Kompetenzen und Kompetenzentwicklung


Hausarbeit, 2015

30 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Aufgabe 1:

Aufgabe 2:

Aufgabe 3:
Wissensvermittlung
Wissensverarbeitung
Wissenstransfer in die Praxis
Kompetenzentwicklung durch reale Entscheidungen

Aufgabe 4:

Ressourcen

Ablaufstruktur:

Ziele:

Prozesse:

Ausblick für weitere Ergänzungen:

Literatur..

Aufgabe 1:

Querschnittkompetenzen, wie z.B. interkulturelle Kompetenzen, Medienkompetenzen, F ü hrungskompetenzen, Innovationskompetenzen usw. sind ganz wesentlich vom Kontext her determiniert. Genau besehen gibt es diese Kompetenzen gar nicht als solche. a)

Ü berpr ü fen sie diese These, indem Sie auf Basis des Kompetenzatlas von KODE ® X ein Kompetenzprofil f ü r eine „ Querschnittkompetenz “ Ihrer Wahl entwickeln. b)

Ü berlegen Sie, wie diese Kompetenzen vermittelt bzw. erworben werden k ö nnen.

a)

Im Rahmen der Betrachtung von sogenannten Querschnittkompetenzen steht zunächst die These, derartige Kompetenzen gäbe es gar nicht als solche, der Akzeptanz von KODE®X an Hochschulen und Unternehmen gegenüber.1 Hierzu wird in der Betrachtung des Kompetenzatlas knapp angemerkt, solche Kompetenzen gibt es.2 Als Beleg dafür wird im folgenden das Beispiel des interkulturellen Kompetenz angeführt und detailliert dargestellt.3 Selbiges Beispiel soll auch hier im Diskurs der Sichten ins Detail betrachtet werden.

Kompetenzen sind vom Begriff her nicht einheitlich definiert.4 Auf Basis von Wissen und Fertigkeiten wird mit Qualifikationen die Basis für Kompetenzen geschaffen; darin enthalten sind ferner Normen, Regeln und Werte.5 Kompetenz lässt sich nicht abschließend definieren, sie wird daher gegen andere Begriffe abgegrenzt.6 Es existieren verschiedene Ansätze dieser Abgrenzung, die in diversen Kontexten zusammen getragen wurden; die OECD verwendet die Definition, nach der Kompetenzen die Fähigkeiten zur erfolgreichen Bewältigung komplexer Anforderungen in spezifischen Situationen sind.7 Die Übernahme dieser Definition findet man auch in der Praxis kommerzieller Anbieter.

Kompetenzen lassen sich in vier Grundbereiche einteilen, personale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenzen.8 Diese Einteilung spiegelt auch der Kompetenzatlas von KODE®X wieder, der Blöcken aus jeweils vier einzelnen Kompetenzen einen oder zwei Grundbereiche zuordnet.9 Jeder der vier Grundkompetenzbereiche werden dabei erwünschte Eigenschaften und zugehörige Risiken zugeordnet.10 Das Modell des Atlas soll zur Kompetenzerfassung und zugehörigen Entwicklung behilflich sein.11 Sogenannte Querschnittkompetenzen werden in der Folge aus Kombinationen einzelner Elemente der Blöcke gebildet.12 Eine Querschnittkompetenz ist also auch als Kompetenzbündel bezeichnen.

A - aktivitätsbezogene Kompetenz

F - Fach und Methodenkompetenz P - personale Kompetenz

S - sozial-kommunikative Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz13:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aktivitäts- und Handlungskompetenz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fach- und Methodenkompetenz:

Analytische Fähigkeiten (F/P) Optional

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Humor, Belastbarkeit und analytische Fähigkeiten mögen hilfreich sein, ein Kompetenzprofil für interkulturelle Kompetenzen erscheint auch ohne diese möglich. Beziehungsmanagement erscheint durch Kooperationsgewandtheit ersetzbar, wie auch beide gemeinsam in einem solchen Profil denkbar.

Ergänzend könnten auch folgende Kompetenzen in dieses Profil eingepasst werden: Experimentierfreude (S/A)

Dialogfähigkeit (S/P)

Kooperationsfähigkeit (S) Sprachgewandtheit (S/F) Soziales Engagement (A/S)

Systematisch-methodisches Vorgehen (F/A)

Man könnte das Profil interkultureller Kompetenz auch lediglich aus folgenden bilden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Andersartigkeit dieses Profils auch nur acht statt zuvor fünfzehn Bausteinen lässt schließen, dass die interkulturelle Kompetenz als solche Querschnittkompetenz möglicherweise nicht existiert. Andererseits lässt sich auch daraus folgern, dass mehr als eine Ausprägung interkultureller Kompetenz existiert.

Interkulturelle Kompetenz als Querschnittkompetenz wird von ihrem Zweck her, beispielsweise unternehmensspezifisch bestimmt.14 Infolge dessen kann in unterschiedlichen Kontexten (bzw. Unternehmen) die Anforderung an interkulturelle Kompetenz ebenso unterschiedlich sein, wie die Kontexte selbst. Als Beispiel sei hierzu ein Finanzunternehmen mit einer kommerziellen Lehreinrichtung angeführt:

Im Finanzunternehmen ist die Zielsetzung interkulturellen Handelns auf allen Seiten stark monet ä r motiviert. Jede Seite bringt ä hnliche Motivationen mit. Das Fachwissen lokaler M ä rkte ist unterschiedlich, Kommunikation sehr branchenspezifisch.

Im Lehrinstitut ist die Zielsetzung der Wissensvermittlung oder Erm ö glichung der Aneignung gegeben. Die Zielsetzung der Lernenden mag unterschiedlich sein, einige streben prim ä r nach einem Nachweis f ü r bereits mitgebrachtes Wissen, andere suchen Wissen, weitere wollen prim ä r den Abschluss mit m ö glichst wenig Aufwand erreichen. Die Zielsetzungen divergieren. Kommunikation steht im Zentrum, Fachwissen soll gebildet werden. Hinzu kommt ein wesentlich h ö herer Anteil informeller menschlicher Interaktion als bei stark technisierten Finanztransaktionen.

Aufgrund von derart unterschiedlichen Zwecken der Anwendung von Querschnittkompetenzen verbietet sich ein gleiches Anforderungsprofil geradezu. Beispielsweise Humor mag im Finanzunternehmen verzichtbar sein, im Lehrinstitut hingegen von zentraler Bedeutung für eine angenehme, positive und lernfördernde Atmosphäre. Systematisch-methodisches Vorgehen hingegen kann im Finanzbereich ein Schlüssel interkultureller Zusammenarbeit sein. Es gibt folglich nicht die eine interkulturelle Kompetenz.

Die Existenz von einer interkulturellen Kompetenz als Querschnittkompetenz wird somit verneint. Die Existenz mehrere Arten interkultureller Kompetenz als verschiedene Querschnittkompetenzen für interkulturelle Kontexte hingegen wird aus der Betrachtung befürwortet.

Schließlich kann man die beiden Seiten in einer Form vereinen, wenn man zusammenfasst: Querschnittkompetenzen gibt es zwar, sie sind jedoch keine Kompetenzen im eigentlichen Sinne, sondern B ü ndel von Kompetenzen. Diese Kompetenzb ü ndel werden vom Kontext des Anwendungszwecks abgeleitet und bilden eine Art spezifisches Kompetenzanforderungsprofil. Es existieren jeweils mehrere, zweckgebundene Auspr ä gungen der sogenannten Querschnittkompetenzen.

b) Da Querschnittkompetenzen aus einzelnen Kompetenzen bestehen, führt der Umweg über die einzelnen Kompetenzen, die eine Querschnittkompetenz bilden. Eine spezielle Querschnittkompetenz kann daher nicht generell vermittelt werden, sie hängt von den Rahmenbedingungen der Anforderung ab und kann unterschiedliche Elemente enthalten. Einige Elemente können dabei durchaus parallel entwickelt werden. Es ist nicht auszuschließen, dass durch eine günstige Kombination der parallel zu entwickelnden einzelnen Kompetenzen, auch die Querschnittkompetenz in einem mit entwickelt wird. Die Gleichzeitigkeit oder der Entwicklungszeitpunkt des Kompetenzbündels erscheint dabei nur schwer genau erkennbar.

Kompetenzen bestehen aus Wissen, Fertigkeiten, Normen, Regeln und Werten.15 Wissen und Fertigkeiten werden dabei anders vermittelt bzw. entwickelt als Normen, Werte und Regeln.

Die Kombination der Elemente kann sich nur als Erfahrung bilden. Eine Vermittlung findet aus konstruktivistischer Sicht nicht statt, vielmehr eine Erzeugung im Inneren des Lernenden. Besonders Werte entwickeln sich somit subjektiv, eine Entwicklung erfolgt also unter Einflüssen von außen, dennoch im Inneren.

Ein Entwicklung von Querschnittkompetenzen würde sich also sinnvoll ergeben, indem zunächst die bereits vorhandenen Kompetenzen gemessen werden. Die bereits vorhandenen Elemente werden mit den Teilen der Querschnittkompetenz verglichen. Darauf erfolgt eine Entwicklung der noch fehlenden einzelnen Kompetenzen. Die gezielte Entwicklung, dieser zu ergänzenden Kompetenzen, muss vom Individuum selbst erfolgen. Das Umfeld kann dazu geeignete Umgebungen und Unterstützung anbieten. Diese Rahmenbedingungen für die Kompetenzentwicklung müssen erschaffen werden, damit der Einzelne erfolgreich die notwendigen Kompetenzen für eine geplante Querschnittkompetenz entwickeln kann.

Aufgabe 2:

Wer glaubt, Kompetenzen auf dem traditionellen Vorlesungs- oder Weiterbildungsweg vermitteln zu k ö nnen, wird leicht zur komischen Figur.

a) Lesen Sie den leicht gek ü rzten originalen Wortwechsel von der Forumsseite einer bekannten deutschen Wirtschaftsuniversit ä t und bewerten Sie ihn unter dem Aspekt des Kompetenzlernens.

→ Ausschnitt siehe Seite 3 des Begleitheft 0800 SS 2015

b) Beschreiben Sie die Anforderungen an betriebliche Kompetenzentwicklungssysteme der Zukunft. Gehen Sie dabei insbesondere auf die Frage ein, welche Ver ä nderungsprozesse notwendig sind.

a) Der Ausschnitt des Forums beschreibt einen schriftlichen Wortwechsel zu einem interkulturellen Kompetenztraining für alle Teilnehmer eines Auslandssemester.

Dieses Training erscheint aufgrund des Wortwechsels eher als eine traditionelle Vorlesung. Hierbei wird Wissen vermittelt, welches nach Anmerkung eines Kommentars auswendig gelernt werden könnte, nach Erfahrung eines anderen über offene Fragen geprüft wird. Die Fokussierung scheint auf Wissen gerichtet, was nach Betrachtung der Fragen von Teilnehmern auch der Erwartungshaltung der Teilnehmer entspricht. Das „Training“ hat somit eine derartige Erwartungshaltung geweckt, was den Schluss zulässt, dass es auf interkulturelles Wissen ausgerichtet war.

Kompetenzen ermöglichen noch Handeln in Situationen, in denen Wissen nicht ausreicht oder ausreichen kann.16 Neuartige Situationen für die noch ein entsprechendes Wissen existiert benötigen folglich Kompetenzen zum handeln. Das angeführte Beispiel bezüglich eines interkulturellen Trainings für ein Auslandssemester ist eine Situation, in der subjektiv bei den Teilnehmern noch kein entsprechendes Wissen vorhanden sein kann, sofern es der erste Auslandsaufenthalt ist. Das beispielhafte Training versucht diese Lücke mit Wissen zu schließen, welches für die unendliche Zahl unvorhersehbarer Situationen eines Auslandssemesters jedoch nie ausreicht werden kann. Vielmehr würden Handlungskompetenzen benötigt, um diese unerwarteten Situationen jedes einzelnen in ihrer Vielfalt zu bewältigen.

Ein festes Curriculum bildet einen Widerspruch zum Ziel von Kompetenzlernen.17 In diesem Sinne ist ein interkulturelles Kompetenztraining mit einer Prüfung von Theorien widersinnig. Die Kenntnis von Theorien über interkulturelle Konfliktmöglichkeiten ermöglicht keine Handlungsfähigkeit. Selbst die Kenntnis des in internationalen Wohngemeinschaften bereits sprichwörtlichen „culture shock“ (Kulturschock) genügt nicht, um zu beurteilen, wie Handlungen in solchem Umfeld möglich sind. Kompetenzen können in solchen Tests nicht gemessen werden. Weiterhin ist ein Training, welches auf einem zu lernenden Skript beruht, eher eine klassische Wissensvermittlung als Kompetenzentwicklung. Es fehlen Elemente echter Handlungssituationen, in denen die nötige Unsicherheit herrscht, deren Überwindung nur durch Kompetenzen erfolgen kann, da die Situation mit Wissen alleine nicht gelöst werden kann.

Das Wissen um die Notwendigkeit von Toleranz für andere Lebensweisen mag bei einer Person vorhanden sein, während die realen Handlungen in einer schwierigen Situation mit entsprechendem Stress davon nichts erkennen lassen. Erst die Reflexion über die Handlung führt zur Kompetenz für die nächste Situation.18 So kann die Diskussion mit anderen Personen eine neue Sicht auf eine Situation erzeugen. Im Rahmen dieser Betrachtung, unter Einbeziehung der Perspektiven der anderen, entsteht eine eigene, neue Beurteilung des eigenen Handelns und der Situation. Als Folge dieser neuen Sicht entwickelt sich eine erweiterte Handlungskompetenz, die auch in Situationen mit geringer Ähnlichkeit wirksam wird.

b) Zukünftige Kompetenzentwicklungssysteme müsse sowohl die Anforderungen an Kompetenzentwicklung in Form einer Aneignung, statt der Vermittlung berücksichtigen, wie auch wirtschaftliche Rahmenbedingungen, in denen der Wert von Wissen und Fähigkeiten mit starkem internationalen Konkurrenzdruck ein Spannungsfeld bilden.

Markttrends zeigen die Lernende Organisation als Hoffnung für betriebliche Erfordernisse der Kompetenzentwicklung. Bekannte Hindernisse dabei liegen in Hierarchien und Wissensmonopolen bzw. Protektion von Vorteilen des Einzelwissens einzelner.19

Veränderungen laufen psychologisch in drei Schritten ab, dem Abschluss mit alten Zuständen, Neuorientierung und Neuanfang.20 Ähnliches gilt für Kompetenzen und deren Entwicklung bzw. Entstehung.

Kompetenzentwicklung ist etwas sehr individuelles, bei dem jeder Mensch etwas anders agiert und auf seinen Erfahrungen aufbaut.21 Man könnte dies auch vereinfacht als „ niemand kann gegen seine Natur “ bezeichnen und daraus schließen, dass Kompetenzentwicklungssysteme genau diese Individualität zulassen und fördern müssen, um wirksam zu sein.

Die Grundlage des Kompetenzentwicklungsprozess von Außerkraftsetzung, Umlernen und Verdichtung zu einer neuen Kompetenz erfordert eine Zielsetzung.22 Diese Zielsetzung ist bei betrieblichen Kompetenzentwicklungssystemen naturgemäß eine betriebliche Zielsetzung. Betriebliche Zielsetzungen lassen sich in einzelne Stellen und Aufgaben zerlegen.

Die Einbindung von Aufgabenbezug in den Kompetenzentwicklungsprozess stellt einen Kern von Veränderungsprozessen für künftige Konzepte organisationalen Lernens dar. Ein möglichst enger Zusammenhang von Kompetenzlernen und Arbeitsaufgaben wird dabei durch authentische arbeitsnahe Prozesse, Reflexion und Feedback ergänzt.23

Personen bringen in solche Systeme bereits bestehende Kompetenzen mit. Nicht alle dieser Bestände im persönlichen Erfahrungsraum stammen dabei aus institutionellen oder arbeitsbezogenen Kontexten.

Informelle Kompetenzentwicklung findet immer im Lebensverlauf statt, ähnlich wie informelles Lernen. Die Kompetenzentwicklung wird in ihrer Form online auf natürlichem Wege ihren Platz finden. WEB 2.0 Instrumente können aktive Unterstützung für einen konstruktiven Beitrag zur Kompetenzentwicklung bieten, wozu Lernfördernde Arrangements benötigt werden.24

Die Kompetenzentwicklung kann auch weiterhin partiell in informeller Art erfolgen, wobei eine Unterstützung formeller Ziele für Kompetenzentwicklung eine Steuerung ermöglicht. So kann muss allen Beteiligten klar werden, dass Kompetenzen generell entwickelt und nicht vermittelt werden.

Obwohl teilweise der Begriff Wertevermittlung verwendet wird, entwickeln sich Werte kommunikativ in der Interaktion und werden nicht traditionell in einem Sender- Empfänger-Weg vermittelt.25 Daraus ergibt sich eine aktivere Rolle des Einzelnen, dessen Kompetenzen entwickelt werden sollen. Ohne Aktivität keine Kompetenzentwicklung. Zur Unterstützung der Entwicklung von Werten, die zu Kompetenzen führen kann, lassen praktische Erfahrungen sich durch Coaching und Training unterstützen.26 Coaching bedeutet hierbei eine prozessorientierte, geplante Unterstützung von Reflexion und Wertung.27 Dieses Coaching kann individuell oder im Rahmen von Teams erfolgen.28 Training ist nicht durch eine klare Trennlinie vom Coaching zu separieren, die Übergänge sind fließend.29 Training zielt stets auf eine langfristige, permanente Entwicklung.30 Soziale Kompetenzen können dabei in jeder Art sozialen Umfeldern entwickelt werden, das Web 2.0 mit seiner Social Software zählt zu solchen interaktiven sozialen Räumen.31 Eine Integration von Online und Offline Umgebungen erscheint möglich und für die Aufrechterhaltung von Motivation erstrebenswerter als reine Online-Kompetenztrainings.

Betriebliche Kompetenzentwicklungssysteme beziehen sich zunächst auf einen Unternehmenskontext. Kompetenzentwicklung kann dabei geplant mit direktem Bezug zur Tätigkeit erfolgen. Eine ungeplante Kompetenzentwicklung erfolgt hingegen in realen Entscheidungssituationen, der täglichen Arbeit bzw. den ungewohnten, eben nicht alltäglichen Situationen dieser Arbeit, mit entsprechender Unsicherheit. Eine dritte Art der Kompetenzentwicklung ist die für spezielle Gruppen von Arbeitnehmern, um deren Einsetzbarkeit in der Zukunft zu verbessern. Als vierte, nicht rein unternehmerisch orientierte Form der Kompetenzentwicklung lässt sich die Entwicklung im sozialen Umfeld mit Relevanz für den Beruf anführen. Hier stellt sich vor allem die Frage der Integration der informell erworbenen Kompetenzen in formelle Kompetenzentwicklung, um bereits entwickelte Kompetenzen nicht ungenutzt zu belassen.32

[...]


1 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 85

2 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 87

3 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 87 bis 91

4 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 16 bis 17 und 78 bis 79

5 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 19 und 82

6 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 78

7 Gnahs, Kompetenzen - Erwerb, Erfassung, Instrumente, Seite 20 bis 21

8 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 80

9 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 86

10 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 86 bis 87

11 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 87

12 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 87 bis 88

13 Linke Spalte: Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 90

14 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 87

15 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 16 bis 17 und 78 bis 79

16 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzentwicklung ermöglichen, Seite 4

17 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzentwicklung ermöglichen, Seite 29 18 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzentwicklung ermöglichen, Seite 43

19 Kriegesmann et al, Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse, Seite 118 bis 124

20 Münchhausen, Einführung in Lernkonzepte zur Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen,

21 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzentwicklung ermöglichen, Seite 54 bis 55

22 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzentwicklung ermöglichen, Seite 47 bis 49

23 Münchhausen, Einführung in Lernkonzepte zur Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen,

24 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 118 bis 119

25 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 122 bis 123

26 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 127

27 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 135

28 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 138 bis 139

29 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 140

30 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 142

31 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 145

32 Erpenbeck und Sauter, Kompetenzen erkennen und finden, Seite 120 bis 122

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Kompetenzen und Kompetenzentwicklung
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Veranstaltung
Kompetenzentwicklung
Autor
Jahr
2015
Seiten
30
Katalognummer
V310470
ISBN (eBook)
9783668091733
ISBN (Buch)
9783668091740
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Hausarbeit ohne Benotung, mit Höchstpunktzahl bewertet
Schlagworte
Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Kompetenzziel, Blended Learning, Marketing Kurs, Querschnittkompetenzen, interkulturelle Kompetenz, Flankierung
Arbeit zitieren
Markus Volk (Autor), 2015, Kompetenzen und Kompetenzentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310470

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Titel: Kompetenzen und Kompetenzentwicklung



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