Die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen wie die Globalisierung, der technologische Wandel und die zunehmend größer werdende Dynamik der Märkte stellen Unternehmensleitungen vor große Herausforderungen. Auf Dauer ist es nur für die Unternehmen möglich zu bestehen, deren Strategie sich bewährt. Doch in der Unternehmenspraxis fällt auf, dass sich die theoretische und damit beabsichtigte Strategie von der letztendlich realisierten Strategie unterscheidet.
Wichtig ist demnach ein System einzusetzen, dass den Vergleich zwischen beabsichtigter und realisierter Strategie schon während der Implementierung aufzeigt und mögliche Veränderungen im Unternehmen und der Unternehmensumwelt frühzeitig erkennt. Diesen Herausforderungen sind vor allem KMU ausgesetzt. Denn die Kontrollmethoden sind hauptsächlich für Großunternehmen konzipiert. Doch KMU unterscheiden sich von diesen deutlich hinsichtlich Personalausstattung, Prozess- und Organisationsstrukturen, finanziellen Möglichkeiten und der IT Ausstattung. Während für ein strategisches Kontrollsystem keines der untersuchten Instrumente alle Aufgaben erfüllt, ist eine Methodenkombination erforderlich, um die strategische Kontrolle durchführen zu können. Darüber hinaus haben die Tools hohe finanzielle Anforderungen, besonders auf Personalebene. Zudem ist eine mangelnde IT Unterstützung gegeben. KMU-spezifisch wurde erkannt, dass aufgrund der Unternehmensgröße keine definierten Prozess- und Organisationsstrukturen vorherrschen, die eine Einführung einer Kontrollmethode problemlos gestalten würden. Weiters ist für ein strategisches Kontrollsystem eine breite Informationsgewinnung erfolgversprechend. Daher sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden - aufgebaut wie in einem betrieblichen Vorschlagswesen - strategische Informationen oder Verbesserungen an die Geschäftsführung weitergeben zu können. Doch auch die Wissenschaft ist gefragt, den Fokus auch auf diese für die deutsche Wirtschaft so bedeutende Unternehmensgröße zu richten und geeignete Kontrollmethoden zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und methodisches Vorgehen
2 Grundlagen der strategischen Kontrolle
2.1 Definition
2.2 Vergleich von traditioneller und strategischer Kontrolle
2.3 Aufgaben der strategischen Kontrolle
2.3.1 Prämissenkontrolle
2.3.2 Durchführungskontrolle
2.3.3 Strategische Überwachung
2.4 Gestaltungsparameter des strategischen Kontrollsystems
2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der strategischen Kontrolle
2.4.2 Organisation
2.4.3 Formalisierung
2.4.4 Empfänger der strategischen Kontrolle
2.4.5 Frequenz der strategischen Kontrolle
2.4.6 Finanzielle Restriktionen
3 Instrumente der strategischen Kontrolle
3.1 Prämissenkontrolle
3.1.1 Benchmarking
3.1.2 Porters five forces
3.1.3 Gap-Analyse
3.1.4 Zwischenresümmé
3.2 Durchführungskontrolle
3.2.1 Balanced Scorecard
3.2.2 Meilensteinplan
3.2.3 Target Costing
3.2.4 Zwischenresümmé
3.3 Strategische Überwachung
3.3.1 Delphi Studie
3.3.2 Externe Beratung
3.3.3 Szenario Analyse
3.3.4 Zwischenresümmé
4 Analyse Kleiner und Mittlerer Unternehmen
4.1 Beschreibung und wirtschaftliche Bedeutung
4.1.1 Quantitative Kriterien für KMU
4.1.2 Qualitative Kriterien für KMU
4.2 Defizite von KMU
4.2.1 Personelle Einschränkungen
4.2.2 Organisations- und Führungsaufbau
4.2.3 Finanzielle Restriktionen
4.2.4 Informationsmanagement und IT Ausstattung
4.2.5 State-of-the-art der strategischen Kontrolle in KMU
4.2.6 Weitere Problembereiche
4.3 Zwischenresümmé
5 Analyse zur Anwendung der strategischen Kontrolle in KMU
5.1 Beschreibung der Interviewpartner
5.2 Potenziale erkennen und Umsetzungsmaßnahmen ableiten
5.2.1 Anwendung eines Kontrollinstruments
5.2.2 Integration der Gestaltungsparameter
5.2.3 Anwendung eines erweiterten betrieblichen Vorschlags- und Berichtswesen
5.2.4 Verstärkte Einbindung der Mitarbeiter
5.2.5 Funktionierende Feedback Kultur
5.2.6 Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation
5.2.7 Definition von Verantwortlichkeiten
5.2.8 Resümmé
6 Ergebnis und Erkenntnis
6.1 Systemspezifische Erkenntnisse
6.1.1 Finanzielle Anforderungen
6.1.2 Defizite in der Aufgabenerfüllung
6.1.3 Mangelnde IT Unterstützung
6.2 KMU spezifische Erkenntnisse
6.2.1 Defizite in der Informationsgewinnung
6.2.2 Geringe Bedeutung der strategischen Kontrolle
6.2.3 Defizite in der Organisations- und Prozessstruktur
6.3 Beantwortung der wissenschaftlichen Fragestellung
7 Diskussion und Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, geeignete strategische Kontrollsysteme zu identifizieren und für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) praxistaugliche Anwendungsempfehlungen abzuleiten, um so eine frühzeitige Anpassung der Strategie an veränderte Rahmenbedingungen zu ermöglichen.
- Analyse der theoretischen Grundlagen und Aufgaben der strategischen Kontrolle.
- Evaluation bestehender Kontrollinstrumente hinsichtlich ihrer Eignung für KMU.
- Identifikation spezifischer Defizite von KMU bei der strategischen Planung und Kontrolle.
- Ableitung von Handlungsempfehlungen und Potenzialen für die Umsetzung in der Praxis.
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Porters five forces
Mit Porters five forces wird der Blickwinkel speziell auf Faktoren gelegt, die die Entwicklungen der Branche, in dem das Unternehmen tätig ist, fokussiert. Dabei werden die fünf entscheidenden Kräfte, die die Attraktivität einer Branche beschreiben, untersucht. Die entscheidenden Wettbewerbskräfte sind dabei
Potenzielle neue Konkurrenten und die davon ausgehende Bedrohung,
Etablierte Wettbewerber innerhalb einer Branche,
Substitutionsprodukte,
Lieferanten,
Kunden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Problemstellung, in der die Diskrepanz zwischen beabsichtigter und realisierter Strategie in einem dynamischen Marktumfeld aufgezeigt wird, sowie das methodische Vorgehen der Arbeit.
2 Grundlagen der strategischen Kontrolle: Hier werden theoretische Aspekte, Aufgabenfelder wie Prämissenkontrolle, Durchführungskontrolle und strategische Überwachung sowie relevante Gestaltungsparameter eines Kontrollsystems dargelegt.
3 Instrumente der strategischen Kontrolle: Dieses Kapitel analysiert verschiedene Werkzeuge der strategischen Kontrolle, unterteilt in ihre Aufgabenbereiche, und unterzieht sie einer kritischen Eignungsprüfung.
4 Analyse Kleiner und Mittlerer Unternehmen: Es erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit der ökonomischen Bedeutung, den spezifischen Defiziten und den strukturellen Besonderheiten von KMU gegenüber Großbetrieben.
5 Analyse zur Anwendung der strategischen Kontrolle in KMU: Auf Basis von Expertengesprächen werden Potenziale aufgezeigt und praktische Umsetzungsmaßnahmen entwickelt, um eine strategische Kontrolle in KMU zu ermöglichen.
6 Ergebnis und Erkenntnis: Zusammenfassung der system- und KMU-spezifischen Erkenntnisse aus der Analyse sowie die direkte Beantwortung der wissenschaftlichen Fragestellung.
7 Diskussion und Zusammenfassung: Abschließende Reflexion über die Bedeutung von Einfachheit im Management und Ausblick auf die Notwendigkeit maßgeschneiderter Kontrollinstrumente für den Mittelstand.
Schlüsselwörter
Strategische Kontrolle, KMU, Kontrollmethoden, Unternehmensplanung, Benchmarking, Gap-Analyse, Balanced Scorecard, Meilensteinplan, Target Costing, Strategische Überwachung, KMU-Forschung, Organisationsstruktur, Unternehmenssteuerung, Risikomanagement, Innovationspotenzial.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Masterthesis untersucht, wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) Strategien kontrollieren können, um trotz ihrer begrenzten Ressourcen und spezifischen Strukturen wettbewerbsfähig zu bleiben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Theorie der strategischen Kontrolle, die Analyse verschiedener Kontrollinstrumente sowie die spezifischen Rahmenbedingungen und Defizite von KMU in diesem Kontext.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, geeignete strategische Kontrollsysteme zu identifizieren und Empfehlungen für deren Anwendung in KMU zu geben, damit das Management frühzeitig auf Veränderungen reagieren kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer deduktiven Forschungsmethodik, ergänzt durch eine Literaturanalyse der Kontrollinstrumente und eine empirische Validierung durch Expertengespräche.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Neben der theoretischen Einordnung der Kontrollaufgaben werden konkrete Methoden wie Benchmarking, die Balanced Scorecard oder Szenario-Analysen auf ihre Anwendbarkeit und den Ressourcenaufwand hin geprüft.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Strategische Kontrolle, KMU, Kontrollmethoden, Organisationsstruktur und Ressourcenmanagement.
Wie unterscheiden sich KMU bei der strategischen Kontrolle von Großbetrieben?
KMU verfügen meist nicht über institutionalisierte Stabsstellen oder standardisierte Prozesse. Sie sind stark vom Geschäftsführer geprägt, wobei Intuition und informelle Kommunikation eine wichtigere Rolle spielen als formale Controlling-Instrumente.
Welche Rolle spielt der Geschäftsführer in diesem Kontrollmodell?
Der Geschäftsführer ist oft das Zentrum der strategischen Entscheidungsfindung. Die Arbeit zeigt, dass eine zu starke Fokussierung auf die Person ohne Dokumentationsprozesse ein erhebliches Risiko für das Unternehmen darstellt.
Welches Fazit zieht die Autorin bezüglich der Anwendbarkeit?
Die bestehenden Instrumente für Großunternehmen sind für KMU oft zu aufwendig. Es wird ein Konstrukt aus verschiedenen Methoden und eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter über ein betriebliches Vorschlagswesen empfohlen.
- Arbeit zitieren
- Veronika Obermeier (Autor:in), 2015, Eignung von Systemen zur strategischen Kontrolle für die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308456
