Akzeptanz von Online-Coaching. Abgrenzung, Einsatzbereich und Zielgruppe


Examensarbeit, 2015

60 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abkürzungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Begriffsklärung „Coaching“
3.1 Das Coachingkonzept der Karlsruher Schule
3.2 Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformen
3.3 Vom Präsenz-Coaching zum Online-Coaching
3.3.1 „Virtuelles Coaching“ - Prof. Dr. Harald Geißler
3.3.2 „ecoachings“ – Michael Karsten
3.3.3 “CAI® Coaching World” - CAI GmbH
3.4 Online-Coaching
3.4.1 Merkmale von Online-Coaching
3.4.2 Einsatzbereiche und Zielgruppen von Online-Coaching

4. Fragestellung dieser Arbeit
4.1 Methodik
4.2 Stichprobe
4.3 Online-Befragung

5. Ergebnisdarstellung
5.1 Befragungsergebnisse der Klienten
5.2 Befragungsergebnisse der Coachs

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen “Akzeptanz von Online-Coaching” für Klienten

Anhang 2: Befragungsergebnisse der Klienten

Anhang 3: Fragebogen “Akzeptanz von Online-Coaching” für Coachs

Anhang 4: Befragungsergebnisse der Coachs

1. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Einleitung

„Coaching boomt.“ - das war die zentrale Aussage der Marburger Coaching-Studie 2011, die der Deutsche Berufsverband Coaching (DBVC) in Kooperation mit der Philipps-Universität Marburg im Oktober 2011 veröffentlichte (Deutscher Berufsverband Coaching e.V., abgerufen am 19.05.2015 unter http://www.dbvc.de/fileadmin/user_upload/dokumente/Coaching-Marktanalyse/DBVC_ Coaching-Marktanalyse_2011.pdf, 2011). In Zeiten, in denen zeitliche Kapazitäten rar, Ressourcen kostbar und qualifizierte Arbeitskräfte Mangelware sind, hat die Bedeutung von Coaching insbesondere im beruflichen Kontext tatsächlich rasant zugenommen. Immer mehr Unternehmen setzen Coaching bei ihren Fach- und Führungskräften zur Optimierung von deren beruflichen Tätigkeiten ein. Meist handelt es sich dabei „um ein exklusives und hochpreisiges Personalentwicklungsinstrument, das von externen oder internen Coachs durchgeführt wird“ (KIC, abgerufen am 30.06.2015, http://www.kic.berninger-schaefer.de/virtuelles-coaching/nutzenargumentation.html) und heute als das „Deluxe-Produkt“ der Personalentwicklung (vgl. Geißler, 2012) gehandelt wird. Die zeitgemäße Weiterentwicklung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere in Hinblick auf die zukunftsweisende Einbindung neuer Medien, die damit einhergehenden Möglichkeiten und Vorteile, aber auch die positiven Praxiserfahrungen und das vermehrte Forschungsinteresse am Thema Coaching führen zu einer weiterhin steigenden Nachfrage (vgl. Frazee, 2008) und einer Etablierung von mediengestütztem Coaching als Entwicklungstrend der Zukunft (vgl. Grant & Zackon, 2004, ICF, 2007). Unter dem Google-Suchbegriff „Online-Coaching“ finden sich aktuell ungefähr 56.000.000 Suchergebnisse, verwendet man den Suchbegriff „e-Coaching“ sind es ungefähr 56.100.000 Ergebnisse und mit der Eingabe „Virtuelles Coaching“ erhält man immerhin ungefähr weitere 63.000 Ergebnisse. Diese Zahlen geben durchaus Anlass zu der Vermutung, dass der Zukunftstrend „mediengestütztes Coaching“ in echter Konkurrenz zum klassischen Coaching in seiner Face-to-Face-Variante steht, was durch diverse Studien (vgl. Frazee, 2008, Grant & Zackon, 2004, ICF, 2007, Popsel, 2011, Wang, 2000) zusätzlich Bestätigung findet. Wie aber sieht es heute, im Jahr 2015 tatsächlich mit der Akzeptanz von mediengestütztem Coaching aus? Auf Basis einer Online-Befragung zu eigenen Erfahrungen, persönlichen Präferenzen, individuell bedeutsamer Coaching-Attribute und Erwartungen professioneller Coachs und coachingerfahrener Klienten wird in dieser Arbeit der Frage nach der Akzeptanz von Online-Coaching nachgegangen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst anhand der bestehenden Fachliteratur eine Begriffsklärung vorgenommen und die Entwicklung des Coachings dargestellt, um anschließend detailliert auf die Fragestellung bezüglich der Akzeptanz von Online-Coaching einzugehen. Die Arbeit schließt ab mit einem Fazit zu den gefunden Ergebnissen aus der Online-Befragung und Handlungsempfehlungen für die Zukunft.

3. Begriffsklärung „Coaching“

Trotz zahlreicher vielversprechender Ansätze innerhalb der professionellen Coachingszene konnte sich bislang keine allgemein verbindliche Definition etablieren und damit auch kein gemeinsames, einheitliches Verständnis dessen, was unter „Coaching“ tatsächlich zu verstehen ist. Auch der Begriff „Coach“ ist weder von der Qualifikation des Ausführenden, noch von den Inhalten seiner Tätigkeit geschützt. In Hinblick auf das dieser Arbeit zugrunde liegende Coachingverständnis und -konzept wird daher an dieser Stelle zunächst eine Begriffsklärung vorgenommen.

In seinen Ursprüngen stellte Coaching im deutschsprachigen Raum die Begleitung von Führungskräften dar. Auch heute noch sind die Qualitätssicherung von Führungstätigkeit und die Qualifizierung von Fachkräften in ihren beratenden und steuernden Funktionen Hauptziele von Coaching (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). Generell fördert Coaching die Selbstreflexion und -wahrnehmung (vgl. Deutscher Berufsverband Coaching e.V., abgerufen am 19.05.2015 unter http://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching.html). Professionelles Coaching setzt sich die Steigerung und den Erhalt der Leistungsfähigkeit (vgl. Deutscher Berufsverband Coaching e.V., abgerufen am 19.05.2015 unter http://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching.html), aber auch die ziel- und lösungsorientierte Unterstützung berufsbezogener Handlungs- und Problemkonstellationen (vgl. Rauen, 2002) im Sinne von Leistungsoptimierung und Erweiterung von Handlungskompetenz (vgl. Berninger-Schäfer, 2011) zum Ziel. Zwangsläufig und unvermeidbar geht damit eine Persönlichkeitsentwicklung des Klienten einher. Übergeordnetes Ziel jedes Coachings ist Veränderung (vgl. Berninger-Schäfer, 2011).

Der Deutsche Bundesverband Coaching e.V. (DBVC) ist führender Verband im deutschsprachigen Raum und definiert Coaching folgendermaßen:

„Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen. Coaching richtet sich auch aus auf die entsprechenden Gruppen und organisationalen Systeme. Sowohl im Einzel- wie Mehrpersonen-Coaching wird dieser soziale und organisationale Kontext immer berücksichtigt.“ (Kompendium des DBVC, 2007, S. 19).

Diese grundlegende Definition wird in der vorliegenden Arbeit vor dem Hintergrund des methoden- und schulübergreifenden, systemisch-lösungsorientierten Coaching-konzepts der Karlsruher Schule aufgegriffen.

3.1 Das Coachingkonzept der Karlsruher Schule

Das Coachingkonzept der Karlsruher Schule wurde begründet von Dr. Elke Berninger-Schäfer, Leitung Coaching Zentrum der Führungsakademie Baden-Württemberg, Geschäftsführende Gesellschafterin der CAI GmbH und Leitung KIC - Karlsruher Institut für Coaching, Personal- und Organisationsentwicklung. Es basiert auf einem systemisch-lösungsorientierten Ansatz mit klientenzentrierten, hypnosystemischen und neurowissenschaftlichen Aspekten. Grundlage des Konzepts ist die Systemtheorie, nach der nicht linear von Ursache auf Wirkung geschlossen wird, sondern in dem alle relevanten Systeme, die die Situation beeinflussen können, mit einbezogen werden. Die Lösungsorientierung des Konzepts beschreibt, dass der Fokus des Coachings auf der Problemlösung, statt der Problembeschreibung liegt.

Der Einfluss des klientenzentrierten Ansatzes zeigt sich in der Annahme des humanistisches Menschenbild von Rogers (1983), „wonach ein Mensch mit der grundsätzlichen Fähigkeit zur Welt kommt, sich zu entwickeln und zu entfalten.“ (Berninger-Schäfer, 2011, S. 67). Es erfordert die bedingungslos wertschätzende, respektvolle und empathische Haltung des Coachs, dessen Ressourcensicht auf den Klienten und aktives Zuhören als wesentliches Element, das dem Klienten wertfreie Selbstreflexion ermöglicht.

Für das Coachingkonzept der Karlsruher Schule sind zentrale Punkte des Hypnosystemischen Ansatzes der Übergang vom Problemzustand in den Lösungszustand mittels Techniken zur Musterzustandsänderung, die Lenkung und Fokussierung der Aufmerksamkeit, Utilisation, Reframing und die Annahme einer generellen Kontextabhängigkeit unter Auftreten von Wechselwirkungen. Aus dem neurowissenschaftlichen Ansatz zeigen das Embodiment, die Volition, die Aktivierung von ganzheitlichen Zuständen, die mit positiven Affekten einhergehen und erst Ziele und Lösungen ermöglichen, aber auch die Bedeutung innerer Bilder und somatischer Marker sowie die Integration von Verstandesaktivitäten, vegetativer Erregung und emotionaler Gedächtnisinhalte Einfluss auf das Konzept (vgl. CAI GmbH, abgerufen am 19.05.2015 unter https://www.cai-world.com/coaching-uebersicht).

Im Sinne der Karlsruher Schule steuert der Coach den aus den drei beschriebenen Ansätzen abgeleiteten, vorgegebenen Coachingprozess von der Anliegenklärung bis zur Lösungssuche. Die Verantwortung des Coachs liegt neben der Prozesssteuerung auch in der Beziehungsgestaltung zum Klienten und im professionellen Einsatz der angewandten Methoden.

Der Coachingprozess nach der Karlsruher Schule gestaltet sich in folgende Phasen:

1. Anliegenklärung
2. Situationsbeschreibung
3. Ressourcenaktivierung
4. Musterzustandsänderung
5. Zielfindung
6. Lösungssuche
7. Auswahl und Planung der ersten Schritte
8. Auswertung

Neben dieser Prozessstruktur ist die „Musterzustandsänderung“ das Herzstück des systemisch-lösungsorientierten Coaching-Konzepts der Karlsruher Schule. Darunter wird die Überführung des Klienten vom Problemzustand, in dem er sich durch die Beschäftigung mit dem Problem zwangsläufig befindet, durch die Arbeit mit Musterzuständen in einen Lösungszustand verstanden, welcher den Klienten erst befähigt, Ziel- und Lösungsarbeit zu leisten (vgl. Berninger-Schäfer, 2011).

Zusammengefasst kennzeichnen die Fokussierung auf die Ressourcen des Klienten (Ressourcenorientierung), die Bearbeitung konkreter Ziele und zugehöriger Lösungsmaßnahmen im Sinne eines Praxistransfers (Zielorientierung), die Orientierung des Coachs als Prozessbegleiter am individuellen Anliegen, Lebens- und Arbeitskontext sowie den Denk- und Handlungsgewohnheiten des Klienten (Personenzentrierung) und Erarbeitung konkreter, umsetzbarer und zieldienlicher Maßnahmen für den Klienten (Lösungsorientierung) das systemisch-lösungsorientierte Coaching der Karlsruher Schule (vgl. Berninger-Schäfer, 2011).

3.2 Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformen

Entscheidend ist das Selbstverständnis des Coachs als Prozessbegleiter unter Orientierung an den Zielen, Werten und Entscheidungen des Klienten, der diesen dabei unterstützt, seinen individuellen, für sich selbst stimmigen und zieldienlichen Weg der Veränderung zu beschreiten, ohne dabei Ratschläge zu erteilen. Insbesondere diese Zurückhaltung des Coachs in Hinblick auf eigene Hypothesen oder Ratschläge grenzt Coaching maßgeblich von anderen Beratungsformen ab und wird nach der Karlsruher Schule als „Askese“ bezeichnet (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). „Primär ist Coaching eine Prozessberatung und keine Fachberatung.“ (Rauen, abgerufen am 19.05.2015 unter http://www.coaching-report.de/definition-coaching/modelltheoretischer-hintergrund/coaching-vs-beratung.html). In der Fach- bzw. Expertenberatung liegt nämlich der Fokus auf der Empfehlung von Vorgehensweisen, Veränderungen oder Optimierungen (vgl. Berninger-Schäfer, 2011), wofür auf das spezifische Fachwissen des Beraters zurückgegriffen wird und der Berater die Verantwortung übernimmt. Der Coach dagegen versteht sich als Prozessberater, der den Prozess durch den Einsatz einer Vielfalt an Methoden vorantreibt, in dem der Klient die Verantwortung für sein Handeln behält und dessen Fokus auf der Selbstreflektion des Klienten mit dem Ziel der Verhaltenserweiterung bzw. -flexibilisierung beim Klienten liegt (vgl. Rauen, 2014).

In der Psychotherapie dagegen werden mit Hilfe psychologischer oder ärztlicher Psychotherapeuten mit entsprechenden Zusatzqualifikationen Eigenschaften, Verhalten und Erlebensweisen des Patienten verändert, um seelische Störungen mit Leidensdruck und Krankheitswert zu behandeln.

In Trainings bzw. Schulungen wird unter Anleitung eines Trainers mit Expertenwissen in Bezug auf die avisierten Ziele und Wege dorthin, die Entwicklung konkreter, zielbezogener Kompetenzen verfolgt.

Mentoring bietet Einblicke in die Erfahrung lebensälterer Personen und ermöglicht Zugang zu den Netzwerken des Mentors (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). Vor den übergeordneten Zielen, die Fluktuationskosten des Unternehmens zu reduzieren, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und neue Mitarbeiter möglichst reibungslos zu integrieren, berät der Mentor seinen meist jüngeren und hierarchisch niederer gestellten Schützling wohlwollend auch in Hinblick auf weitere Karriereschritte, vermittelt Einblicke in die Organisationskultur (vgl. Berninger-Schäfer, 2011) und gibt konstruktives Feedback. Diese Form der Beratung ist aufgrund der im Hintergrund stehenden Unternehmensinteressen nicht neutral, hierarchisch gefärbt und der Beratungsfreiraum ist zwangsläufig limitiert auf Interessensüberschneidungen von Organisation und Mitarbeitern (vgl. Rauen, 2014).

Supervision findet vorwiegend in sozialen Berufen in Sinne einer Qualitätssicherung statt und erfordert auf professionellem Niveau eine zertifizierte Zusatzausbildung (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). Dabei kann Supervision primär als "Beratung für Berater" verstanden werden, während Coaching als "Beratung für Manager" gilt (vgl. Rauen, 2014). In der Tat unterziehen sich professionelle Coachs im Zuge der Qualitätssicherung fortlaufender Supervision (vgl. Berninger-Schäfer, 2010).

Trotz wesentlicher Unterschiede können situationsabhängig Kombinationen aus Coaching und anderen Beratungsformen sinnvoll sein (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). Beispielsweise wird die Nachhaltigkeit bei einem reinen Verhaltenstraining langfristig hinsichtlich der Wirksamkeit am Arbeitsplatz auf lediglich 10-20 % geschätzt, während der Nachhaltigkeitsfaktor bei einem Coaching bei 60-80 % vermutet wird. Als Hintergrund werden hier die Passgenauigkeit hinsichtlich des individuellen Lern- und Entwicklungsbedarfs, die Vorteile eines längerfristig ausgelegten Settings mit mehreren Coachingsitzungen über einen Zeitraum von über einem halben Jahr, ein bei Führungskräften vergleichsweise beliebtes Instrument der Personalentwicklung und die „Hebelwirkung“ nach unten beim Einsatz in den oberen Führungsebenen betrachtet (vgl. Geißler, 2012). Eine Kombination aus Training und Coaching, die den Transfer des Gelernten in die Praxis sicherstellt, erscheint damit in Puncto Nachhaltigkeit außergewöhnlich vielversprechend.

Die asketische Grundhaltung, die Einhaltung ethischer Prämissen, das Arbeiten nach definierten Qualitätsstandards sowie die Verpflichtung zur Qualitätssicherung und der Fokus auf dem Klienten und dessen Wohl identifizieren einen professionellen Coach (vgl. Berninger-Schäfer, 2011).

Kennzeichnend für einen professionellen Coach ist sein breites Methodenrepertoire, das situations-, klienten-, anlass- und phasenspezifisch zum Einsatz kommt. Neben grundlegenden Methoden der Gesprächsführung, wie dem aktiven Zuhören, der Ressourcen- und Lösungsorientierung, der Anwendung von Fragetechniken, Feedback und der Nutzung einer Bildersprache, kommen eine Vielzahl weiterer Interventionsmethoden in Betracht. Beispielhaft seien an dieser Stelle die „Systemische Aufstellung“, „Die Arbeit mit dem inneren Team“, „Der Ressourcenbaum“, „Das Tetralemma“ und „Focusing“ (vgl. Berninger-Schäfer, 2011) genannt, auf deren detaillierte Beschreibung aufgrund bestehender, umfangreicher Literatur verzichtet wird (vgl. Berninger-Schäfer, 2011; Rauen, 2007; Rauen, 2004).

Coaching ist für Einzelpersonen, Gruppen, Teams oder ganze Organisationen anwendbar und lässt sich von externen oder internen Coachs und kollegialen Gruppen in der Rolle des Coachs durchführen. Führungskräfte können ihr Coaching-Wissen im Führungsalltag anwenden, vom Coachen der eigenen Mitarbeiter oder eigener Teams wird jedoch aufgrund des entstehenden Rollenkonflikts abgeraten. Ein kontinuierlicher Prozess ist hierbei ebenso möglich wie eine situativ oder quantitativ begrenzte Maßnahme oder ein einzelner Teamcoaching-Workshop. Die Anlässe für Coaching sind vielfältig und variieren je nach Zielgruppe beispielsweise vom Karrierecoaching oder Gesundheitscoaching, Konfliktcoaching oder Projektcoaching bis hin zu Interkulturellem Coaching und Top Management Coaching (vgl. Führungsakademie Baden-Württemberg, abgerufen am 20.05.2015 unter https://fueak.bw21.de/Kompetenzzentren/Coaching-Zentrum/Coaching-fuer-Einzelpersonen/Seiten/default.aspx).

In seinen Ursprüngen setzte Coaching zwingend die direkte Zusammenarbeit von Coach und Klient zur selben Zeit am selben Ort (Face-to-Face) voraus, fand zwingend fernab des Ortes der Coachingproblematik auf neutralem Boden statt, wurde kostenseitig meist von der Organisation getragen, wobei es freiwillig und auftragsseitig ausschließlich durch den Klienten begründet erfolgte und der Coach absolute Verschwiegenheit garantierte (vgl. Looss, 1991). Zur begrifflichen Abgrenzung von anderen Definitionen und Coaching-Formaten, wird das hier beschriebene, klassische Coaching in seiner Face-to-Face-Form im Folgenden als „Präsenz-Coaching“ bezeichnet.

In den vergangenen drei Jahrzehnten hat Coaching eine entscheidende und zeitgemäße Entwicklung durchlaufen, die seine „Zukunftsfähigkeit“ sicherstellen wird. Diese Entwicklung soll im Folgenden in ihren wesentlichen Zügen beleuchtet werden.

3.3 Vom Präsenz-Coaching zum Online-Coaching

In seinen Ursprüngen, Ende der 80er Jahre, Anfang der 90er Jahre, gelang es Coaching erstmals Einzug in die betriebliche Personalentwicklung zu erhalten (vgl. Looss, 1991). In der anschließenden und bis heute andauernden Diversifizierungsphase etablierten sich zwei wesentliche Entwicklungsstränge. Auf der einen Seite zeigte sich eine Zielgruppen- und Themendiversifizierung. Während Coaching anfangs noch dem Topmanagement primär in Hinblick auf Organisationsführung und -entwicklung vorbehalten war, fand dieses Tool nun zunehmend Anwendung im oberen und mittleren Management und den auf dieser Ebene vorherrschenden Themen der Personalführung (vgl. Brinkmann, 1994). Auch das heutige Teamcoaching hat seine Entstehungsphase in dieser Zeit, da schnell klar wurde, dass Coaching auch als Methode für die Teamentwicklung genutzt werden kann (vgl. Fengler, 2004). Im nächsten Schritt, etwa im Jahr 2005, erreichte Coaching auch die Ebene der unteren Führungskräfte und ausgewählter Fachkräfte, aber auch Zielgruppen außerhalb von Wirtschaftsunternehmen.

Zeitgleich zeigte sich in den vergangenen drei Jahrzehnten parallel die weltweit in allen Industrieländern auftretende, tiefgreifende Rationalisierung aller Wertschöpfungs-prozesse, die damit verbundene Arbeitsverdichtung und Wertsteigerung der Arbeitskraft und die damit einhergehende Erfordernis einer Neu- und Umbewertung betrieblicher Weiterbildung (vgl. Geißler, 2012) in Hinblick auf Kosten- und Zeitaspekte. Dieser Entwicklung trug ein in den letzten Jahren entstandener weiterer Diversifizierungsstrang Rechnung, nämlich die Verbindung von Coaching mit neuen Medien (vgl. Clutterbuck/Hussain, 2010, Geißler/Metz, 2012). Während Coaching bisher stets als reine Face-to-Face-Kommunikation verstanden wurde, entwickelte sich hier der Gedanke, die Möglichkeiten neuer Medien zu nutzen, um die Face-to-Face-Kommunikation durch synchronen oder asynchronen Textchat oder Voice-Chat (Coaching via Telefon oder Video) zu ersetzen (vgl. Clutterbuck/Hussain, 2010). Diese neue Coachingform wird insbesondere dem Bedarf, ortsunabhängig, zeitlich flexibel und möglichst kurzfristig agieren zu können, gerecht. Medienbedingte Defizite, wie beispielsweise fehlende visuelle Eindrücke im Textchat, stoßen im Gegenzug auf Vorteile und Chancen, wie beispielsweise eine durchgängige Dokumentation oder die intensive Selbstreflektion durch das Niederschreiben von Inhalten, die einen konstruktiven Umgang mit diesen veränderten Rahmenbedingungen erfordern.

Die curriculäre Gestaltung in Bezug auf inhaltlich-thematische und prozessgestaltend-methodische Strukturen erlebte ebenfalls eine grundlegende Überarbeitung im Rahmen eines weiteren Diversifizierungsstrangs. Während Coaching in seinen Ursprüngen im Vergleich zu betrieblichen Trainings- und Schulungsmaßnahmen durch wenig strukturelle, prozessgestaltend-methodische Vorgaben gekennzeichnet war (vgl. Greif, 2008) entwickelte sich eine wenig spezifiziert formulierte und in der Praxis durch implizites Erfolgswissen geprägte curriculäre Grundstruktur (vgl. Geißler / Hasenbein, Wegener, 2013).

Innerhalb vergleichsweise kurzer Zeit hat Coaching eine breite Vielfalt und Ausdifferenzierung erfahren in Hinblick auf Professionalisierung, Definition von Qualitätsstandards von Coaching, Coachingweiterbildungen, Coachingspools und zunehmend wissenschaftlicher Absicherung der Methoden und Modelle (vgl. Berninger-Schäfer, 2011). Dieser Entwicklung folgend, finden sich heute insbesondere im Bereich mediengestützter Coachingformate zahlreiche Bezeichnungen (bsp.: virtuelles Coaching, e-Coaching, Online-Coaching, Telefon-/Video-Coaching, Email-Coaching,…), die sich durch den ausschließlichen oder ergänzenden Einsatz neuer Medien und mehr oder weniger strukturierter Prozesse und Inhalte vom ursprünglichen Coachingansatz in seiner reinen Präsenzform unterscheiden (vgl. Geißler, 2011, 2012). Neben der zeitlich orientierten Unterscheidung zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation ergibt sich eine Differenzierung zwischen textbasierten Coaching-Tools (z.B. Chats, Foren oder Email), audio- und videobasierten Tools (z.B. Telefon oder Skype) sowie webbasierten Programmen und virtuellen Plattformen. Blended Formate ermöglichen eine Kombination solcher medialer Coaching-Tools mit dem klassischen Face-to-Face Coaching (vgl. Rauen, 2008). Von vielen Autoren wird jedoch betont, dass diese mediengestützen Coachingformate keine selbstständige Coachingform darstellen, sondern vielmehr als Hilfsform des Coachings im Sinne einer Form des Coachings mit Unterstützung digitaler Medien (vgl. Siegrist, 2006; Rauen, 2008) zu interpretieren sind. Blended Coching wird immer wieder als notwendige Voraussetzung betrachtet, um potentielle Nachteile medienbasierten Coachings zu kompensieren (vgl. Siegrist, 2006; Geissler, 2008; Rauen, 2008).

Im Rahmen dieser Arbeit sollen an dieser Stelle gezielt einige mediengestützte Coachingformate näher betrachtet werden.

3.3.1 „Virtuelles Coaching“ - Prof. Dr. Harald Geißler

Harald Geißler, Professor an der Universität der Bundeswehr in Hamburg und Hamburger Forscher hat seit 2006 den Begriff „Virtuelles Coaching (VC)“ grundlegend geprägt. Auf Basis eines fundierten pädagogischen Konzepts ersetzt Geißler das traditionelle Präsenz-Coaching durch ausschließlich technisch vermittelte Kommunikation und greift hierfür auf eine Mischform aus Telefon-Coaching und didaktisch vorstrukturierten Medien zurück. Seine Definition von virtuellem Coaching lautet:

„Virtuelles Coaching ist ein Prozess, der durch didaktisch strukturierte Medien angeleitet wird und von Einzelnen, einer Gruppe oder einem Team vollzogen wird. Der Prozess wird in der Regel - aber nicht notwendigerweise – von einem Coach unterstützt, der mit seinen räumlich entfernten Klienten mittels moderner Medien zeitgleich und / oder zeitversetzt kommuniziert. Die gegebenenfalls noch hinzukommende „Distant-Kommunikation“ zwischen den Klienten wird von ihm moderiert.“ (vgl. Geißler, 2008a).

Konkret hat Geißler hierzu neun virtualisierte Coaching-Programme entwickelt, die je nach spezifischer Bedarfslage ausgewählt und genutzt werden. Darunter findet sich beispielweise das „Virtuelle Transfercoaching (VTC), das die Nachhaltigkeit verhaltensorientierter Trainings erhöhen soll oder das „Virtuelle Entscheidungscoaching (VEC)“, das den Klienten dabei unterstützen soll, zwischen konkurrierenden Entscheidungsalternativen die richtige zu wählen (vgl. Geißler, abgerufen 19.05.2015 unter https://www.virtuelles-coaching.com). Grundlage aller neun Programme sind die hinterlegten Coaching-Fragen, die vom Klienten selbst im virtuellen Raum schriftlich beantwortet werden. Hierbei steht der Coach bei einem Teil der Fragen klärend telefonisch beiseite. Geißler sieht den Prozess der Verschriftlichung bereits als eine Art Selbstcoaching. Es entsteht zugleich ein Protokoll des eigenen Coachings, was zu einer höheren Verbindlichkeit und damit einer stabileren Coach-Klient-Beziehung führt. Einen anderen Teil der Fragen beantwortet der Klient in Einzelarbeit als Vorbereitung auf das anschließende Telefon-Coaching, wobei sich der Coach durch vergebene, optionale Leserechte anhand der Antworten des Klienten ebenfalls vorbereitet. In der Folge berichtet Geißler von relativ kurzen und ergebnisreichen Gesprächen, der von den Usern geschätzten Strukturiertheit und Zielorientierung des Prozesses, aber auch von der Bedeutung der Gesprächsführungs- und Beratungsqualitäten des Coachs (vgl. Geißler et al., 2013). Als signifikante Pluspunkte nennt Geißler ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis aufgrund des Wegfalls von Reisekosten, die Kürze und Ergebnisstärke des Telefon-Coachings und die räumliche Flexibilität, die auch weltweite Einsätze ermöglicht. Aber auch die Nutzung seiner virtualisierten Coaching-Programme durch Vorgesetzte ist denkbar, da die Handhabung simpel und mit einem Zeitaufwand von ca. einer Stunde sogar telefonisch vermittelbar ist. Anschließend genügen 30-minütige Telefonate im 3-Wochen-Turnus, um die Arbeit der Vorgesetzten mit dem Tool zu supervidieren (vgl. Geißler, 2011). Die Nutzungsgebühr für das „Virtuelle Coaching“ beläuft sich bei einer Nutzungsdauer von 6 Monaten auf pauschal 85 € exklusive MwSt. Hinzu kommen die Kosten für den Coach. Die Nutzung von Geißler´s virtuellem Coaching als Coach erfordert eine spezielle Qualifikation in Form einer virtualisierten Fortbildung als Praxistraining, das mit 800 € zu Buche schlägt (vgl. Geißler, 2011). Das komplette VC-Angebot ist unter http://www.Virtuelles-Coaching.de abrufbar und bildet ein Blended Coaching-Format aus Telefoncoaching und text-basiertem, didaktisch-strukturiertem, asynchronen Coaching ab.

3.3.2 „ecoachings“ – Michael Karsten

Hernez-Broome spricht von e-coaching als technologisch vermittelter Beziehung von Coach und Klient, die mit dem Zweck stattfindet, die Entwicklung des Klienten zu fördern (vgl. Hernez-Broome, 2010). Die Definition von Geißler et al. (2014) sieht vor, dass bei e-Coaching die Face-to.Face-Kommunikation durch den Einsatz moderner Medien ersetzt wird und hierbei Audio-Kommunikation (Telefon), Video-Kommunikation, synchrone text-basierte Kommunikation und asynchrone text-basierte Kommunikation zum Einsatz kommen. Ergänzung finden diese technischen Möglichkeiten durch e-Coaching-Tools, die sich unterteilen lassen in text-basierte Tools, Bild-, Video- und Audiovorlagen und komplette Plattformen, auf denen Virtuelle Realitäten abgebildet werden. Alle diese e-Coaching-Tools können ebenso bei der Face-to-Face-Kommunikation genutzt werden. In diesen Fällen sprechen Geißler et al. von „Blended Coaching“ (vgl. Geißler, Hasenbein, Kanatouri, Wegener, 2014).

Analog dieser Definition positioniert sich Michael Karsten mit seinem Angebot unter www.ecoachings.de im Internet, verwendet auf seinen Internetseiten dann aber durchgängig den Begriff „Online-Coaching“. Als Dipl. Dokumentar (FH), zertifizierter Business Coach (IHK) und Autor bietet Herr Karsten mit ecoachings einen virtuellen, geschützten Raum, in dem unabhängig von Zeit und Ort mit ihm als Coach an aktuellen Anliegen gearbeitet werden kann. Neben einem Internetzugang ist hierfür nur ein internetfähiges Gerät (Laptop, Tablet, Smartphone) nötig.

Argumente für die Nutzung seines Angebots sind die Ersparnis von Fahrtwegen, die Unabhängigkeit von Raum und Zeit, sowie die Tatsache, dass keine festen Terminabsprachen nötig sind, so dass akute Themen unmittelbar bearbeitet werden können. Unter „unmittelbar“ versteht der Anbieter eine Reaktion auf Nachrichten innerhalb 24 Stunden, wie seinem Preiskatalog zu entnehmen ist.

Er selbst als Coach vertritt eine systemische Betrachtungsweise und vertraut seiner ausgeprägten Intuition und seinen sensitiven Fähigkeiten. Herr Karsten unterstützt mit seinem Angebot Menschen darin, ihre eigenen Potentiale zu erkennen, Kompetenzen zu stärken und gezielt an beruflichen und privaten Positionierungen zu arbeiten. Dabei zählt er unbedingte Wertschätzung und die Akzeptanz der Ansichten seiner Klienten zu seinen persönlichen Werten (vgl. Karsten, abgerufen am 19.05.2015 unter www.ecoachings.de).

In einem Erstgespräch via Telefon werden zunächst das Anliegen des Klienten erörtert, Ziele vereinbart, die Arbeitsweise im Online Coaching besprochen und alle offenen Fragen beantwortet. Anschließend erhält der Klient seine persönlichen Zugangsdaten zu www.ecoachings.de. Nach dem Login findet er auf der Startseite der Plattform zunächst eine kurze Willkommensnachricht und eine schlichte Navigationsleiste mit den Bereichen Startseite, Postfach, Textchat, Dokumente, Werkzeuge und Profil. Das Postfach, im Sinne eines internen Nachrichtensystems, kann genutzt werden, um Nachrichten zwischen Coach und Klient auszutauschen ohne ein Emailprogramm nutzen zu müssen. Unter „Textchat“ ist ein Chat-Modul, ähnlich einem klassischen Messenger zu verstehen, in dem ein Live-Chat zwischen Coach und Klient stattfinden kann und entsprechend dokumentiert wird. Unter der Rubrik „Dokumente“ können beliebige Dokumente zur Nutzung durch Coach und Klient, aber ebenso ausschließlich für den Klienten selber hochgeladen und abgelegt werden. Die Rubrik „Werkzeuge“ offeriert eine eingeschränkte Auswahl an Tools: ein Formular, die Möglichkeit, einen „Brief an das eigene Zukunfts-Ich“ zu verfassen oder aber ein eigenes Tagesbuch zu schreiben. Im Bereich „Profil“ können schließlich noch Emailadresse und Passwort verwaltet werden.

Die Vertraulichkeit der Inhalte sichert Herr Karstens zu und bietet mit einer SSL-Technologie ein Verschlüsselungsprotokoll, mit dem ein sicherer Übertragungskanal aller Anwendungen nach dem Login auf seinen Seiten gewährleistet ist, der dem heutigen Standard in Punkto Datensicherheit entspricht. Der Preis für Herr Karstens Angebot liegt je nach gewünschter Laufzeit und Dauer des Live-Coachings via Telefon, Skype oder Livechat zwischen 199 € und 599 € exklusive MwSt. Mit ecoachings bildet Michael Karsten ein Blended Coaching-Format mit einer Kombination aus Telefoncoaching, asynchronem, textbasierten Schreiben und synchronem, textbasierten Arbeiten im Livechat ab.

3.3.3 “CAI® Coaching World” - CAI GmbH

Seel und Ifenthaler bezeichnen „online“ im Zusammenhang mit ihren Ausführungen im Bereich e-learning als computervermittelte Kommunikation (vgl. Seel & Ifenthaler, 2009). Die CAI Coaching World greift genau diesen Ansatz auf und bietet mit ihrer Plattform ein Blended Coaching-Format, dass synchrone und asynchrone, textbasierte Kommunikation in Kombination mit Telefon- und Video-Coaching durch Präsenz-Coachings ergänzt. Während die CAI-Coaching World inhaltlich einer klassischen Coaching-Plattform entspricht, betiteln die Betreiber sie auf ihren Internetseiten sowohl als Plattform, als auch als „Die Standardsoftware für Online-Coaching“ (CAI GmbH, abgerufen am 19.05.2015, https://www.cai-world.com/plattform).

Die CAI Coaching World ist Teil der CAI World, wobei die Abkürzung CAI für „cyber anthropoethic intelligence“ steht. Die CAI Coaching World bietet eine Vielzahl von Werkzeugen zum Management und zur Durchführung von virtuellen, multimedialen Coaching-Sitzungen (vgl. CAI GmbH, abgerufen am 19.05.2015 unter https://www.cai-world.com/plattform). Innerhalb der CAI Coaching World ist der systemisch lösungsorientierte Coachingprozess der Karlsruher Schule abgebildet. Die zur Verfügung stehenden Tools sprechen die kognitive, die emotionale, die imaginative und die physiologische Ebene des Klienten an und gewährleisten damit einen ganzheitlich wirksamen Coachingprozess. Optional kann dieser Prozess ergänzt werden durch die Nutzung der integrierten Telefon- und Videofunktion. Grundsätzlich ist die Kommunikation mit den Klienten synchron und asynchron möglich, so dass die Vorteile des Online-Coachings in Hinblick auf Zeit- und Ortsunabhängigkeit genutzt werden können. Die Nutzung der CAI Coaching World erfolgt durch die individuell gestaltbare und an die Bedürfnisse, Möglichkeiten und den Entwicklungsprozess des Klienten angepasste Dauer der einzelnen Coachingphasen und ermöglicht eine maßgeschneiderte Vorgehensweise. Die virtuell verfügbaren Coachingtools erlauben dem Coach, Perspektivenvielfalt herzustellen und kreative Lösungsfindungen zu unterstützen.

Die CAI Coaching World ist auf allen Plattformen verfügbar und kann somit von PC, Tablet, Notebook und Smartphone mit unterschiedlichsten Betriebssystemen genutzt werden. Sogar eine App für das Selbstcoaching ist für Android-Smartphones verfügbar. In Punkto Datensicherheit greift die CAI Coaching World ebenfalls auf die SSL-Technologie zurück, die als zeitgemäßes und sicheres Verschlüsselungsprotokoll gilt. Die CAI World bietet zudem eine Weiterbildung Online-Coaching, die aus 10 Modulen besteht und den Coach für das Online-Coaching im allgemeinen und für die Benutzung der CAI Coaching World im Speziellen durch die Vermittlung fachlicher und technischer Kompetenzen qualifiziert. Hierbei kann der Abschluss als "CAI®-zertifizierter Online-Coach" erworben werden. Die Weiterbildung ist jedoch nicht Voraussetzung für die Nutzung der CAI Coaching World. In der Coach-Datenbank sind darüber hinaus Coachs zu finden, die eine Weiterbildung zum Online-Coach bei der CAI GmbH in Kooperation mit dem KIC - Karlsruher Institut für Coaching durchlaufen haben.

Um die CAI Coaching World nutzen zu können, ist zunächst die Registrierung als Coach im öffentlichen Teil der CAI World erforderlich. Nach Erhalt der Logindaten, erfolgreichem Erstlogin als Coach und der Änderung des Passworts können Klienten angelegt werden, die gemeinsam mit dem Coach einer Coaching-Gruppe zugeordnet werden müssen. Die angelegten Klienten erhalten ihre Zugangsdaten im Anschluss per Email zugesandt und die erste Coachingsitzung kann beginnen. Voraussetzung hierfür ist eine beständige Internetverbindung. Der Coach startet die Coachingsitzung mittels Mausklick und befindet sich sofort auf der Coaching-Arbeitsfläche. Alternativ kann er auch einer laufenden Sitzung beitreten. Der Coach findet auf der Seitenleiste am Rand der zunächst noch leeren Arbeitsfläche den sogenannten „Prozess-Navigator“, der ihn bei der Durchführung eines strukturierten Coachingprozesses unterstützt. Im Prozess-Navigator sind die einzelnen Coachingphasen nach der Karlsruher Schule mit einer Kurzbeschreibung und den jeweils verfügbaren Coachingtools hinterlegt. Als Coachingtools stehen neben dem Chat und einem Whiteboard gängige Interventionsmethoden wie das Soziogramm, die Aufstellung, eine Bildergalerie, ein Ressourcenbaum und „Das innere Team“ zur Verfügung. Ergänzt wird diese Auswahl durch das Tool „Präsentation“ als persönlicher Dokumentenspeicher mit entsprechenden Präsentationswerkzeugen wie Textmarker, Laserpointer und Co. Klienten sehen auf ihrer Arbeitsfläche nur die verfügbaren Coachingtools, nicht aber den Prozess-Navigator.

Neben dem Prozess-Tab befindet sich am Rande der Arbeitsfläche auch ein Video-Tab, über den die Audio/Video-Kommunikation gesteuert wird. Mittels Kamera- bzw. Mikrophon-Symbol kann der Benutzer individuell entscheiden, ob er nur Ton, nur bewegtes Bild oder beides in Kombination nutzen möchte.

[...]

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Akzeptanz von Online-Coaching. Abgrenzung, Einsatzbereich und Zielgruppe
Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg  (Coaching Zentrum)
Veranstaltung
Kontaktstudium Coaching
Note
1,5
Autor
Jahr
2015
Seiten
60
Katalognummer
V310068
ISBN (eBook)
9783668083912
ISBN (Buch)
9783668083929
Dateigröße
2218 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Karlsruher Schule, Systemisches Coaching, CAI Coaching World, Online-Coaching, Virtuelles Coaching, Akzeptanz, Klient, Klienten, Coach, Coachs, Coaching Lehrgang, Führugsakademie Baden-Württemberg, Nagy, Berninger-Schäfer, CAI GmbH, 0711-Coaching, www.0711-coaching.de, Führungsakademie Baden-Württemberg
Arbeit zitieren
Julia Marzschesky (Autor), 2015, Akzeptanz von Online-Coaching. Abgrenzung, Einsatzbereich und Zielgruppe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310068

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Akzeptanz von Online-Coaching. Abgrenzung, Einsatzbereich und Zielgruppe



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden