Leadership Branding. Eine kritische Würdigung der Strategie zur Verknüpfung von Unternehmensmarke und Führung

Abstract

Leadership Branding ist ein markenstrategischer Prozess der Organisationsentwicklung und der Markenführung, der ein markenspezifisches Führungsverständnis entwickeln soll. Er fand bisher in der Wissenschaft nur wenig Beachtung. Daher gilt es, zu hinterfragen, ob der Prozess als ein neues bzw. eigenständiges und relevantes Konzept angesehen werden kann. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist eine kritische Würdigung des Konzeptes. Es werden zunächst auf theoretisch-konzeptioneller Basis die Grundlagen des Konzeptes dargestellt und verknüpft. Gängige Konzepte der identitätsbasierten Markenführung werden herangezogen, um letztlich mit der kritischen Würdigung zu schließen. Das Ergebnis der Arbeit zeigt, dass die aufgeführten Konzepte allesamt die Stärkung der Unternehmensmarke zum Ziel haben. Corporate Branding bildet die Grundlage aller aufgezeigten Konzepte. Internal- und Leadership Branding sollen die Markenidentität eines Unternehmens intern durchsetzen, um markenkonformes Verhalten zu generieren. Beide Konzepte erreichen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte des Unternehmens. Leadership Branding ist als eine Unterform des Internal Brandings zu betrachten, welches sich als erstes Konzept auf den Zusammenhang von Unternehmensmarke und Führung konzentriert. Es sollte unter Einbeziehung eines markenspezifischen Führungsverständnisses und einem markenorientierten, transformationalen Führungsstil als Unterform dem Internal Branding angegliedert werden, um so das wissenschaftlich validierte Konzept des Internal Brandings um eine Dimension zu erweitern.

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis ... 5

Abbildungsverzeichnis ... 6

1 Einleitung ... 7

2 Marke ... 10
2.1 Grundlagen des strategischen Marketings im Rahmen der Unternehmensstrategie ... 10
2.2 Markenbegriff ... 11
2.3 Funktionen der Marke aus institutionenökonomischer Sicht ... 14
2.4 Markenidentität und -image ... 15
2.5 Unternehmensmarke ... 17
2.6 Markenbeziehung ... 20

3 Führung ... 22
3.1 Grundlagen des Strategischen Human Resource Management im Rahmen der Unternehmensstrategie ... 22
3.2 Personalführung ... 25
3.2.1 Führungstheorien ... 25
3.2.2 Führungsstil ... 27
3.2.2.1 Charismatische Führung ... 28
3.2.2.2 Transaktionale und transformationale Führung ... 29

4 Branding Konzepte ... 31
4.1 Grundlagen der Branding Konzepte ... 31
4.1.1 Unternehmenskultur ... 31
4.1.2 Corporate Identitiy ... 33
4.1.3 Identitätsorientierte Markenführung ... 35
4.2 Corporate Branding ... 38
4.2.1 Begriff und Grundlagen des Konzeptes ... 38
4.2.2 Prozess ... 40
4.2.3 Bedeutung von Corporate Branding ... 45
4.3 Internal Branding ... 47
4.3.1 Begriff und Grundlagen des Konzeptes ... 47
4.3.2 Prozess ... 49
4.3.3 Bedeutung von Internal Branding ... 54
4.4 Employer Branding ... 55
4.4.1 Begriff und Grundlagen des Konzeptes ... 55
4.4.2 Prozess ... 56
4.4.3 Bedeutung von Employer Branding ... 59

5 Leadership Branding ... 60
5.1 Begriff und Grundlagen des Konzeptes ... 60
5.2 Prozess ... 63
5.3 Implementierung von Marke und Führung ... 67
5.3.1 Marke ... 67
5.3.2 Führung ... 68
5.4 Implementierung anderer Konzepte ... 73
5.5 Abschließende Würdigung als Konzept ... 77

6 Fazit ... 84

Literaturverzeichnis ... 88

1 Einleitung

Vultus est index animi.

Dieses lateinische Sprichwort erfasst die Bedeutung und Ausdrucksstärke der Unternehmensmarke. Die Übersetzung lautet: Der Ausdruck eines jemanden Gesichtes ist ein Zeichen seiner Seele.

Das Management oder der Umgang mit der Unternehmensmarke ist lange Zeit als primär nach außen gerichtete Disziplin betrachtet worden. Der Fokus lag vor allem auf der Beziehung, die Kunden zu einer Unternehmensmarke pflegten. Mit der Zeit wurde mehr und mehr ein ganzheitliches Markenverständnis entwickelt, welches die unternehmensinterne Ausrichtung einer Marke einbezieht und in seiner Existenz wertgeschätzt wird (vgl. Mitchell, 2002, S. 99). Nach Kilian hängt der Unternehmenserfolg heute mehr als je zuvor von einer systematischen Markenführung ab. Dabei sind die Mitarbeiter des Unternehmens von zentraler Bedeutung. Es sind die Mitarbeiter, welche die Marke in ihrem Arbeitsalltag leben und für Kunden und andere Stakeholder erlebbar machen. Mitarbeiter müssen die Markenidentität kennen und den Willen haben, nach ihr zu handeln (vgl. Kilian, 2013, S. 109). So muss die Markenidentität von innen nach außen getragen werden, um mit diesem Gesicht die Seele des Unternehmens, welche seiner Kultur, Identität und Marke entspricht, zu transportieren (vgl. Balmer, 2006, S. 34).

Es liegt auf der Hand, dass dies die Einbeziehung von Führungskräften erfordert. Führungskräfte sollen das Verhalten ihrer Mitarbeiter zielorientiert beeinflussen (vgl. Jung, 2008, S. 410). Im Rahmen dieser Ausarbeitung stellt dieses Ziel markenkonformes Verhalten dar, welches im Kern der Markenidentität entspricht. Dies lenkt den Fokus auf Leadership Branding. Das Markenführungskonzept des Leadership Brandings fand bisher in der Wissenschaft nur wenig Beachtung. Lediglich Gad (2003), Ulrich und Smallwood (2007) haben sich im Rahmen von Fachzeitschriftenartikeln und Aufsätzen wesentlich mit Leadership Branding befasst, bis Grubendorfer (2012) eine Weiterentwicklung deren Konzepte vornahm. Grubendorfer kommt in dieser Ausarbeitung eine besondere Bedeutung zu. Sie nimmt allem Anschein nach eine Pionierstellung ein, da sie sich als einzige im Rahmen einer Monographie explizit mit dem Konzept beschäftigt hat.

Die vorliegende Ausarbeitung soll auf theoretisch-konzeptioneller Basis die Grundlagen des Konzeptes darstellen und verknüpfen und gängige Konzepte der Markenführung heranziehen, um letztlich mit einer kritischen Würdigung des Leadership Brandings als Konzept zur Verknüpfung von Unternehmensmarke und (Personal-) Führung zu schließen. So beginnt die Arbeit mit einem reinen Marketingteil, in welchem strategisches Marketing in die Unternehmensstrategie eingeordnet wird. Zunächst wird von der Marke als solches ausgegangen. Es folgen Definitionen und Funktionen dieser, bevor auf die Markenidentität und das Markenimage eingegangen wird. Im Anschluss folgt eine Differenzierung des Begriffs der Unternehmensmarke. In diesem Kontext wird die Markenbeziehung, welche Mitarbeiter pflegen können, behandelt.

Das darauf folgende Kapitel der Führung dient zunächst der Einordnung der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie. Anschließend wird Führung in das Strategische Human Resource Management eingegliedert. Zentraler Bestandteil dieses Kapitels ist die Aufführung verschiedener Führungstheorien und derer einhergehenden Führungsstile. Die Führungsstile, welche aus Sicht der Verfasserin von thematischer Relevanz sind, werden abgebildet.

Als Grundlage des nächsten Kapitels, welches sich auf einschlägige Branding Konzepte konzentriert, wird zuvor auf die Corporate Identity, die Unternehmenskultur und die identitätsorientierte Markenführung eingegangen. Es folgt eine Darstellung der Konzepte Corporate-, Internal- und Employer Brandings, welchen in der Wissenschaft bereits viel Aufmerksamkeit gewidmet wurde.

Zuletzt wird das im TitelZuletzt wird das im Titel implizierte Konzept des Leadership Brandings dargestellt. Im Zuge dessen werden die Erkenntnisse, welche zuvor über die Grundlagen Marke und Führung gewonnen wurden ebenso wie die behandelten Branding Konzepte implementiert. Die Arbeit schließt mit der kritischen Würdigung des Leadership Brandings.

2 Marke

2.1 Grundlagen des strategischen Marketings im Rahmen der Unternehmensstrategie

Die in der vorliegenden Ausarbeitung zu behandelnden Themen der Unternehmensmarke und der Führung liegen der Unternehmensstrategie zugrunde. Die Unternehmensstrategie soll die grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens definieren (vgl. Homburg, 2015, S. 434), welche sich auf die derzeitigen und zukünftigen Aktivitäten eines Unternehmens bezieht. Um übergeordnete, strategische Vorgaben umsetzen zu können, ist die Einbindung und aktive Mitgestaltung der einzelnen Funktionsbereiche der Wertschöpfungskette (siehe Abb. 1) maßgeblich (vgl. Bormann, 2013, S. 18).

Abb. 1: Wertschöpfungskette nach Porter
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Quelle: In Anlehnung an Porter 1985, S. 37

Sogenannte Funktionalstrategien bestimmen als Teil der Unternehmensstrategie die Orientierung einzelner Funktionen im Unternehmen, so zum Beispiel die Marketingstrategie. Befassen wir uns mit der Marke, befinden wir uns vorerst in diesem Teilbereich. Die Marketingstrategie kann der Unternehmensstrategie wiederum gleichgestellt sein (vgl. Homburg, 2015, S. 434 f.) oder gegenüber anderen Funktionalstrategien eine dominierende Rolle einnehmen (vgl. Varadarajan / Jayachandran, 1999, S.121; vgl. Homburg, 2015, S. 435).

Die Realisierung der Marketingstrategie erfolgt durch den systematischen Einsatz der Marketinginstrumente, welche den Marketing-Mix bilden. Durch dessen Gestaltung wird die Marketingstrategie „in konkrete Maßnahmen umgesetzt“ (Homburg, 2015, S. 13). Der Marketing-Mix besteht aus vier Komponenten (vgl. ebda.):

– Produktpolitik

– Preispolitik

– Kommunikationspolitik

– Vertriebspolitik

Befassen wir uns mit der Marke eines Unternehmens, befinden wir uns vorerst im Bereich der Produktpolitik (vgl. Homburg, 2015, S. 616). Die unternehmerische Denkhaltung des Marketings und die Gestaltung des Marketing-Mix ist primär nach außen gerichtet und vor allem absatzorientiert (vgl. Bruhn, 2012, S. 14; vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg, 2015, S. 361). Im Laufe dieser Ausarbeitung wird allerdings ersichtlich, dass sich die Verfasserin im Zuge der Thematik von dieser externen und absatzorientierten Ausrichtung abkehrt.

2.2 Markenbegriff

Es gilt, die Begriffe Marke und Unternehmensmarke zu definieren und voneinander abzugrenzen. Es gibt zahlreiche verschiedene Erklärungsversuche beider Begriffe. Es folgen vier Definitionen des Markenbegriffs. Die Unternehmensmarke wird in 2.5 definiert.

Tab. 1: Definitionen des Markenbegriffs
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

Der Begriff der Marke findet seinen Ursprung in einer rein produktspezifischen Perspektive. Eine Marke war an die Existenz einer Fertigware gebunden, die spezifische Merkmale erfüllen sollte, um in der absatzorientierten Sichtweise einem Markenartikel zu entsprechen (vgl. Meffert / Burmann, 1996, S. 5 f.). Bis Ende des zwanzigsten Jahrhunderts galt der Begriff Marke alleinig den Konsumgütern und Dienstleistungen. Mittlerweile beschreibt Marke all das, „was sich durch eine eindeutige Identität auszeichnet und einen mit dieser Identität einhergehenden Ruf genießt ...“ (Barrow / Mosley, 2006, S. 81). Die Verfasserin dieser Ausarbeitung hat bewusst die o.g. Markendefinitionen ausgewählt: Burmann, Blinda und Nitschke drücken sich recht allgemein gehalten aus. Sie beschreiben Marken als Nutzenbündel, die sich aufgrund spezifischer Merkmale von anderen Nutzenbündeln aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig unterscheiden. Kotler, Keller und Bliemel beziffern den Begriff detaillierter und bezeichnen Marke als ein mehrdimensionales Konstrukt, da es verschiedene Formen annehmen kann und beziehen sich hierbei auf ein Produkt, eine Dienstleistung oder einen Anbieter. Marke wird in diesem Fall durch visuelle oder nominale Kennzeichnung gegenüber der Konkurrenz erkennbar. Adjouris und Davis’ Definitionen betonen die Persönlichkeit und Identität einer Marke, womit eine Verbindung zwischen Unternehmen und Stakeholdern geschaffen werden soll. Stakeholder bezeichnen Anspruchsgruppen eines Unternehmens (vgl. Hentze / Thies, 2014, S. 11). Diese können verschieden differenziert werden. Diese Ausarbeitung differenziert nach internen und externen (vgl. ebda., S. 12) Anspruchsgruppen. Interne Anspruchsgruppen sind bspw. Kapitaleigentümer, Führungskräfte und Mitarbeiter. Externe Anspruchsgruppen sind Kunden, Fremdkapitalgeber, Lieferanten und die Konkurrenz des Unternehmens (vgl. Thommen, o. J.). Im Fokus dieser Ausarbeitung stehen die Mitarbeiter als interne Stakeholder- und die Kunden als externe Stakeholdergruppe.

2.3 Funktionen der Marke aus institutionenökonomischer Sicht

Informations- und Orientierungsfunktion: Wie aus der Definition von Burmann, Blinda und Nitschke hervorgeht, können Marken Nutzen stiften. Weiterhin helfen sie, sich aufgrund besonderer Merkmale gegenüber anderer Anbieter zu unterscheiden (siehe 2.2). Auch die Markenpersönlichkeit und -identität (siehe 2.4) wird gegenüber Nachfragern preisgegeben. Somit erhöhen Marken die Markttransparenz. Auf Seiten der Transaktionstheorie reduzieren Marken somit die Informations- und Suchkosten, während sie im Sinne der Verhaltenstheorie den Nachfragern Orientierungshilfen bieten (vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg, 2015, S. 326). Aufgrund dessen wird hier auch von der Rationalisierungsfunktion gesprochen (vgl. Bierwirth, 2003, S. 27).

Vertrauensfunktion: Aus institutionenökonomischer Sicht wird davon ausgegangen, dass bei Transaktionsprozessen Informationsasymmetrien zwischen Anbietern und Nachfragern entstehen und somit Unsicherheiten mit ihnen einhergehen. Dies gilt insbesondere bei Produkten mit einem hohen Grad an Vertrauenseigenschaften. Produkte mit einem hohen Grad an Vertrauenseigenschaften können weder vor noch nach dem Kauf zweifelsfrei beurteilt werden. Dies führt beim Nachfrager zu Risikoempfinden. Hier soll eine Marke mittels Signalen an bestimmter Leistungsqualität und Reputation beim Nachfrager Vertrauen aufbauen (vgl. Bierwirth, 2003, S. 27). Subjektiv empfundenes Risiko beim Nachfrager wird somit verringert (vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg, 2015, S. 326 f.).

Über die institutionenökonomische Sicht hinaus können Marken weitere Funktionen wahrnehmen. Von besonderer Relevanz im Rahmen dieser Arbeit ist die Identifkationsfunktion (vgl. Hofbauer / Schmidt, 2007, S. 21). Ihr kommt im Kontext der Branding Konzepte eine besondere Bedeutung zu (siehe 4 und 5).

2.4 Markenidentität und -image

Markenidentität: Die Markenidentität umfasst gemäß Burmann, Blinda und Nitschke die räumlich und zeitlich gleichartigen Merkmale einer Marke, die aus Sicht der Mitarbeiter nachhaltig das Wesen und den Charakter der Marke prägen (vgl. Burmann / Blinda / Nitschke, 2003, S. 5). Es folgen sechs Komponenten, welche die Markenidentität bilden. Die Konsistenz dieser Komponenten beeinflusst neben sonstigen Einflussgrößen die Stärke einer Marke (Burmann / Zeplin, 2006, S. 10 - 13):

– Markenherkunft: Die Markenherkunft ist als Fundament der Markenidentität zu betrachten. Interne und externe Zielgruppen nehmen die Marke vorrangig im Kontext ihres Ursprungs wahr und interpretieren sie auf dieser Basis. Dabei umfasst die Markenherkunft die regionale, kulturelle und die institutionelle Herkunft.

– Markenkompetenz: Die Markenkompetenz repräsentiert die organisationalen Fähigkeiten des Unternehmens, welche die Wettbewerbsfähigkeit der Marke begründen.

– Markenvision: Die Markenvision stellt die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke dar.

– Markenleistungen: Die Markenleistungen manifestieren den funktionalen Kundennutzen einer Marke in Gestalt der Form und Leistungen, welche die Marke anbieten soll.

– Markenkernwerte: Die Markenkernwerte beinhalten die grundlegenden Überzeugungen von Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitern, welche zusammen mit der Markenpersönlichkeit der emotionalen Komponente der Markenidentität entsprechen.

– Markenpersönlichkeit: Die Markenpersönlichkeit bezeichnet den kulturell geprägten Kommunikationsstil der Marke gegenüber internen und externen Stakeholdern.

Die Art und Weise der Ausgestaltung der Markenidentität formt somit zusammengefasst das Markennutzungsversprechen, welches den für die Nachfrager relevanten Nutzen repräsentieren soll (vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg, 2015, S. 330). Die Mitarbeiter eines Unternehmens müssen dessen Markenidentität kennen und im gleichen Zuge diese in ihr Verhalten übernehmen. So sollen sie die Markenidentität nach innen und außen vertreten. Wie in 2.1 angedeutet, ist das konventionelle absatzmarktgerichtete Markenmanagement um ein „fest insitutionalisiertes, innengerichtetes Markenmanagement“ (Burmann / Zeplin, 2005, S. 117) zu ergänzen. Es soll eine konsistente Markenidentität geschaffen werden (vgl. ebda.). Markenmanagement ist auch als Markenführung zu verstehen (siehe 4.1.3).

Markenimage: Während es sich bei der Markenidentität um das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens und dessen Mitarbeiter handelt, beschreibt das Markenimage das Fremdbild in den Köpfen der Anspruchsgruppen (vgl. Esch / Knörle / Strödter, 2014, S. 15). Es bezeichnet die Vorstellung, die sich eine bestimmte Anzahl von Menschen über eine Marke gebildet hat. So entstehen Markenimages durch direkte oder indirekte Erfahrungen mit dem Anbieter einer Marke. Beispiele für direkte Erfahrungen sind Verkaufsgespräche, Werbung oder das Verwenden eines Markenproduktes. Erzählungen und Erfahrungen Dritter sind Beispiele für indirekte Erfahrungen. Mit den persönlichen Vorstellungen über die Marke und entsprechenden Handlungen können Mitarbeiter das Markenimage beeinflussen. Aus diesen Denkansätzen resultiert der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung (siehe 4.1.3), welcher den Fokus auf die soeben aufgeführte Identität einer Marke setzt (vgl. Schmidt, 2007, S. 16 f.).

2.5 Unternehmensmarke

„Eine Unternehmensmarke ist ein gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche die selben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“ (Meffert / Bierwirth, 2005, S. 147).

Die Parallele zur Definition des Markenbegriffs nach Burmann, Blinda und Nitschke (2003) ist zweifellos erkennbar. Meffert und Bierwirth ergänzen das von Burmann et al. aufgegriffene Nutzenbündel um den gesamtunternehmerischen Aspekt. Britische Autoren setzen bei der Definition des entsprechenden englischen Begriffes andere Maßstäbe und beziffern Unternehmensmarke wie folgt:

“A corporate brand is the visual, verbal and behavioural expression of an organisation’s unique business model” (Knox / Bickerton, 2003, S. 1013).

Dies entspricht in etwa den Ausführungen Süss’, Zerfaß’ und Dührings. Gemäß diesen Autoren repräsentieren Unternehmensmarken alle Eigenschaften und Merkmale, die mit dem Unternehmen assoziiert werden. So verknüpft die Unternehmensmarke Informationen bezüglich des Leistungsangebots, der Marktstellung und seiner Philosophie (vgl. Süss / Zerfaß / Dühring, 2011, S. 11). Im Zuge dessen nimmt die Unternehmensmarke aus institutionenökonomischer Sicht folgende Funktionen wahr (vgl. Muth / Immetsberger, 2007, S 268):

– Rationalisierungsfunktion zur Verringerung der Informationsrecherche für Stakeholder

– Vertrauensfunktion zur Verringerung von Unsicherheiten und wahrgenommenem Risiko

Darüber hinaus nimmt sie die Identifikations- und die Inkarnationsfunktion¹ wahr (vgl. Piwinger / Zerfaß, 2007, S. 268). Auch hier wird deutlich, dass die Funktionen der Unternehmensmarke jenen der Marke entsprechen. Lediglich die Inkarnationsfunktion hat in der bisherigen Aufführung keine Erwähnung gefunden. Die Unternehmensmarke soll weiche, nicht greifbare Faktoren, wie Strategie, Kultur und Werte (siehe 4.1.1) des Unternehmens greifbar machen (vgl. Piwinger / Zerfaß, 2007, S. 268). Sie leitet sich auch aus der Identität und der Kultur des Unternehmens ab (vgl. Foster / Punjaisri / Cheng, 2010, S. 402). So ermöglicht die spezifische Persönlichkeit der Unternehmensmarke, dass sich Stakeholder mit dieser identifizieren können (vgl. Bierwirth, 2003, S. 28).

Folgende Tabelle (Tab. 2) soll grundlegende Unterschiede zwischen der konventionellen Marke (Produktmarke) und der Unternehmensmarke darstellen.

Tab. 2: Unterschiede zwischen Product Brand und Corporate Brand
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Quelle: In Anlehnung an Balmer / Gray, 2003, S. 976

Es wird deutlich, dass die Unternehmensmarke einen gesamtunternehmerischen Bezug findet. Dies wird bereits in Burmanns und Mefferts Definition angedeutet. Während sich das Management einer Produktmarke alleinig im Marketingbereich des Unternehmens ansiedelt, betrifft die Unternehmensmarke alle Abteilungen. Dies erklärt die Führungsverantwortlichkeit, welche bei der Unternehmensmarke dem Geschäftsführer unterliegt. Für die Umsetzung der Unternehmensmarke sind im Gegensatz zu der Produktmarke alle Mitarbeiter verantwortlich. Darüber hinaus ist die Produktmarke durch ihre Absatzorientierung vor allem an Kunden gerichtet. Die Unternehmensmarke spricht dementgegen alle Stakeholder an. Die Werte, welche durch die Unternehmensmarke verkörpert werden, orientieren sich an der Unternehmenskultur und -identität. Sie sind somit real, wohingegen die kommunizierten Werte der Produktmarke laut Balmer und Gray erfunden und künstlich sind (siehe Tab. 2).

2.6 Markenbeziehung

Eine Markenbeziehung ist eine freiwillige oder aufgezwungene Interdependenz zwischen Stakeholder² und einer Marke, also das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit einer Marke (vgl. Esch / Strödter, 2008, S. 52).

Hierbei wird dieses Ausmaß der Beziehung als Commitment³ bezeichnet. Commitment basiert auf drei Determinanten: Fügsamkeit, Identifikation und Internalisierung⁴ (vgl. O’Reilly / Chatman, 1986, S. 492 - 499). Commitment lässt sich nach Allen und Meyer in drei Stufen einteilen (vgl. Allen / Meyer, 1990, S. 1 - 18):

– Rationales Commitment: Mitarbeiter denken, dass sie ein bestimmtes Verhalten aufzeigen müssen.

– Normatives Commitment: Mitarbeiter denken, dass sie ein bestimmtes Verhalten aufzeigen sollten.

– Affektives Commitment: Mittarbeiter wollen aufgrund von intrinsischer Motivation ein markenkonformes Verhalten zeigen.

Das Konzept von Meyer und Allen bezieht sich in seiner ursprünglichen Form auf organisationales Commitment, also das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit des Mitarbeiters mit dem Unternehmen (vgl. Allen / Meyer, 1990, S. 1). Im Folgenden wird ausschließlich vom Markencommitment ausgegangen.

Hohes Markencommitment entwickelt zwischen Mitarbeitern und Marke eine emotionale Bindung, die mit zwischenmenschlichen Beziehungen vergleichbar ist (vgl. Esch / Strödter, 2008, S. 53). Diese Bindung führt dazu, dass die Mitarbeiter im Sinne der Marke handeln und Verantwortung für diese empfinden. Markenkonformes Verhalten dieser Art und Weise setzt seitens der Mitarbeiter ausreichend Wissen über die Unternehmensmarke voraus, sodass sie sich mit dieser identifizieren können (vgl. Thomson et al., 1999, S. 821 f.). An dieser Stelle sei nochmals die Definition Burmannns und Mefferts aus 1.3 eingebracht, welche die Unternehmensmarke als gesamtunternehmerisches Nutzenbündel beschreibt, das sich gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln aus Sicht der Zielgruppe differenzieren soll. Der gesamtunternehmerische Bezug der Unternehmensmarke erfordert eine Auseinandersetzung mit den Werten des Unternehmens (vgl. Deitmar, 2012, S. 4), also folglich mit der Unternehmenskultur (siehe 4.1.1). Die Unternehmenskultur bildet die Gesamtheit der Orientierungsmuster, Denkhaltungen und Symbole ab, die ein Unternehmen im Laufe seiner Existenz ausbildet und die das Verhalten der Mitarbeiter prägen (vgl. Schreyögg, 2008, S. 363). Als positive Konsequenz ergibt sich eine Kongruenz zwischen Unternehmensmarke und Unternehmenskultur. Diese Kongruenz ist für den Aufbau von Commitment bei Mitarbeitern (vgl. Deitmar, 2012, S. 4) und den Erfolg einer Marke maßgeblich. (vgl. Chernatony / Cottam, 2008, S. 13 - 24).

3 Führung

3.1 Grundlagen des Strategischen Human Resource Management im Rahmen der Unternehmensstrategie

Beschäftigen wir uns mit der Führung von Mitarbeitern, bewegen wir uns im Bereich des Human Resource (HR) Managements. Ebenso wie die Marketingstrategie eines Unternehmens kann das strategische HR Management in seiner Form als Funktionalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie betrachtet werden. So dient es in diesem Fall der Unterstützung der Umsetzung der übergeordneten Vorhaben (vgl. Bormann, 2013, S. 16 - 18). Wie in der Marketingstrategie auch, gibt es zusätzliche Ansätze. Diesbezüglich sind nach Bormann zwei grundsätzliche Ansätze der Personalstrategie zu nennen: Die abgeleitete und die nicht abgeleitete Strategie (siehe Abb. 2).

Abgeleitete Strategie: Im ersten Fall wird die Personalstrategie investitionsorientiert direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. In diesem Fall wird Personal als Investitionsobjekt gesehen. Die Kernfrage hierbei ist, welche personellen Ressourcen vonnöten sind, um die Unternehmensstrategie umzusetzen (vgl. Bormann, 2013, S. 19). Nach Oechsler kann ebenso die Unternehmensstrategie von der Personalstrategie abgeleitet sein, womit sich die Unternehmensstrategie an den personellen Ressourcen orientiert (vgl. Oechsler, 2011, S. 118 f.). Dies verweist in die Richtung eines weiteren Ansatzes von Bormann, der sich mit der nicht abgeleiteten Personalstrategie befasst.

Nicht abgeleitete Strategie: Die nicht abgeleitete Personalstrategie kann zum einen ressourcenorientiert, zum anderen unabhängig von der Unternehmensstrategie sein. Als Gegenpol zur o.g. investitionsorientierten Strategie sieht diese Personal nicht lediglich als Mittel zur Umsetzung von strategischen Vorhaben. Die vorhandenen und entwickelbaren Personalressourcen bestimmen hier die strategische Ausrichtung des Unternehmens maßgeblich mit (vgl. ebda., S. 19 f.).

Die eigenständige Personalstrategie stellt aus Unternehmenssicht einen Sonderfall dar. Strategische Personalarbeit ist in diesem Fall losgelöst von der Unternehmensstrategie (vgl. ebda., S. 19 f.).

Abb. 2: Personalstrategie
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Quelle: In Anlehnung an Bormann, 2013, S. 19

Oechsler bezeichnet das HR Management als strategischen Partner der Unternehmensstrategie, da Personalstrategien nur Sinn ergeben, wenn sie „integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sind“ (Oechsler, 2011, S. 116). Das Modell von Ulrich (siehe Abb. 3) zeigt die vier grundlegenden Rollen, welche strategischem HR Management im Hinblick auf die Unternehmensstrategie zukommen.

Abb. 3: HR Rollen Modell nach Ulrich
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Quelle: In Anlehnung an Ulrich, 1997, S. 24; o. V., 2013

Die Darstellung teilt das HR Management in zwei Dimensionen. Die Aktivitäten im strategischen Bereich sollen der Erreichung der Unternehmensziele dienen und sicherstellen, dass Unternehmenswerte (siehe 4.1.1) gelebt, zukünftige Strategien des HR Managements entwickelt und umgesetzt werden. Operative Tätigkeiten beziehen sich auf Aktivitäten, die sich mit der Personalleistungserbringung befassen, wie Personalrekrutierung, Personalentwicklung und Entgeltabrechnung (vgl. Oechsler, 2011, S. 116 f.). Die Abbildung zeigt, dass zu den operativen Tätigkeiten sowohl die Erhöhung des Commitments als auch der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gehört.

Somit ist die Personalführung (siehe 3.2) im strategischen und im operativen Bereich des HR Managements anzusiedeln.

3.2 Personalführung

Der Ausdruck Personalführung setzt sich aus den Begriffen Personal und Führung zusammen. Während Personal die Gesamtheit von Mitarbeitergruppen bezeichnet, erfährt der Begriff Führung besonders in der angloamerikanischen Literatur zweierlei Bedeutung. Der Begriff der Führung findet sich im Kontext der Personalführung (Leadership) oder der Unternehmensführung (Management) wieder (vgl. Rahn, o. J., S. 4 ; vgl. Hentze / Kammel / Lindert, 1997, S. 18 f.). Personalführung bezeichnet hierbei die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten (vgl. Drumm, 2008, S. 409). Somit ist Personalführung ein kommunikativer Prozess, an welchem immer mindestens zwei Personen beteiligt sind: Führungskraft und Geführter. Die zielorientierte Beeinflussung impliziert das Erreichen bestimmter Ziele oder das Erfüllen bestimmter Aufgaben, sowie das Auslösen und Steuern bestimmten Verhaltens (vgl. Jung, 2008, S. 410).

[...]

¹ Inkarnation (lateinisch) = Verkörperung.
² Im Folgenden wird vom Mitarbeiter ausgegangen.
³ Commitment (englisch) = Hingabe / Verpflichtung / Engagement.
⁴ Internalisierung / internalisieren: Werte, Normen, Auffassungen o. Ä. übernehmen und verinnerlichen (vgl. Duden).