsentieren. Bei dem letzten Themengebiet „Entwicklung & Produkte“ stehen die Energieeffizienz und die Umweltverträglichkeit des Produktportfolios im Mittelpunkt.^[64]

Nachdem dargelegt wurde, welche Nachhaltigkeitsstrategien es gibt und worauf diese basieren, gilt es im Folgenden nur noch der Frage nachzugehen, welche Möglichkeiten bestehen, die Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie zu implementieren.

Im Wesentlichen stehen zwei unterschiedliche Ansätze für die Implementierung der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie bereit: der Top-Down- und der Bottom-Up-Ansatz.^[65] Bei dem Top-Down-Ansatz geht die nachhaltige Unternehmensausrichtung von der obersten Führungsebene aus.^[66] Diese Methode hat sich in der Praxis mehr als der Bottom-Up-Ansatz bewährt^[67], da mit der Umsetzung einer ökologisch nachhaltigen Strategie ein solch umfassender Wandel einhergeht, der eine strategische Entscheidung von oben unbedingt notwendig macht.^[68] Zielsetzung des Top-Down-Ansatzes ist es, die durch das unternehmerische Handeln ausgelösten Umweltauswirkungen in den Steuerungs- und Entscheidungsprozess des Managements zu integrieren. Hierbei wird die Unternehmensführung durch das Green Controlling unterstützt.^[69] Bei dem Bottom-Up-Ansatz geht die Idee einer nachhaltigen Unternehmensführung hingegen von den Mitarbeitern selbst aus. Die Integration der Nachhaltigkeit erfolgt durch eine emergente - sich selbst bildende - Strategie, die von unten nach oben im Unternehmen wächst und vom Top-Management gefördert und anerkannt wird, sobald sie erfolgreich ist.^[70] Zielsetzung der Unternehmensführung sollte es bei beiden Ansätzen sein, zum Beispiel durch ein ökologisches Leitbild oder über das betriebliche Vorschlagswesen die Nachhaltigkeit fest in die Unternehmenskultur zu verankern.^[71]

3.3 Die Gestaltungsalternativen des Green Controllings

Je nachdem, welche Bedeutung die Ökologie im Unternehmen hat, d.h. welche Nachhaltigkeitsstrategie die Geschäftsführung umsetzt, werden für die Ausgestaltung des Green Controllings folgende Ansätze unterschieden:

- Der ökonomische Ansatz: Bei dem ökonomischen Ansatz betrachtet das Controlling nur die finanziellen Folgen der Umweltinanspruchnahme, die ein Unternehmen selbst zu verantworten hat. Hierbei handelt es sich um sog. internalisierte Kosten, zu denen zum Beispiel Kosten für CO2-Zertifikate oder für CO2-Filter gehören.^[72]
- Der ökologische Ansatz: Bei dem ökologischen Ansatz berücksichtigt das Controlling zusätzlich auch die Kosten, die bislang nicht internalisiert wurden (sog. externe Effekte). Ausgangsbasis für diesen Ansatz sind Öko-Bilanzen oder Stoffflussanalysen mit deren Hilfe untersucht wird, welche Umweltauswirkungen das Unternehmen auf die Natur hat. Im Unterschied zu dem ökonomischen Ansatz, bei dem eine rein monetäre Betrachtung erfolgt, liegt der Fokus beim ökologischen Ansatz auf messbaren Größen, wie zum Beispiel CO2-Emissionen in Tonnen.^[73]
- Der ökonomisch-ökologische Ansatz: Der ökonomisch-ökologische Ansatz verbindet die zwei zuvor beschriebenen Ansätze miteinander und ermöglicht so eine umfassende Steuerung des Umweltschutzes im Unternehmen.^[74]

Aus der Sicht des Verfassers sollte dem letztgenannten Ansatz immer der Vorzug gegeben werden, da er (wie im hiesigen Abschnitt 2.2.2 bereits dargestellt) die beiden Nachhaltigkeitsdimension Ökologie und Ökonomie miteinander verknüpft.

3.4 Die Ziele und Aufgaben des Green Controllings

Eine grüne Unternehmensausrichtung wird schon lange nicht mehr nur als Kostenfaktor wahrgenommen. Vielmehr wächst die Erkenntnis, dass eine adäquate Berücksichtigung ökologischer Aspekte heute eine zwingende Voraussetzung für einen langfristigen Unternehmenserfolg ist. Die strategische Bedeutung eines nachhaltig agierenden Unternehmens führt zu ökologischen Unternehmenszielen, die im Rahmen des Green Controllings geplant, gesteuert und kontrolliert werden müssen. Das Green Controlling hat hierbei die Funktion als Business Partner, der die Unternehmensleitung in allen ökologischen Belangen unterstützt und mit Hilfe von grünen Kennzahlen den objektiven Umgang mit nachhaltigen Themen fördert.^[75] Je nachdem, welche Nachhaltigkeitsstrategie ein Unternehmen verfolgt, unterscheiden sich auch die Ziele und Aufgaben des Green Controllings.

Im Jahr 2010 führte der Internationale Controller Verein eine Studie über die Ausgestaltung des Green Controllings durch. 6000 Mitglieder konnten sich im Zeitraum vom 06. bis zum 27. September 2010 über einen Onlinefragebogen an der Studie beteiligen.^[76] Eine der vielen Fragen thematisierte auch die Aufgaben des Green Controllings: Die Mitglieder sollten eine Aussage darüber treffen, welche Auswirkungen von der Wahl der strategischen Positionierung der Nachhaltigkeitsstrategie ausgehen.^[77] 295 Teilnehmer füllten den Fragebogen vollständig aus. Dies entspricht einer Rücklaufquote von ca. 5 %. Die Umfrageergebnisse sind in Abbildung 7 dargestellt. Da die Beantwortung von offenen Fragen in der Studie auf freiwilliger Basis erfolgte, deckt das Ergebnis nicht die komplette Stichprobe ab.^[78]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufgaben des Green Controllings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Isensee, J., Ergebnisse einer Studie, 2011, S. 19.

Die drei am häufigsten genannten Aufgabengruppen waren: „Die Wirtschaftlichkeit der ökologischen Ausrichtung nachweisen und sicherstellen“, „die grüne Zielerreichung monitoren und überwachen“ und „Transparenz für grüne Themen schaffen: Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle.“ Dies zeigt auf, wo die Unternehmenspraxis die Schwerpunkte des Green Controllings sieht.

In diesem Kontext müssen zunächst die Handlungsfelder im Unternehmen identifiziert werden, die einer „Begrünung“ bedürfen. Dies erfordert ein Sammeln und Analysieren von ökologischen Informationen aus dem ganzen Unternehmen. Im nächsten Schritt sollten dann die neu gewonnenen Erkenntnisse gemäß dem ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatz in Einklang mit der ökonomischen und der sozialen Nachhaltigkeitsdimension gebracht werden. Diese der Informationsgenerierung und Bewertung zuordenbaren Maßnahmen, stellen die erste Herausforderung für das Green Controlling dar. Gleichzeitig sind sie wichtig für die Ermittlung des ökologischen Status-Quo und dienen der Identifikation von umweltspezifischen Chancen- und Risiken.^[79] Die zweite Herausforderung des Green Controllings besteht darin, die erhobenen Informationen für die effektive und effiziente Steuerung des Unternehmens zu verwenden. Hierfür müssen die gesammelten Daten in Form von grünen Zielen und Kennzahlen mit in die Unternehmenssteuerung integriert werden. Nur wenn es gelingt, die ökologischen Informationen als gleichberechtigte Zielgrößen in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse einzubinden, kann die ökologisch-ökonomische Gestaltungsalternative des Green Controlling auch im Unternehmen umgesetzt werden.^[80]

Weitere Aufgaben des Green Controlling lassen sich aus dem bereits im Unterkapitel 3.1 angesprochenen fünf Stufen Modell zur nachhaltigen Unternehmensausrichtung ableiten, was Abbildung 8 illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Aufgaben des Green Controllings im Rahmen des Fünf-Stufen-Modells

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 6.

So kommt dem Green Controlling bei der ersten Stufe die Aufgabe zu, Transparenz über Ressourcenverbräuche und Ausstöße zu schaffen. Auf der zweiten Stufe sollen Anreize und Verpflichtungen für Wertschöpfungspartner generiert werden. Bei der dritten Stufe stehen die Bewertung von Produktalternativen, die Ermittlung von Zahlungsbereitschaften und das ökologische Pricing von Produkten und Leistungen im Mittelpunkt. Im Rahmen der vierten Stufe soll das Green Controlling ökologische Business Pläne entwickeln und grüne Geschäftsmodelle umsetzen. In der fünften und letzten Stufe kommt dem Green Controlling die Aufgabe zu, systematische Marktanalysen durchzuführen.

Abschließend sei in diesem Kontext darauf hingewiesen, dass die beschriebenen Aufgaben des Green Controllings keinesfalls neu sind. Vielmehr stellen sie eine Erweiterung der Kernaufgaben des Controllings dar.^[81]

4 Das grüne Controlling-Prozessmodell

Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell, das die Aktivitäten im Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung zweckorientiert und vereinfacht darstellt. Es definiert den für die Abwicklung eines Prozesses notwendigen Input, sowie den Output, der an andere Prozesse übergeben wird. Zielsetzung des Controlling-Prozessmodells ist es, Controllingprozesse für ein einheitliches Controlling-Verständnis zu gestalten, zu dokumentieren und zu analysieren. Darüber hinaus unterstützt es das Management bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten.^[82] Entwickelt wurde das Controlling-Prozessmodell von den Mitgliedern der International Group of Controlling über einen Zeitraum von knapp einem Jahr.^[83] Bezogen auf die ökologische Nachhaltigkeitsdimension kann aus dem originären Controlling-Prozessmodell ein grünes/nachhaltiges Controlling-Prozessmodell abgeleitet werden.

Das grüne Controlling-Prozessmodell orientiert sich an der Prozesshierarchie. Diese gibt den verwendeten Begrifflichkeiten eine Struktur und hilft dabei, das Beschriebene besser zu verstehen.^[84] Folgende Prozesshierarchie wird dieser Arbeit zugrunde gelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozesshierarchie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 20.

Auf der ersten Ebene der Prozesshierarchie befindet sich der Geschäftsprozess „Green Controlling“. Dieser ist die Basis für das Prozess-Modell und grenzt das Themengebiet ein. Die zweite Ebene der Prozesshierarchie umfasst die Green Controlling-Hauptprozesse. Insgesamt unterscheidet der IGC zehn Controlling-Hauptprozesse, deren ökologische Ausgestaltung ganz von der Wahl der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie abhängig ist.^[85] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden folgende Green Controlling-Hauptprozesse näher erläutert: Die grüne strategische Planung, die grüne operative Planung und Budgetierung, das grüne Investitions- und Projektcontrolling, die Umweltkostenrechnung, das grüne Management Reporting und das grüne Risikomanagement. Dies sind die wichtigsten Hauptprozesse, die – unabhängig von der Controllingkonzeption des Unternehmens – stets betroffen sind. Auf Ebene 3 sind für jeden Controlling-Hauptprozess die ihn weiter untergliedernden Teilprozesse formuliert.

In der nachfolgenden Abbildung 10 werden aus Anschaulichkeitsgründen lediglich die ersten zwei Ebenen des Controlling-Prozessmodells abgebildet. Die Teilprozesse werden zu einem späteren Zeitpunkt (Kapitel 5) im Kontext der Hauptprozesse erklärt, weshalb auf eine separate Darstellung der Teilprozesse an dieser Stelle verzichtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Das Green Controlling-Prozessmodell (1. und 2. Ebene)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 21.

Zur nachhaltigen Ausrichtung eines Controlling-Prozessmodells müssen im ersten Schritt die erforderlichen ökologischen Informationen in die Controlling-Prozesse integriert werden. Hierfür sind geeignete grüne Informationen zu identifizieren. Diese werden jedoch nicht vom Green Controlling erhoben, sondern stammen aus dem Umweltmanagement eines Unternehmens (sofern vorhanden). Aus diesem Grund wird die grüne Informationsgenerierung auch nicht im Zusammenhang mit dem Green Controlling-Prozessmodell erläutert. Eine Auswahl der etabliertesten Methoden zur Erhebung von nachhaltigen Informationen folgt in Kapitel 6. Im zweiten Schritt müssen die grünen Controlling Prozesse mittels geeigneter Controllinginstrumente verarbeitet und analysiert werden. Im dritten und letzten Schritt gilt es dann, die aufbereiteten Daten in verständlicher Form darzustellen.^[86] Um die Übersichtlichkeit zu wahren, wird bis auf das grüne Investitions- und Projektcontrolling jeder Green Controlling-Hauptprozess nach dem gleichen Schema abgebildet. Hierfür kann das vom IGC erarbeitete Template verwendet werden, welches in der nachfolgenden Abbildung 11 dargestellt ist.

Abbildung 11: Darstellungsschema der Green Controlling-Hauptprozesse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gräf, J./Isensee, J., Controlling-Berater 2013, S. 81.

Dieses Template setzt sich aus dem Prozessanfang und dem Prozessende, dem Prozessinput- und -Output sowie den verschiedenen Teilprozessen/Abläufen zusammen. Als „Prozessanfang“ sind in diesem Zusammenhang all jene Ereignisse zu verstehen, die eine Prozessdurchführung auslösen. Der Begriff „Prozessende“ bezeichnet hingegen die Ereignisse, die den Abschluss eines Prozesses definieren.^[87]

Nachdem die Bestandteile des grünen Controlling-Prozessmodells erläutert wurden, können diese nun in der nachfolgenden Abbildung 12 auch optisch in einen Zusammenhang gebracht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Green Controlling Framework

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 21-22.

Mit Hilfe des dargestellten „Framework“ ist es möglich, die Begrünung des Controllings hin zum Green Controlling lückenlos nachzuvollziehen. Hierzu wurden die Prozesshierarchie, die Green Controlling-Hauptprozesse (der hellgrüne Farbverlauf deutet die zugehörigen Teilprozesse an), das Darstellungsschema der Green Controlling-Hauptprozesse sowie eine Auswahl von Controllinginstrumenten aus der Green Controlling Toolbox übersichtlich zusammengefasst.

Im folgenden Kapitel werden die sechs, in Abbildung 12 dargestellten Green-Controlling Hauptprozesse sowie die dazugehörigen Teilprozesse erläutert.

5 Die Green Controlling-Hauptprozesse

5.1 Die grüne strategische Planung

5.1.1 Darstellung der grünen strategischen Planung

Die Zielsetzung der strategischen Planung ist es, dass Management bei der Existenzsicherung und bei der Wertsteigerung des Unternehmens zu unterstützen. Hierfür leistet die strategische Planung Hilfestellung, die im Rahmen des Green Controllings um die Nachhaltigkeitsthematik zu erweitern ist. Auf diesem Weg soll das Bewusstsein für nachhaltige Themen geschaffen werden, um so Erfolgspotenziale (siehe hierzu das Fünf-Stufen-Schema aus 3.1) aus der Ökologie zu generieren und um Risiken abzuwenden. Dem Controller kommt hierbei die Rolle des Moderators zu, der den gesamten Planungsprozess durch das Bereitstellen von Instrumenten, Analysen und Systemen begleitet.

Der Prozess der Implementierung einer grünen strategischen Planung wird mit Hilfe der Abbildung 13 visualisiert und im Folgenden erklärt.^[88]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Der erste Green Controlling-Hauptprozess: Die grüne strategische Planung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 23.

„ Die strategische Planung beginnt mit dem „Set-Up“ des Prozesses “.^[89] Bei diesem ersten Controlling-Teilprozess, der auch als Prozessanfang anzusehen ist, werden die Inhalte für eine nachhaltige Ausrichtung des Controllings festgelegt (Nachhaltigkeitsschwerpunkte). Ebenso erfolgt in diesem Zusammenhang die zeitliche Koordination des Planungsprozesses. Dem Set-Up-Prozess schließt sich die Phase strategischer Analysen an. Die Ergebnisse der strategischen Analysen können im weiteren Verlauf dazu genutzt werden, um den Prozessinput, d.h. die bisherige Vision und Mission, das Geschäftsmodell und die strategische Zielposition des Unternehmens auf die nachhaltige Ausrichtung hin zu überprüfen. Hierbei sollten die ökologischen Ziele, Annahmen und Erwartung berücksichtigt werden. Im nächsten Schritt muss die strategische Stoßrichtung definiert werden, aus der sich die langfristigen ökologischen Ziele und Maßnahmen ableiten lassen. Letztere sind dann im Anschluss monetär zu bewerten und im finanziellen Mehrjahresplan umzusetzen. Das strategisch-ökologische Zielsystem und der quantifizierte Mehrjahresplan stellen den Prozessoutput dar. Das Prozessende der strategischen Planung ist dann erreicht, wenn die langfristige ökologische Ausrichtung von der Führungsebene bewilligt und kommuniziert wurde.^[90] Es sei zur Vollständigkeit angemerkt, dass - auch nach der Implementierung der grünen strategischen Planung - diese permanent einer Prüfung und eventuellen Anpassung unterzogen werden muss.

[...]

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^[1] Vgl. Schelling, P./Menge, J., Umweltkatastrophen, 2010, http://www.welt.de/wirtschaft/article8085106/
Warum-Konzerne-nach-Katastrophen-nicht-untergehen.html.

^[2] Vgl. o.V., Shitstorm, 2012, http://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/computer_nt/
article106623228/Bekannte-Shitstorm-Faelle.html.

^[3] Die Begriffe Nachhaltigkeit, Greening, Begrünung und Ökologie werden in dieser Arbeit im gleichen Kontext verwendet.

^[4] Vgl. Baus, J., Controlling, 2006, S. 7.

^[5] Vgl. Wall, F., DBW 2008, S. 463-464.

^[6] Vgl. Küpper, H.-U., Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2005, S. 6.

^[7] Vgl. Wall, F., DBW 2008, S. 466.

^[8] Vgl. Heigl, A., Interne Revision, 1989, S. 3.

^[9] Vgl. Müller, A., Nachhaltigkeits-Controlling, 2011, S. 17.

^[10] Vgl. Wall, F., DBW 2008, S. 468.

^[11] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2006, S. 23.

^[12] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2006, S. 24.

^[13] Vgl. Hoffjan, A., Internationales Controlling, 2009, S. 7-8.

^[14] Vgl. Baus, J., Controlling, 2006, S. 12.

^[15] Vgl. Stoltenberg, U./Funke, M., Ökocontrolling, 1996, S. 15.

^[16] Vgl. Baus, J., Controlling, 2006, S. 12-17.

^[17] Vgl. Baus, J., Controlling, 2006, S. 12-17, S. 12.

^[18] Gazdar, K., Verantwortung, 2006, S. 57.

^[19] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 14.

^[20] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 14.

^[21] World Commission on Environment and Development (Hrsg.), Future, 1987, S. 41.

^[22] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 5.

^[23] Vgl. Wömpener, A./Bernatzky, S., ZCG 2013, S. 210-211.

^[24] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 16-17.

^[25] Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 17.

^[26] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 17-18.

^[27] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 4.

^[28] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 12.

^[29] Vgl. Günther, E./Stechemesser, K., Controlling 2011, S. 417.

^[30] Vgl. Schulze, M., Nachhaltigkeitscontrolling, 2012, S. 17.

^[31] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 20.

^[32] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 23.

^[33] Zu den Stakeholdern gehören alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Hierzu zählen Intern: Mitarbeiter, Eigentümer, Management sowie Extern: Zulieferer, Kunden, NGOs, wissenschaftliche Einrichtungen, Regierungen etc. Diese haben unterschiedliche Erwartungen und formulieren ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen. Vgl. Eilmann, S./Behrend, F.-D./Hübner, R./Weitlaner, E., Interessengruppen/Interessierte Parteien, 2011, S. 67–97.

^[34] Vgl. Schaltegger, S./Windolph, S./Harms, D. (Hrsg.), Sustainability Baromter, 2010,
http://www2.leuphana.de/csm/CorporateSustainabilityBarometer.pdf

^[35] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 23.

^[36] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 25.

^[37] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 19.

^[38] Vgl. Lacy, P./Cooper, T./Hayward, R./Neuberger, L., Sustainability, 2010,
http://dnr.wi.gov/topic/SmallBusiness/documents/caseStudies/Accen
tureUNGCCEOStudy2010.pdf

^[39] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 27.

^[40] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 28.

^[41] Vgl. Senko, T./Lewis, C./Van Bergen, B./De Boer, Y./Bartels, W., Progress Report, 2011,
http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/corporate-
sustainability-v2.pdf

^[42] Vgl. Nidumolu, R./Prahalad, C.K./Rangaswami, M.R., Harvard-Business-Manager 2009, S. 53.

^[43] Vgl. Nidumolu, R./Prahalad, C.K./Rangaswami, M.R., Harvard-Business-Manager 2009, S. 54.

^[44] Vgl. Nidumolu, R./Prahalad, C.K./Rangaswami, M.R., Harvard-Business-Manager 2009, S. 58.

^[45] Vgl. Nidumolu, R./Prahalad, C.K./Rangaswami, M.R., Harvard-Business-Manager 2009, S. 59-61.

^[46] Vgl. Gänßlen, S., Hansgrohe, 2012, S. 208.

^[47] Vgl. Gänßlen, S., Hansgrohe, 2012, S. 208-209.

^[48] Vgl. Gänßlen, S., Hansgrohe, 2012, S. 209-210.

^[49] Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 29-30

^[50] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, S. 30.

^[51] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 59-60.

^[52] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 60. Ebenso vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 31.

^[53] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 60.

^[54] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 32.

^[55] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 60.

^[56] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 32.

^[57] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 60-61.

^[58] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 33.

^[59] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 33-34.

^[60] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 35.

^[61] Dass dieser Ansatz jedoch auch nicht frei von Kritik ist, wird an späterer Stelle im Kontext der strategischen Planung erläutert.

^[62] Vgl. Weber, J./Georg, J./Janke, R./Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 53-54.

^[63] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 37-38.

^[64] Vgl. Vaillant Group (Hrsg.), Nachhaltigkeitsbroschüre, 2012, http://www.vaillant-group.com/newsroom/pdf/ini
tiale-migration/vg-nh-kurzbroschfcre-d-367795.pdf.

^[65] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 40.

^[66] Vgl. Baus, J., Controlling, 2006, S. 62.

^[67] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Fachartikel, 2011, http://www.horvath-partners.com/fileadmin/horvath-part
ners.com/assets/05_Publikationen/PDFs/deutsch/E_BIM_Das_Greening-Prinzip_Michel_2011_03.pdf

^[68] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 40.

^[69] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 42.

^[70] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Kundenmagazin, 2012, http://www.horvath-partners.com/de/publikatio
nen/kundenmagazin/archiv-kundenmagazin/

^[71] Vgl. Steinke, K.-H./Schulze, M./Berlin, S./Stehle, A./Georg, J, ICV Green Controlling, 2014, S. 44-45.

^[72] Vgl. Schaltegger, S./Burritt, R., Environmental Accounting, 2000, S. 383-384.

^[73] Vgl. Schaltegger, S./Burritt, R., Environmental Accounting, 2000, S. 383-384.

^[74] Vgl. Schaltegger, S./Burritt, R., Environmental Accounting, 2000, S. 383-384.

^[75] Vgl. Horváth, P./Isensee, J./Michel, U., Umweltcontrolling, 2012, S. 42.

^[76] Vgl. Isensee, J., Ergebnisse einer Studie, 2011, S. 6.

^[77] Vgl. Isensee, J., Ergebnisse einer Studie, 2011, S. 19.

^[78] Vgl. Isensee, J., Ergebnisse einer Studie, 2011, S. 9.

^[79] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 9.

^[80] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 9.

^[81] Vgl. Isensee, J., Ergebnisse einer Studie, 2011, S. 3.

^[82] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 19-22.

^[83] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 7.

^[84] Vgl. Schulze, M./Steinke, K.-H., Neuer ICV-Fachkreis, 2012, S. 33.

^[85] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 20-21; Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 11.

^[86] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., White Paper Green Controlling, 2011, S. 13.

^[87] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 21-22.

^[88] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 23; Schulze, M./Steinke, K.-H., Neuer ICV-Fachkreis, 2012, S. 49.

^[89] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 24.

^[90] Vgl. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell, 2011, S. 24; Schulze, M./Steinke, K.-H., Neuer ICV-Fachkreis, 2012, S. 50.