Die Aus- und Weiterentwicklung der Führungskräfte von Unternehmen hat generell einen bedeutenden Anteil am Erfolg eines Unternehmens und an dessen Wettbewerbsfähigkeit. Mit dem „War for Talents“ wurde von den McKinsey-Beratern auf einen Mangel an qualifizierten und motivierten Führungskräften, den sogenannten „High Potentials“ hingewiesen.
Da durch den zunehmend ständigen Wandel in der Arbeitswelt mit den Trends der Digitalisierung, der Globalisierung und der beschleunigten Taktung von Entscheidungszyklen die Handlungsfähigkeit von Führungskräften mehr in den Fokus rückt, erscheint es naheliegend, dass der Führungskräfteentwicklung innerhalb der betrieblichen Aus- und Weiterbildung zukünftig ein höherer Stellenwert einzuräumen ist. Folgt man Merk, sind Führungskräfte die wichtigste zu qualifizierende Zielgruppe. Dabei haben Studien belegt, dass ein besonderes Augenmerk auf den Bereich des „Leaderships“ zu legen ist. Wunderer stellte fest, dass viele Unternehmen „overmanaged“ aber „underled“ sind. Die Kienbaum HR (Human Ressources) Trendstudie 2013 prognostizierte die Steigerung der Führungsqualität als wichtigstes Handlungsfeld der Zukunft. Daraus lässt sich ableiten, dass in den Betrieben „Leader“ gebraucht werden.
Vaupel vertritt dazu die Meinung, dass jede Organisation von einer effektiven Führung abhängt und deswegen effektive Führung zum wesentlichen Teil gelernt und entwickelt werden muss. Auf dem Bildungsmarkt gibt es für diese Führungskräfteentwicklung eine Vielzahl von Anbietern mit praktischen Methoden, Trainingsvarianten und altbekannten Lernsystemen. Eine visionäre Gestaltung von Kompetenzentwicklungsprozessen mit Hilfe digitaler Lernformaten wurde in diesem Metier bisher kaum erforscht.
Auch die Auswirkung sozialer Medien auf Führungskompetenzen wurde nur äußerst oberflächlich behandelt. Aus diesem Grund soll in der Arbei untersucht werden, ob und wie durch E-Learning Leadershipkompetenzen erreicht werden können und wo digitale Lernwerkzeuge in diesem speziellen Bereich an Grenzen stoßen. Dies soll unter folgender Forschungsfrage untersucht werden: „Können mit digitalen Medien Leadershipkompetenzen vermittelt und erworben werden?“
Auf einen Blick
- Note: 1,3
- Modell eines Blended-Learning-Arrangements zur Entwicklung von Führungskompetenzen
- Eignungsanalyse von Wiki, Forum und Chat für die Kompetenzentwicklung
- Einsatz von Gesslers Kompetenzstufen für typische und offene Führungssituationen
- 7 Abbildungen und 2 Tabellen
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Eingrenzung und Einordnung der Untersuchung in den Stand der Forschung
2.1 Stand der Erkenntnisse zur Führungskräfteentwicklung
2.2 Bedarfsanalyse des Leaderships in Betrieben
2.2.1 Anforderungsanalyse
2.2.2 Adressatenanalyse
2.2.3 Zwischenfazit
3. Leadershiptheorien und Kompetenzprofile
3.1 Führungstheorien
3.2 Definitionen und Kompetenzen
3.2.1 Der Führungs- und Leadershipbegriff
3.2.2 ( Leadership)kompetenzen
3.2.3 Bedarfsanalyse der „Soll-Kompetenzen“
4. Kompetenzentwicklung mit E-Learning Werkzeugen 2.0
4.1 Eignungsuntersuchung ausgewählter E-Learning Werkzeuge
4.2 Die Wirkpotenziale von E-Learning Werkzeugen 2.0
4.3 Lernarrangements zur „Leadershipkompetenzentwicklung via E-Learning“
4.3.1 Lernsetting Präsenzphase
4.3.2 E – Learnsetting „Schaffen von Grundlagenwissen“
4.3.3 E-Learnsetting Kompetenzentwicklung I (Anwendung von Regeln)
4.3.4 E-Learnsetting Kompetenzentwicklung II
4.3.5 E-Learnsetting Portfolio
4.3.6 Lernsetting Präsenzphase, Outcome
5. Outcome und Limits des E-Learnings bei der Führungskräfteentwicklung
5.1 Grenzen des E-Learning in der Führungskräftentwicklung
5.2 Beantwortung der Forschungsfrage
5.3 „Digital Leadership“- eine Transferoption
6. Fazit und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, ob und wie digitale Medien den Erwerb von Führungskompetenzen unterstützen können und wo ihre Grenzen liegen. Dazu verbindet sie Erkenntnisse über mitarbeiterorientierte Führung mit lerntheoretischen Überlegungen und entwickelt ein mögliches hybrides Lernarrangement für Führungskräfte.
- Entwicklungsbedarf und Zielgruppen betrieblicher Führungskräftebildung
- Führungstheorien und erforderliche soziale Kompetenzen
- Kommunikation, Rückmeldung und Mitarbeitermotivation
- Eignung digitaler Werkzeuge für die Kompetenzentwicklung
- Verbindung von Präsenzlernen und digitalen Lernphasen
- Grenzen und Übertragung auf digitale Führung
Auszug aus dem Buch
3.1 Führungstheorien
Die Führungsforschung unterscheidet verschiedene Theorien der Führung, die Auskunft darüber geben, welche Faktoren auf den Führungserfolg einwirken. Im Folgenden werden die drei meist diskutierten Theorien überblicksartig, nach deren Zugang zum Führungsgeschehen dargestellt (Lieber, 2007). Die Eigenschaftstheorien oft auch als „Great Man Theories“ bezeichnet, gehen davon aus, dass „Leader“ bestimmte unveränderbare Persönlichkeitseigenschaften besitzen, die sie befähigen andere erfolgreich zu führen (Neuberger, 1976). Nach dieser Theorie wäre Führung nicht lehr- und lernbar und wird daher im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Situationstheorien der Führung hingegen, sehen erfolgreiche Führung in der Passung des Führungsverhaltens mit dem jeweiligen situativen Kontext (Staehle, 1999). Im Bereich der Führungsstiltheorien wiederum sieht man den Erfolgsschlüssel für erfolgreiche Führung bei der Art und Weise der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (Rosenstiel, 2007/ Staehle, 1999). Wobei man hier von einem veränderbaren, also einem lehr- und lernbaren Führungsverhalten ausgeht.
Seit den späten 80er Jahren favorisiert man einen sog. „New Leadership Approach“ (Brymann, 1999/ Alvesson & Spicer, 2012). Darunter versteht man jene Führungsstile, die sich auf ein Zusammenspiel der Führungskraft mit den Geführten fokussieren. Dabei schreibt man den Theorien der charismatischen Führung (Kotter, 1985) und in noch stärkerer Weise der Theorie der transformationalen Führung nach Bass große Erfolgsaussichten zu (Bass 1985/ Bass & Riggio, 2006/ Felfe, 2005). In Zeiten der Globalisierung, ständiger Veränderungen und steigendem Wettbewerb soll es solchen Führungskräften durch ihre Kompetenzen im Bereich der Menschenführung gelingen, Betriebsziele mit intrinsisch motivierten Geführten gemeinsam zu erreichen (Felfe, 2006). Die Geführten werden sozusagen durch ihre Leader so verwandelt, also transformiert, dass sie freiwillig ihr ganzes Potenzial für das unternehmerische Mitdenken und Handeln einbringen. Dabei wird der Ansatz „Put People First, Profit will Follow“ verfolgt. Die Frage, wie dies durch Führungskräfte geschehen kann, führt zu den zentralen Begriffen Kompetenz und Leadership, die nun betrachtet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit begründet die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung und formuliert die Forschungsfrage nach dem Erwerb von Führungskompetenzen mit digitalen Medien.
2. Eingrenzung und Einordnung der Untersuchung in den Stand der Forschung: Anhand vorhandener Studien werden Anforderungen an Führungskräfte und die Zielgruppe entsprechender Bildungsmaßnahmen betrachtet.
3. Leadershiptheorien und Kompetenzprofile: Das Kapitel stellt Führungstheorien vor und erläutert Führungs- und Kompetenzbegriffe. Es untersucht insbesondere soziale Kompetenz, Kommunikation und Motivation als Anforderungen an Führungskräfte.
4. Kompetenzentwicklung mit E-Learning Werkzeugen 2.0: Digitale Werkzeuge werden hinsichtlich ihrer Eignung für die Kompetenzentwicklung betrachtet. Darauf aufbauend entsteht ein modellhaftes Lernarrangement mit Präsenz- und digitalen Lernphasen.
5. Outcome und Limits des E-Learnings bei der Führungskräfteentwicklung: Das Kapitel erörtert Grenzen digitaler Lernmittel, beantwortet die Forschungsfrage und betrachtet digitale Führung als Möglichkeit des Praxistransfers.
6. Fazit und Ausblick: Die Arbeit bündelt ihre Überlegungen zur Verbindung digitaler Lernmittel mit der Führungskräfteentwicklung und verweist auf weiteren Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Führungskräfteentwicklung, Führungskompetenz, digitales Lernen, betriebliche Weiterbildung, Führungstheorien, Sozialkompetenz, Kommunikation, Mitarbeitermotivation, Rückmeldung, Lernarrangement, Präsenzlernen, Kompetenzentwicklung, digitale Führung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Sie beschäftigt sich mit der Frage, wie digitale Lernmittel die Entwicklung von Führungskompetenzen im Betrieb unterstützen können.
Welche Themen stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Führungstheorien, soziale und kommunikative Kompetenzen, digitale Lernwerkzeuge und deren Einsatz in der Weiterbildung.
Welche Forschungsfrage wird untersucht?
Die Arbeit fragt, ob Führungskompetenzen mit digitalen Medien vermittelt und erworben werden können und wo dabei Grenzen bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Arbeit?
Sie ist als Literaturarbeit angelegt und führt vorhandene Studien sowie führungs- und lerntheoretische Ansätze zusammen. Auf dieser Grundlage entwickelt sie ein beispielhaftes Lernarrangement.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil betrachtet den Bedarf an Führungskräftebildung, erläutert Führungstheorien und Kompetenzanforderungen und prüft ausgewählte digitale Werkzeuge für das Lernen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Führungskräfteentwicklung, Führungskompetenz, digitales Lernen, Sozialkompetenz, Kommunikation und betriebliche Weiterbildung.
Wie ist das vorgeschlagene Lernarrangement aufgebaut?
Es verbindet Präsenzphasen mit digitalen Abschnitten zum Grundlagenwissen und zur Kompetenzentwicklung. Ein begleitendes digitales Portfolio unterstützt die Reflexion.
Welche Rolle spielen Kommunikation und Rückmeldung?
Sie werden als wichtige Bestandteile mitarbeiterorientierter Führung behandelt und in den vorgeschlagenen Lernphasen anhand beruflicher Situationen aufgegriffen.
Welche digitalen Werkzeuge werden betrachtet?
Die Arbeit berücksichtigt unter anderem Blogs, Wikis, Foren, Chats, digitale Portfolios und soziale Medien und vergleicht ihre Eignung für verschiedene Kompetenzbereiche.
- Arbeit zitieren
- Reinhold Ramesberger (Autor:in), 2015, E-Learning und Führungskräfteentwicklung. Ist digitales Leadershiptraining möglich?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310535
