In der Literatur zum Thema Strategie finden sich wenig differenzierte Informationen für KMU oder Dienstleistungsunternehmen. Es entsteht der Eindruck, dass die theoretischen Konzepte für Gross- und Produktionsunternehmen geschrieben wurden. Das ist verwunderlich, bedenkt man, dass z. B. in der Schweiz zum einen weit über 95% der Unternehmen KMU sind und zum anderen in den letzten Jahrzehnten eine grosse Verlagerung vom zweiten in den dritten Wirtschaftssektor stattgefunden hat. Warum und wie sich die Strategie eines Dienstleistungs- von derjenigen eines Produktionsunternehmen unterscheidet und was das ganze mit der berühmten Katze im Sack zu tun hat, ist in der vorliegenden Diplomarbeit zu lesen.
Zudem kann in der Arbeit nachgelesen werden, wie klassische Strategie-Ansätze mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS), der Business Model Generation (BMG) und der Blue Ocean Strategy (BOS) kombiniert und ein innovativer Strategieprozess mit allen relevanten Elementen situativ konfektioniert werden kann. Dazu werden im Rahmen der Arbeit neuartige Modelle und Konzepte entwickelt und im Detail erläutert.
Nicht zuletzt wird die vielfältige Theorie bemüht und ein Blick über den Tellerrand des Strategischen Managements – nämlich ins Marketing, ins Dienstleistungs-Management sowie in die Akquisition – geworfen und in die entwickelten Konzepte integriert.
Auf der Entdeckungsreise in die Tiefen der Strategie und angrenzenden Bereiche, kristallisiert sich heraus, dass der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg in der Spezialisierung liegt. Die Grundlage für die Spezialisierung stellen insbesondere Engpässe dar – diese hindern Unternehmen daran erfolgreich zu sein. Deshalb gilt es, diese Engpässe zu identifizieren und als Unternehmen zu deren Problemlöser zu werden.
Bei austauschbaren Anbietern bestimmt in der Regel der Preis, wer den Zuschlag erhält. Sticht ein Anbieter als Spezialist für ein bestimmtes Problem hervor, spielt plötzlich der Preis nicht mehr zwingend das Zünglein an der Waage. Der Anbieter der die beste, erfolgversprechendste Lösung hat, erhält beinahe zwingend den Zuschlag. Somit gilt: Je wichtiger der Erfolg für den Kunden, desto eher erhält der Spezialist den Zuschlag und desto unwichtiger wird der Preis.
Inhaltsverzeichnis
1 Management Summary
2 Ausgangslage
3 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung
3.1 Zielformulierung
3.2 Abgrenzung
4 Methodisches Vorgehen
5 Theoretische Grundlagen
5.1 Weshalb braucht es einen kontinuierlichen Strategieprozess?
5.2 Was ist Strategisches Management?
5.3 Modell des Strategischen Managements
5.3.1 Strategische Ausgangslage / Segmentierung
5.3.2 Umweltanalyse
5.3.3 Unternehmensanalyse
5.3.4 Strategische Analyse
5.3.5 Vision und Leitbild
5.3.6 Strategieentwicklung
5.3.7 Strategieumsetzung
5.3.8 Strategiekontrolle
5.4 Business Model Generation (BMG)
5.5 Die Engpasskonzentrierte Strategie EKS®
5.5.1 Die vier EKS Prinzipien
5.5.2 Die sieben EKS Phasen
5.6 Blue Ocean Strategy
5.7 Weitere Aspekte im Kontext des Strategischen Managements
5.7.1 Marketing
5.7.2 Dienstleistungsmanagement
5.7.3 Akquisition von Dienstleistungen
5.7.4 Integriertes Management und Navigation
6 Analyse der strategischen Gegebenheiten der XIT
7 Kritische Erfolgsfaktoren im Strategischen Management
8 Das Strategische Management bei XIT
8.1 Strategisches Management und ein Blick über den Tellerrand
8.2 Aufbau des Strategischen Managements
9 Umfragen, Interviews und Konkurrenzanalyse
10 Fazit
11 Quellen
11.1 Literatur
12 Anhang
12.1 Strategie-Kontext anhand des neuen St. Galler Management-Modells
12.2 Strategische Begriffe und Zusammenhänge
12.3 Mitarbeiter-Umfrage
12.3.1 Fazit Mitarbeiter-Umfrage
12.4 Kunden-Umfrage
12.4.1 Fazit Kunden-Umfrage
12.5 Bereichsleiter-Interviews
12.5.1 Interview mit dem 1. Geschäftsbereichsleiter
12.5.2 Interview mit dem 2. Geschäftsbereichsleiter
12.6 Interview mit GL-Mitglied von CleverIT Services AG
12.7 Übersicht des Leistungsangebots
12.7.1 Leistungsangebot Geschäftsbereich Consulting
12.7.2 Leistungsangebot Geschäftsbereich Engineering
12.7.3 Lösungen
12.8 Konkurrenzanalyse
12.9 Standard-Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements
12.9.1 Strategische Ausgangslage / Segmentierung
12.9.2 Umweltanalyse
12.9.3 Unternehmensanalyse
12.9.4 Strategische Analyse
12.9.5 Vision und Leitbild
12.9.6 Strategieentwicklung
12.9.7 Strategieumsetzung
12.10 Strategie im Kontext des integrierten Managements
12.11 Die integrale strategische Navigation
12.12 Blue Ocean Strategy – Beispiel Wertkurve Cirque du Soleil
12.13 Business Model Generation (BMG)
12.13.1 Kundensegmente (Customer Segments CS)
12.13.2 Werte- und Nutzenversprechen (Value Proposition VPs)
12.13.3 Kommunikations- und Vertriebskanäle (Channels CH)
12.13.4 Kundenbeziehungen (Customer Relationships CS)
12.13.5 Einnahmequellen (Revenue Streams RS)
12.13.6 Schlüsselressourcen (Key Resources KR)
12.13.7 Schlüsselaktivitäten (Key Activities KA)
12.13.8 Schlüsselpartner (Key Partnerships KP)
12.13.9 Kostenstruktur (Cost Structure CS)
12.13.10 Beispiel iPod
12.13.11 Der Prozess
12.13.12 Der Geschäftsmodell-Kontext
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, einen massgeschneiderten Vorschlag für den Aufbau des Strategischen Managements bei der XIT Informatik AG zu entwickeln. Dabei werden theoretische Modelle auf die spezifischen Gegebenheiten des IT-Dienstleisters angewendet, um eine nachhaltige strategische Ausrichtung zu gewährleisten.
- Erarbeitung eines kontinuierlichen Strategieprozesses für die XIT Informatik AG
- Analyse kritischer Erfolgsfaktoren im Kontext von IT-Dienstleistungs-KMU
- Anwendung der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) und Business Model Generation (BMG)
- Durchführung einer internen und externen Ist-Analyse mittels Umfragen und Interviews
- Entwicklung eines Modells zur "gelenkten Evolution" der Strategie
Auszug aus dem Buch
5.1 Weshalb braucht es einen kontinuierlichen Strategieprozess?
Das zentrale Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für das Strategische Management bei XIT. Warum ein solcher von höchster Wichtigkeit ist, lässt sich anhand folgender Geschichte von Covey (1992, S. 254) erläutern. Vor längerer Zeit lief ein Spaziergänger durch den Wald und traf einen Waldarbeiter, der fieberhaft und unter offensichtlich grosser Anstrengung damit beschäftigt war, einen Baum zu zersägen. Der Spaziergänger sah dem Waldarbeiter einem Moment lang zu und fragt diesen, was er denn da eigentlich tue – er sehe so erschöpft aus. Der Waldarbeiter antwortet ungeduldig, dass man das doch sähe – er zersäge diesen Baum in handliche, gleichlange Stücke. Der Spaziergänger fragte weiter, wie lange er denn schon am Werk sei. Der Waldarbeiter antwortete, dass er bereits über drei Stunden am Sägen und völlig k. o. sei. Der Spaziergänger fragte den Waldarbeiter weiter, weshalb er denn nicht eine Pause machen würde und die Säge schärfe – er sei sicher, dass es danach bestimmt viel einfacher ginge. Der Waldarbeiter antwortet lapidar, er habe keine Zeit dazu, er sei zu sehr mit sägen beschäftigt.
Mit der Strategie verhält es sich ähnlich wie in der vorgängigen Geschichte – zu oft wird das operative Tagesgeschäft dem Strategischen Management übergeordnet. Dabei wird eine über die Zeit stumpf gewordene Strategie krampfhaft weiterverfolgt, ohne sich darüber ausreichend Gedanken zu machen, die Strategie auf ihre Effektivität hin zu überprüfen. Genau diesem Phänomen soll mit dem Strategischen Management entgegengewirkt werden! Die stumpf werdende Säge verhält sich parallel zum Wandel – die Strategie muss laufend geschärft resp. angepasst und optimiert werden, damit das Unternehmen effektiv und effizient, sprich erfolgreich bleibt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Management Summary: Zusammenfassung der Ausgangslage, des Vorgehens und der zentralen Erkenntnis, dass der Schlüssel zum Erfolg in der Spezialisierung und der Engpasskonzentration liegt.
2 Ausgangslage: Vorstellung der XIT Informatik AG als kleines IT-Dienstleistungsunternehmen und Beschreibung der bestehenden Organisationsstruktur sowie der aktuellen "XIT+3"-Strategie.
3 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung: Definition des Ziels, einen massgeschneiderten Strategieprozess zu entwickeln, sowie Festlegung des Rahmens der Diplomarbeit.
4 Methodisches Vorgehen: Beschreibung des forschungsmethodischen Ansatzes, basierend auf Literaturrecherche, Mitarbeiter- und Kundenumfragen sowie Experteninterviews.
5 Theoretische Grundlagen: Erläuterung wissenschaftlicher Strategiekonzepte wie EKS, BMG und Blue Ocean Strategy im Kontext des Strategischen Managements.
6 Analyse der strategischen Gegebenheiten der XIT: Identifikation und Dokumentation spezifischer strategischer Faktoren der XIT, wie etwa der Angebotsart und der Unternehmenskultur.
7 Kritische Erfolgsfaktoren im Strategischen Management: Diskussion relevanter Faktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg, unter besonderer Berücksichtigung von Kundenorientierung und Problemlösung.
8 Das Strategische Management bei XIT: Darstellung des vorgeschlagenen Modells zur gelenkten Evolution der Strategie bei der XIT Informatik AG.
9 Umfragen, Interviews und Konkurrenzanalyse: Auswertung der erhobenen Daten, die als wichtige Inputs für den Strategie-Workshop und die weitere Planung dienten.
10 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Ausblick auf die notwendige kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie unter Einbezug von Expertenwissen.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, IT-Dienstleister, Engpasskonzentrierte Strategie, EKS, Business Model Generation, BMG, Wettbewerbsvorteil, Spezialisierung, Kundenzufriedenheit, Strategieprozess, KMU, Strategische Erfolgsposition, Unternehmenserfolg, Unternehmensstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines massgeschneiderten Modells für das strategische Management bei der XIT Informatik AG, um das Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt zu positionieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Schwerpunkte liegen auf der Verknüpfung von Strategieentwicklung mit operativer Umsetzung, der Anwendung der "Engpasskonzentrierten Strategie" (EKS) sowie der Integration moderner Geschäftsmodell-Methoden (BMG).
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Hauptziel ist die Dokumentation eines kontinuierlichen Strategieprozesses sowie die Evaluation adäquater Instrumente, damit die XIT Informatik AG ihre strategische Hebelwirkung optimal entfalten kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Der Autor wählt einen praxisorientierten Ansatz durch eine Kombination aus Literaturrecherche zu Strategiemodellen und empirischer Datenerhebung mittels Mitarbeiter- und Kundenumfragen sowie Interviews mit Bereichsleitern.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert theoretische Strategiekonzepte, untersucht die spezifischen Gegebenheiten der XIT AG und leitet daraus einen praxistauglichen Prozess für das strategische Management ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die zentralen Begriffe sind Strategisches Management, Engpasskonzentration, Geschäftsmodellinnovation, Spezialisierung und IT-Dienstleistungen.
Warum ist das Modell der "gelenkten Evolution" für die XIT AG relevant?
Dieses Modell berücksichtigt, dass Strategiearbeit bei der XIT sowohl "von oben" als auch "von unten" erfolgen sollte, da die Mitarbeitenden oft als erste kritische Impulse für technologische oder marktseitige Veränderungen wahrnehmen.
Welche Rolle spielen Kundeninterviews in dieser Arbeit?
Die Kundeninterviews liefern wichtige Erkenntnisse darüber, welchen Nutzen Kunden aus der Zusammenarbeit ziehen und an welchen Stellen das Dienstleistungsangebot optimiert werden muss, um sich von Mitbewerbern abzuheben.
- Quote paper
- Erhard Marro (Author), 2012, Aufbau des Strategischen Managements bei einer IT-Dienstleisterin, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309793
