Betriebliches Gesundheitsmanagment in KMU. Bedarfslage und Handlungsfelder zur Förderung der Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel

Das Modellprojekt Gesundheitsoffensive MEO als Praxisbeispiel


Masterarbeit, 2015
84 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die demografische Entwicklung in Deutschland
2.1 Begriffserklärung und Einflussgrößen der demografischen Entwicklung
2.2 Demografische Entwicklung und Bevölkerungsprognosen für Deutschland
2.3 Effekte der Entwicklung für den deutschen Mittelstand
2.3.1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials
2.3.2 Fachkräfteengpässe und Fachkräftemangel
2.4 Herausforderungen, Handlungsfelder und Chancen für KMU

3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1 Abgrenzung Prävention, BGF und BGM
3.2 Ganzheitliches BGM am Haus der Arbeitsfähigkeit
3.3 Prozessmerkmale und Handlungsfelder eines ganzheitlichen BGM
3.3.1 Qualitätskriterien des BGM-Prozesses
3.3.2 Handlungsfelder des BGM
3.4 Verbreitung BGM in deutschen Unternehmen
3.5 Wirtschaftlichkeit von BGM

4 Zielsystem: Handlungsansätze des BGM für KMU – Probleme Demografie

5 Praxisbeispiel: GO MEO – Gesundheitsoffensive Mülheim, Essen, Oberhausen
5.1 Projektrahmendaten und Zielsetzungen
5.2 Die Region MEO – Mülheim, Essen, Oberhausen
5.3 Die Pilotbetriebe
5.4 Betriebliches Vorgehen
5.5 Überbetriebliche und regionale Transferstrukturen

6 Auswertung der Zwischenergebnisse
6.1 Methodik
6.2 Auswertung des Transferworkshops „Fachkräftesicherung“
6.3 Erstbefragung der Betriebe
6.3.1 Rahmendaten der Betriebe
6.3.2 Betriebliche Gesundheitsförderung in den Pilotbetrieben
6.4 Auswertung der Betriebsanalysen
6.5 Auswertung der Handlungspläne
6.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Vergleich Praxis und Theorie

8 Fazit und Ausblick

9 Literaturverzeichnis

10 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit, eigene Darstellung

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung, Deutschland, Statistisches Bundesamt, 2009, S. 12

Abbildung 3: prognostizierte Bevölkerungsentwicklung, Statistisches Bundesamt, S. 12

Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung Deutschland, eigene Darstellung, Zahlen Destatis

Abbildung 5: Projektion des Erwerbspersonenpotentials bis 2050, aus: Fuchs, S. 8

Abbildung 6: Lebensphasenorientes Personalmangement, aus: Hammermann, S. 10

Abbildung 7: BGM Schematische Darstellung, eigen Darstellung

Abbildung 8: Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen; Bildnachweis: Seibold

Abbildung 9: BGF der Krankenkassen - Erreichung nach Betriebsgröße, aus: Jung, S. 39

Abbildung 10: Verbreitung BGM, aus: Bechmann, S. 11.

Abbildung 11: nach Badura, aus Personalmagazin 11/2008, S. 47

Abbildung 12: Schematische Projektdarstellung, eigene Darstellung

Abbildung 13: Kartenausschnitt MEO

Abbildung 14: Fluktuation in den Pilotbetrieben in 2013, eigene Darstellung

Abbildung 15: Verankerung von BGF, Geschäftsführung unterstützt, eigene Darstellung

Abbildung 16: Verankerung im Betrieb, eigene Darstellung

Abbildung 17: Planung, IST-Analysen werden durchgeführt, eigen Darstellung

Abbildung 18: BR und Beschäftigte werden einbezogen, eigen Darstellung

Abbildung 19: verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahemen, eigene Darstellung

Abbildung 20: Zielüberprüfung, Evaluation, eigene Darstellung

Abbildung 21: BEM wird systematisch durchgeführt, eigene Darstellung

Abbildung 22: Durchführung Gefährdungsbeurteilung, eigene Darstellung

Abbildung 23: Beispiel einer Abfrage, ASA Dokumentation, BGF-Institut

Abbildung 24: Problemfelder nach Auswertung der ASA in 16 Betrieben, eigene Darstellung

Abbildung 25: geplante Maßnahmen laut Handlungsplan, eigene Darstellung

Zusammenfassung

Der Demografische Wandel stellt die Unternehmen in Deutschland vor neue Herausforderungen. Sie müssen mit älteren Belegschaften wettbewerbsfähig, produktiv und innovativ bleiben. Gleichzeitig stehen der deutschen Wirtschaft weniger qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung. Während die großen Betriebe und Konzerne mit demografiefesten Managementstrukturen darauf reagieren, fehlen kleinen und mittleren Unternehmen oftmals das Know-How und die Ressourcen dazu. Die wichtigsten Handlungsbedarfe der KMU im Umgang mit dem Demografischen Wandel liegen im Personalmanagement, der Arbeitgeberattraktivität und der Förderung der Arbeitsfähigkeit.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement bietet für vielfältige Handlungsbedarfe der KMU passgenaue und betriebsindividuelle Lösungsansätze, die den Bedarfen in weiten Teilen gerecht werden. Zusätzlich ist es jedoch notwendig, weitere Handlungsfelder mit dem BGM zu kombinieren. Hierzu zählen beispielsweise das Wissensmanagement, Karriere- und Perspektivenplanung für Beschäftigte oder die Personalgewinnung. Als Kernelement sollte das Betriebliche Gesundheitsmanagement in die betrieblichen Strategien, Abläufe und den Betriebsalltag integriert werden, langfristig angelegt sein, die Beschäftigten mit einbeziehen und sowohl verhaltens-, als auch verhältnispräventive Maßnahmen implementieren. Die zentralen Themen sind die alters- und alternsgerechte Gestaltung der Arbeitsumgebung, der Arbeitsplätze, der Arbeitsorganisation sowie der Führungsstile und der Kommunikationsstrukturen, um Belastungen zu minimieren. Die Förderung der Gesundheits- und Sozialkompetenz der Beschäftigten und Motivation zu einem gesundheitsbewussten Lebens- und Arbeitsstil fördern die Ressourcen der Beschäftigten.

Die Praxis anhand des Modellprojektes GO MEO zeigt, dass die Lösungsansätze des BGM den Bedarfen der Betriebe entsprechen, es jedoch bei der Durchführung häufig zu Umsetzungsschwierigkeiten kommt, die den BGM-Prozess gefährden. Ein Grund mag die unzureichende Evidenz betriebswirtschaftlicher Effekte durch BGM sein.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist für eine demografieorientierte Unternehmensstrategie wichtiger Bestandteil, denn gesunde, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter sind die Voraussetzung für produktive, innovative, wettbewerbsfähige und „gesunde“ Unternehmen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der vorliegenden Arbeit werden aus Gründen der leichteren Lesbarkeit nicht durchgehend beide Geschlechtsformen verwendet (z. B. Anbieterinnen und Anbieter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Schülerinnen und Schüler). Bei Verwendung nur einer Geschlechtsform ist selbstverständlich die andere Geschlechtsform mit gemeint.

1 Einleitung

Der Demografische Wandel in Deutschland bringt Veränderungen der Bevölkerungs- und Altersstruktur mit sich, die Auswirkungen auf alle gesellschaftlichen Bereiche haben. Wir werden älter, wir werden weniger und wir werden vielfältiger. Um mit der zukünftigen Erwerbsbevölkerung nachhaltiges wirtschaftliches Wachstum und Wohlstand generieren zu können ist es notwendig, die Kompetenzen, das Wissen und die Gesundheit zu erhalten, zu fördern und zu verbessern (BMI, 2012, S. 1). Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen[1] (KMU) sind von Fachkräfteengpässen und Fachkräftemangel betroffen und müssen mit älteren Belegschaften produktiv und innovativ bleiben um wettbewerbsfähig zu sein. Dabei gehören 99,5G% aller deutschen Unternehmen zu den KMU, die 34,1% des gesamten Umsatzes erwirtschaften und 54% der Arbeitnehmer beschäftigen[2]. Der deutsche Mittelstand ist nicht nur Garant für eine diversifizierte Wirtschaftsstruktur, sondern auch eine tragende Säule für die Wirtschaftsleistung und den Arbeitsmarkt.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) bietet Lösungsansätze für die betrieblichen Handlungsbedarfe, um mit den Herausforderungen des demografischen Wandels umzugehen. Erfolgreich umgesetzt, kann BGM Betrieben helfen, sich zukunftsfest zu platzieren und gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Während ein systematisches BGM bereits heute zum Standard der großen Unternehmen und Konzerne gehört, mangelt es KMU vielfach an Know-How und Ressourcen, ein BGM im eigenen Betrieb zu implementieren. Die vorliegende Arbeit betrachtet die Entwicklung des Demografischen Wandels und die Möglichkeiten des BGM aus Perspektive der Präventionsberater der Krankenkassen und stellt die Möglichkeiten für KMU in den Mittelpunkt.

Die Arbeit geht der Frage nach, welche Bedarfe KMU haben, um in Zeiten des Demografischen Wandels wettbewerbsfähig und zukunftsfest zu bleiben. Es wird erarbeitet, welche Lösungsansätze ein BGM-System bietet und ob diese den Handlungsbedarfen entsprechen. Schließlich soll geklärt werden, inwieweit ein BGM für KMU geeignet ist, die Wettbewerbsfähigkeit zu fördern und zu erhalten. Hierzu orientiert sich der Autor an folgenden Hauptthesen und Leitfragen:

Hauptthese 1: Der Demografische Wandel erfordert als Querschnittsthema eine weitreichende Anpassung der Unternehmensstrategie mit dem Fokus auf Personalgewinnung, Personalbindung und Förderung der Arbeitsfähigkeit.

Leitfrage 1.1: Wie entwickeln sich die Bevölkerungsstruktur und das Arbeitskräftepotential in Deutschland?

Leitfrage 1.2: Welche Auswirkungen hat die Entwicklung für die Unternehmen?

Leitfrage 1.3: Welche Bedarfe ergeben sich aus den Entwicklungen für KMU, um mit den Problemen des demografischen Wandels umzugehen?

Hauptthese 2: Betriebliches Gesundheitsmanagement stellt Konzepte und Handlungsansätze zur Verfügung die helfen, die betrieblichen Herausforderungen bewältigen zu können.

Leitfrage 2.1: Für welche Problemfelder bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement Lösungen?

Leitfrage 2.2: Wie können diese Lösungen erfolgreich umgesetzt werden? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden und was sind die Barrieren?

Leitfrage 2. 3: Welche betrieblichen Effekte können von einem BGM erwartet werden?

Hauptthese 3: Mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement sind Unternehmen in der Lage, Zukunftsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und zu verbessern.

Leitfrage 3.1: Welche Erkenntnisse und Erfahrungen können aus der Praxis herangezogen werden?

Leitfrage 3.2: Lassen sich Effekte ableiten?

Zur Annäherung an die Hauptthesen und zur Beantwortung der Leitfragen, geht der Autor in der vorliegenden Arbeit nach folgender Systematik und Methodik vor. Abbildung 1 verdeutlicht den schematischen Aufbau und die Struktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit, eigene Darstellung

Die Arbeit gibt zunächst einen Überblick über die demografische Entwicklung und ihrer Effekte auf den Arbeitsmarkt in Deutschland. Im nächsten Schritt werden die Bedarfe für KMU abgeleitet (Kapitel 2). Im zweiten Teil wird das Betriebliche Gesundheitsmanagement betrachtet und herausgearbeitet, welche Lösungsmöglichkeiten KMU damit zur Verfügung gestellt werden können (Kapitel 3). Schließlich geht es darum, die Bedarfe der KMU mit den Handlungsoptionen des BGM zusammenzuführen und Schnittmengen zu identifizieren (Kapitel 4).

Mit dem Praxisbeispiel „GO MEO – Gesundheitsoffensive – Mülheim, Essen, Oberhausen“ erörtert der Autor, inwieweit die theoretischen Konzepte den Zielsetzungen und Handlungsbedarfen in der Praxis entsprechen und umsetzbar sind. Im Rahmen des Projektes „GO MEO“ wird ein ganzheitliches BGM in 18 Betrieben initiiert und parallel regionale Verknüpfungen geschaffen. Anhand einer Betriebsbefragung zu Beginn des Projektes, der Darstellung der Analyseergebnisse und der Auswertung der betriebsindividuellen Handlungspläne, wird die Bedarfslage der KMU in der Praxis veranschaulicht (Kapitel 5 & 6).

Die Erkenntnisse aus dem Projekt GO MEO erlauben einen Vergleich der theoretischen Grundlagen mit den praktischen Bedarfen der KMU, der in Kapitel 7 dargestellt wird. In einem abschließenden Fazit und Ausblick leitet der Autor Handlungsempfehlungen für KMU ab und es wird versucht, Rückschlüsse auf betriebswirtschaftliche Effekten zu ziehen (Kapitel 8).

2 Die demografische Entwicklung in Deutschland

Im Januar 2015 wird die Erde von knapp 7,3 Mrd. Menschen bewohnt. Die Deutsche Stiftung Weltbevölkerung und die Vereinten Nationen (UN) gehen in Prognosen davon aus, dass wir im Jahr 2050 bereits 9,6 Mrd. Menschen sein werden. Rechnerisch vermehrt sich die Menschheit in jeder Sekunde um 2,6 Personen (www.weltbevoelkerung.de – Zugriff am 29.12.2014). Das Wachstum findet hauptsächlich in den Entwicklungsländern statt, während viele Industrieländer mit alternden und schrumpfenden Gesellschaften umgehen müssen. Mit einem Durchschnittsalter von 42,9 Jahren ist Japan das „älteste“ Land der Erde. Es folgen die Europäischen Länder Italien mit 42,3 Jahren und Deutschland mit 42,1 Jahre (BMFSFJ, 2007, S.8). Dass die Entwicklung große Veränderungen in allen gesellschaftlichen Bereichen mit sich bringt, wird durch das zunehmende Interesse der Medien, Handlungsprogrammen der Politik[3] und Aktivitäten der Wirtschaft dokumentiert. Im Folgenden werden wichtige Begriffe der Demografie definiert, die demografische Entwicklung in Deutschland dargestellt und Handlungsbedarfe für Unternehmen abgeleitet, um in der sich wandelnden Gesellschaft zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben.

2.1 Begriffserklärung und Einflussgrößen der demografischen Entwicklung

Die Demografie beschreibt die Analyse und Untersuchung menschlicher Populationen nach verschiedenen Kriterien, der Demografische Wandel beschreibt die Veränderung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Somit ist der Demografische Wandel zunächst wertneutral. Die Altersstruktur wird im Wesentlichen durch drei Faktoren beeinflusst (Hoßmann, Lettow, Münz, 2011, S. 9 ff.):

- Die Geburtenrate bzw. die Geburtenhäufigkeit einer Frau wird als Fertilität bezeichnet. Sie spiegelt das Geburtenniveau einer Gesellschaft wieder. Die ausschlaggebende Kennzahl ist die zusammengefasste Geburtenziffer (Total Fertility Rate – TFR[4] ), die sich aus der Summe der Geburtenrate aller geburtsfähigen Jahrgänge errechnet. Sichert die Kindergeneration den Erhalt bzw. den weiteren Bestand der Elterngeneration, wird vom Bestandserhaltungsniveau gesprochen. Das Bestanderhaltungsniveau ändert sich mit der Entwicklung der Sterblichkeit (BMI, 2011, S. 14; BiB, www.bib-demografie.de – Zugriff am 29.12.2014).
- Die zweite entscheidende Determinante ist die Sterbeziffer, auch Mortalitätsrate. Während die rohe Sterbeziffer, die Todesfälle in das Verhältnis der Gesamtbevölkerung setzt, berechnet die altersspezifische Sterbeziffer, die Sterbefälle nach Jahrgängen, um die Altersstruktur zu berücksichtigen. Die standardisierte Sterbeziffer, gewichtet die altersspezifischen Sterbeziffer mit der Altersstruktur der Bevölkerung, so dass zeitliche und regionale Vergleiche statistisch möglich werden. Großen Einfluss auf die Sterbeziffer hat die Lebenserwartung, die als hypothetisches Maß die zu erwartenden Lebensjahre nach den aktuellen Sterblichkeitsverhältnissen angibt. Die Veränderung der Bevölkerung durch die Differenz aus Geburten und Sterbefällen gibt die natürliche Bevölkerungsbewegung an (BiB, www.bib-demografie.de – Zugriff am 29.12.2014).
- Der dritte Einflussfaktor für den demografischen Wandel ist das Wanderungssaldo [5]. Die räumliche Wanderungsbewegung bzw. Migration wird durch die Differenz der Fortzüge und der Zuzüge berechnet. Kommt es zu mehr Fortzügen, ergibt sich ein Wanderungsdefizit, gibt es mehr Zuzüge, wird von einem Wanderungsüberschuss gesprochen (BMI, 2011, S. 25; BiB, www.bib-demografie.de – Zugriff am 29.12.2014).

Das Zusammenwirken dieser drei Faktoren bestimmt die demografische Entwicklung eines Landes oder einer Region (Statistisches Bundesamt, 2009, S.12). In der Bevölkerungswissenschaft wird die demografische Entwicklung anhand des Modells des demografischen Übergangs systematisiert und differenziert. Grundlage der Theorie ist die Formulierung der demografischen Transition von Frank Notestein aus dem Jahr 1945. Zu Beginn des demografischen Übergangs befinden sich die Sterbe- und die Geburtenrate im Gleichgewicht und die Gesellschaft stagniert, bis eine Erhöhung der Lebenserwartung bei gleichbleibend hoher Geburtenzahl für ein Wachstum der Bevölkerung sorgt. Schließlich nimmt auch die Fertilität ab, so dass es zunächst wieder zu einem Gleichgewicht kommt. Die vergangenen Dekaden haben jedoch gezeigt, dass die Geburtenrate in vielen Industriestaaten unter das Bestandserhaltungsniveau gesunken ist. In der Folge kommt es zu einem – natürlichen - Bevölkerungsrückgang, der im wissenschaftlichen Diskurs und in der deutschen politischen Berichterstattung sowie der Wirtschaft als Demografischer Wandel verstanden wird (Münz, 2012, S. 2 ff.; Tivig, S. 5).

Um Rückschlüsse auf die Effekte der Entwicklung für die mittelständische Wirtschaft ziehen zu können, ist es zunächst notwendig, die Bevölkerungsentwicklung und die Prognosen für die Bundesrepublik Deutschland zu beleuchten.

2.2 Demografische Entwicklung und Bevölkerungsprognosen für Deutschland

Deutschland befindet sich im Demografischen Wandel, der durch eine kontinuierlich steigende Lebenserwartung, bei dauerhaft niedrigen Geburtenzahlen gekennzeichnet ist. Die Sterbeziffer übersteigt die Geburtenziffer, während sich die Altersstruktur der Bevölkerung verschiebt. Weniger Jüngere stehen einem wachsenden Anteil älterer Menschen gegenüber. Dieser Wandel vollzieht sich in einem langfristigen Prozess, der in Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. deutlich wird. Stellte die Bevölkerungsstruktur 1910 noch eine klassische Alterspyramide mit einer breiten Basis junger Menschen dar, wandelte sich der Aufbau in den letzten 100 Jahren zu einem „Pilz“, bei dem die mittleren Jahrgänge zwischen 35 und 60 Jahren dominant sind. Laut den Prognosen setzt sich die Alterung der Bevölkerung in den kommenden Jahrzehnten fort, so dass heute häufig von der „Altersurne“ oder dem „Altersdöner“[6] gesprochen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung, Deutschland, Statistisches Bundesamt, 2009, S. 12

Die Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamtes von 2009 geht nicht nur von einer Alterung Deutschlands aus, sondern zeigt auch einen Bevölkerungsrückgang seit 2003. Während die natürliche Bevölkerungsentwicklung ein immer deutlicheres Geburtendefizit aufweist, konnte aufgrund der positiven Wanderungsbilanz zwischen 2011 bis 2013 insgesamt wieder ein Bevölkerungsanstieg registriert werden (www.destatis.de – Zugriff am 30.12.2014). Die Prognosen bis 2060 rechnen sowohl in der „älteren“[7], als auch in der „jüngeren“[8] Variante mit einem Bevölkerungsrückgang von ca. 82 Mio. in 2003 auf ca. 70 Mio. bzw. 65 Mio. Bundesbürger in 2060 (siehe Abbildung 3).

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Abbildung 3: prognostizierte Bevölkerungsentwicklung, Statistisches Bundesamt, S. 12

Insgesamt identifizieren Politik und Wissenschaft fünf wesentliche Trends (Fertilität, Mortalität, Lebenserwartung, Migration, regionale Differenzierung), die den demografischen Wandel in Deutschland prägen:

Die Fertilität der Frauen stagniert seit Ende der 1960er Jahren auf niedrigem Niveau. Mit durchschnittlich 1,4 Kindern pro Frau[9] liegt sie um etwa ein Drittel unter dem Generationenersatzniveau (2,1 Kinder pro Frau) und rangiert im internationalen Vergleich auf den hinteren Plätzen. Nur Portugal und Ungarn haben mit 1,32 eine noch niedrigere Fertilität, während Frankreich und die USA mit 2,0 sowie Irland mit 2,07 an der Spitze[10] liegen. In Deutschland ist die Kindergeneration somit jeweils kleiner als die Elterngeneration und der gesellschaftliche Altersdurchschnitt steigt. Die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer, geboren bis 1964 erreichen ab 2020 das Rentenalter (BMI, 2011, Demografiebericht, S. 12 ff.). Im Jahr 2013 wurden in Deutschland 682.069 Lebendgeburten gezählt, 1950 waren es mit 1,1 Millionen fast doppelt so viele.

Seit rund 150 Jahren wird ein kontinuierlicher Anstieg der Lebenserwartung um ca. 3 Monate je Jahr verzeichnet. Bis zur ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts ist dies auf eine deutliche Reduzierung der Säuglings- und Kindersterblichkeit zurückzuführen. Erst ab den 1950er Jahren kam es durch verbesserte Hygienestandards und Fortschritte der medizinischen Versorgung, steigendem Wohlstand, besserer Ernährung und gesünderen Arbeitsbedingungen zu einem Zugewinn an Lebensjahren. Für Neugeborene des Jahrgangs 2010 geht das Statistische Bundesamt von einer Lebenserwartung von 77,5 Jahre für Jungen und 82,6 Jahre für Mädchen aus und prognostiziert auch für die Zukunft einen weiteren Anstieg der Lebenserwartung. Der Anstieg der Lebenserwartung führt zu einer älteren Bevölkerungsstruktur. Obwohl dies nicht zwingend mit einem längeren Alterungsprozess einhergehen muss, sondern der Alterungsprozess bei einem gesundheitsorientierten Lebensstil später einsetzt, erreichen die geburtenreichen Jahrgänge in den nächsten Jahrzehnten das hohe Alter. Im Jahr 2013 zählte das statistische Bundesamt 893.925 Sterbefälle, jedoch wird diese Zahl mit der älteren Bevölkerungsstruktur in Zukunft zunehmen (www.destatis.de- Zugriff am 30.12.2014; BMI, 2011 Demografiebericht, S. 19 ff.).

In 2013 wurde mit einem Saldo von -211.756 das größte Geburtendefizit seit 1950 (www.destatis.de – Zugriff am 30.12.2014) verzeichnet. Die natürliche Bevölkerungsentwicklung erreichte damit einen Negativrekord.

Die Migration ist maßgeblich mitverantwortlich für die demografische Entwicklung und gilt als Stellschraube, die, gegenüber den anderen beiden Variablen, beeinflussbar ist. Eine positive Zuwanderungsbilanz zwischen Zu- und Fortzügen, ist in der Lage den gesellschaftlichen Alterungsprozess abzudämpfen. Seit den 1950er Jahren gilt Deutschland als Einwanderungsland[11]. 1992 kamen 1,5 Millionen Einwanderer nach Deutschland, in den Folgejahren nahm der Zustrom bis 2006 auf 660.000 Personen ab. Seitdem ist wieder ein kontinuierlicher Anstieg zu verzeichnen, der 2013 bei 1,2 Millionen Zuwanderern lag (www.destatis.de – Zugriff 30.12.2014). Knapp drei Viertel der Migranten stammen aus Deutschland[12] selbst oder der Europäischen Union, weitere 15% aus Asien, 4% aus Afrika und 9% aus Amerika (BMI, 2012, S. 26).

Auf der anderen Seite zogen in 2013 knapp 800.000 Menschen von Deutschland in das Ausland. Hierzu zählen sowohl zurückkehrende Ausländer, als auch Deutsche, die das Land verlassen. Insbesondere bei den deutschen Aussiedlern, sind die Anteile der Akademiker und Wissenschaftler sowie der Personen mit Führungserfahrung gegenüber der Gesamtbevölkerung deutlich höher. Der Demografiebericht des BMI stellt fest, dass innerhalb der Länder der europäischen Union der Zu- und Fortzug hochqualifizierter Personen ausgeglichen ist und somit weder von einem signifikantem Gewinn („brain gain“) bzw. Verlust („brain drain“) Hochqualifizierter gesprochen werden kann. Beliebteste Ziele der Auswanderer sind die Schweiz, die anderen EU-Staaten sowie die USA, Kanada und Australien.

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Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung Deutschland, eigene Darstellung, Zahlen Destatis

Die Wanderungsbilanz Deutschlands ist seit 1991 (Abbildung 4, Zahlenreihe Destatis, ab 1991), bis auf die Jahre 2008 und 2009 positiv. 1992 wurden beinahe 800.000 mehr Zu- als Fortzüge gezählt. in den Folgejahren fiel die Wanderungsbilanz nicht mehr so deutlich aus, konnte aber bis 2002 das Geburtendefizit kompensieren. In der Periode zwischen 2003 und 2011 verringerte sich die Zuwanderungsbilanz weiter und es kam zu jährlichen Bevölkerungsverlusten. Seit 2011 nahm die Zuwanderung wieder deutlich zu und erreichte mit einem Plus von 428.000 in 2013 einen Wert wie Anfang der 1990er Jahre (Grünheid, S. 8). In der Summe mit dem Geburtendefizit von 2013 ergab sich eine Bevölkerungszunahme von 218.000 Personen.

Die demografische Entwicklung ist regional stark differenziert zu betrachten. Während die großen Metropolregionen wie z. B. München, Stuttgart, Köln-Bonn im Westen oder Leipzig-Dresden und Berlin im Osten prosperieren und Bevölkerungszuwächse verbuchen, müssen vor allem die ländlichen-periphere Regionen mit Schrumpfungsprozessen im Zuge der demografischen Entwicklung und der damit verbundenen Abwanderung junger und gut qualifizierter Menschen lernen umzugehen. Insbesondere die östlichen Flächenländer sind seit dem Mauerfall davon betroffen. Für diese Regionen wird es zunehmend schwieriger, die Infrastruktur für die Daseinsgrundfunktionen, wie Bildung, Medizin oder öffentliche Mobilität, Versorgung aufrecht zu erhalten oder sogar attraktiv zu gestalten. Auch der Arbeitsmarkt gestaltet sich dementsprechend schwierig. Die negativen Umstände verstärken den Abwanderungstrend, so dass in einigen peripheren Regionen von einem Spiraleffekt gesprochen werden kann (Einig, S. 19, ff.; BMI, 2012, S. 3).

Hinter den Zahlen und Entwicklungen verbergen sich vielfältige politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Prozesse, Entwicklungen und Trends, die Einfluss auf die demografischen Faktoren nehmen. Beispielhaft sind hier der Pillenknick durch die Erfindung der Babypille, die politische Entwicklung der EU mit Öffnung der Grenzen oder der Wandel gesellschaftlicher Normen und Moralvorstellungen, mit geänderten Familienverhältnissen und einer Zunahme der Singlehaushalte sowie der medizinische Fortschritt zu nennen. Im Folgenden stehen die Effekte des Demografischen Wandels für die mittelständische Wirtschaft Deutschlands im Fokus der Betrachtungen.

2.3 Effekte der Entwicklung für den deutschen Mittelstand

Der skizzierte Demografische Wandel ist ein komplexes Querschnittsthema, dass Einfluss auf sämtliche gesellschaftlichen Bereiche, wie z. B. die Sozialsysteme für Rente und Gesundheit oder die Generationengerechtigkeit hat. Das folgende Kapitel betrachtet die Auswirkungen des Demografischen Wandels auf Wirtschaft und Arbeitsmarkt. Für Unternehmen bedeutet die Entwicklung, in Zukunft mit älteren Belegschaften und einem geringeren Angebot qualifizierter Fachkräfte produktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben. Es wird zunächst gezeigt, wie sich das Erwerbspersonenpotential im Zuge des Demografischen Wandels entwickeln wird, anschließend wird die Fachkräfteentwicklung beleuchtet und herausgearbeitet, welche Handlungsbedarfe für KMU bestehen, um Lösungen zu entwickeln.

2.3.1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials

Die Bevölkerung im Erwerbsalter ist von den demografischen Trends ebenso betroffen, wie die Gesamtbevölkerung. Für die Betrachtung des Arbeitsmarktes ist die Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials (EPP) entscheidend[13]. Das IAB hat die Entwicklung bis 2050 nach Altersgruppen unter Annahme einer erhöhten Erwerbsbeteiligung von Frauen und Älteren sowie einer Nettozuwanderung von 100.000 Personen im Jahr prognostiziert[14] (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Projektion des Erwerbspersonenpotentials bis 2050, aus: Fuchs, S. 8

Es lassen sich verschiedene Entwicklungsphasen identifizieren. Die Altersgruppe der 30-49 Jährigen verlagert sich bereits seit 2005 in die nächsthöhere Gruppe, der 50-64 Jährigen. 2008 stellten sie ca. 50% des EPP, im Jahr 2050 werden sie nur noch knapp 15% ausmachen. Dadurch kommt es bis 2020 zu einem deutlichen Anstieg der Älteren. Ab 2020 scheidet die Gruppe der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben aus. Die nachrückenden jungen Generationen können diesen Verlust nicht nur nicht kompensieren, sondern schrumpfen selbst. Deutsche Unternehmen haben es also zunächst mit einer alternden Belegschaft zu tun und anschließend zusätzlich mit einem sinkenden EPP. Insgesamt geht die Prognose, von einem Rückgang von ca. 12 Millionen Erwerbspersonen bis 2050 aus (Fuchs, 2011). Der Demografiebericht des BMI geht von einem Rückgang des EPP von 50 Mio. in 2010 auf 42 Mio. in 2030 aus. 2060 werden noch 33 Mio. im Erwerbsfähigen Alter sein. Fuchs errechnet eine ähnliche Größenordnung für 2050. Dies ist mit den demografischen Determinanten begründet und lässt sich auch durch eine vermehrte Erwerbsbeteiligung von Frauen, Älteren und Migranten lediglich abdämpfen. Umso wichtiger ist es, die gesellschaftlich erwünschten Ziele, wie Anerkennung Älterer in der Gesellschaft, Gleichberechtigung von Frauen und Männern sowie die Integration der Migranten in die Gesellschaft voranzutreiben. Als wesentliche Maßnahme fordert Fuchs Investitionen in Bildung und Ausbildung, um die „brachliegenden“ Ressourcen gering qualifizierter Erwerbsloser für den Arbeitsmarkt aufzuschließen. Hierbei handelt es sich einerseits um Aufgabenfelder der Politik, die angemessene Rahmenbedingungen gestalten muss, andererseits wird es für Unternehmen zur Notwendigkeit werden, entsprechend zu handeln (Fuchs, S. 8).

2.3.2 Fachkräfteengpässe und Fachkräftemangel

Trotz des prognostizierten Rückgangs des Erwerbspersonenpotentials, heißt dies nicht automatisch, dass Unternehmen unter einem Fachkräftemangel leiden. Neben den Erwerbspersonen, sind die vorhandenen Qualifikationen, die mit den Anforderungsprofilen übereinstimmen müssen, ausschlaggebend für die Besetzung offener Stellen. Gleichzeitig gibt es bezüglich des Fachkräfteangebotes große regionale Unterschiede. Die Bundesagentur für Arbeit (BA) analysiert halbjährlich die Fachkräftesituation anhand der gemeldeten vakanten Stellen und der registrierten Arbeitslosen. Auch wenn der Vergleich statistische Mängel aufweist, stellt die Zahl eine objektive Größe dar[15]. Die Fachkräfteengpassanalyse aus dem Juni 2014 stellt fest: „Aktuell zeigt sich kein flächendeckender Fachkräftemangel in Deutschland“ (BA, 2014, S. 7). Diese Erkenntnis teilt auch der Arbeitskräftereport des BMAS, jedoch werden insgesamt 19 Berufsfelder identifiziert, in denen ein Fachkräftemangel herrscht. Hierzu gehören insbesondere technische Ingenieure und Spezialisten sowie Informatiker, Mediziner und Pflegekräfte. Die Engpassanalyse des BMWI erkennt ebenfalls die technischen Berufe und das Gesundheitswesen als Engpassbranchen. Bis zu 66% der KMU haben Probleme, offene Stellen mit Fachkräften zu besetzen. Benötigt werden vor allem Fachkräfte mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung (Demary, 2013, S. 4).

Eine weitere Kennzahl, die als Indiz für einen Fachkräftemangel herangezogen wird, ist die Vakanzzeit einer offenen Stelle. D.h. wie viele Tage es dauert, bis eine ausgeschriebene Stelle mit einer neuen Arbeitskraft besetzt wird. Hier liegen die medizinischen Berufe mit 175 Tagen bis zur Neubesetzung einer offenen Stelle an der Spitze, es folgen die Ingenieure in Maschinen- und Fahrzeugtechnik mit 135 Tagen sowie die Altenpflege mit 129 Tagen (BA, 2014, S. 8). Obwohl es in der wissenschaftlichen Diskussion teilweise stark divergierende Meinungen bezüglich der identifizierten Engpassbranchen und der Engpassqualifikationen gibt (Neubecker, 2014) herrscht insgesamt Einigkeit, das die Fachkräfteproblematik für Unternehmen in den kommenden Jahren zunehmen wird. Auch die Freisetzung zusätzlicher Erwerbspersonengruppen durch die Erhöhung der Regelaltersrente, die Steigerung der Frauenerwerbstätigenquote, die Integration von Zuwanderern mit Migrationshintergrund in den Arbeitsmarkt wird nicht in der Lage sein, die Fachkräftelücke zu schließen, sondern sie lediglich abzumildern (Fuchs, S. 7). Die tatsächliche Zukunft der Fachkräfteentwicklung ist auf der anderen Seite von zahlreichen demografischen, sozialen und wirtschaftlichen Faktoren abhängig, so dass Prognosen und Zukunftsprojektionen mit vielfältigen Unsicherheiten verbunden sind (Neubecker, S. 8). Die regelmäßige Unternehmensbefragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages unter 20.000 Betrieben stellt die aktuelle Unternehmenssituation dar und verdeutlicht die Problematik. 45% aller offenen Stellen in KMU werden zwei Monate oder länger nicht besetzt. 37% der Unternehmen sehen ihre eigene Entwicklung aufgrund des Fachkräftemangels gefährdet. Noch 2010 gaben dies nur 16% der Unternehmen an (Herdegen, 2014a, S. 4).

Betriebe werden in unterschiedlichem Ausmaß von der demografischen Entwicklung und dem abnehmenden Erwerbspersonenpotentiales betroffen sein. Insbesondere KMU haben es gegenüber großen Konzernen schwieriger, junge Fachkräfte für sich zu gewinnen und erfahrene Fachkräfte an sich zu binden (BMAS, 2011, S. 8). Neben regionalen Differenzen, sind die Betriebsgröße, die Branchenzugehörigkeit und die Attraktivität des Berufsbildes für bestimmte Arbeitskräftegruppen ausschlaggebende Faktoren für Chancen auf dem Arbeitskräftemarkt (Köchling, S. 4).

2.4 Herausforderungen, Handlungsfelder und Chancen für KMU

Es konnte gezeigt werden, dass der Demografische Wandel drei wesentliche Entwicklungen mit sich bringt, die KMU schon heute und in Zukunft vor große Herausforderungen stellen, wettbewerbsfähig, produktiv und innovativ zu bleiben:

- Mit der Veränderung der Altersstrukturen altern auch die Belegschaften in den Unternehmen – wir werden älter
- Mit der Abnahme der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter kommt es je nach Berufsfeld und Region zu Fachkräfteengpässen und Fachkräftemangel – wir werden weniger
- Die Gesellschaft wird durch die Zuwanderung und Wertewandel vielfältiger – wir werden bunter

Dies erfordert gemeinsame Anstrengungen der Politik, der Wirtschaft und der Sozialpartner. Die Bundesregierung und die Länder reagieren bereits vielfältig, sowohl im Rahmen der Gesetzgebung, wie z. B. die Rente mit 67, als auch in Form von Initiativen, Kampagnen und Programmen. Mit der Demografiestrategie, der Fachkräfte-Offensive[16] der Bundesregierung, der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)[17] des BMAS oder der Fachkräfteinitiative des Landes NRW[18] sind nur einige Beispiele genannt, die Unternehmen für die Problematik sensibilisieren und Informationen, Leitfäden und Hilfen erstellen. Im Rahmen der Demografiestrategie und der Fachkräftesicherung hat die Bundesregierung übergeordnete Handlungsfelder für Betriebe definiert:

- Aktivierung von Erwerbspersonenpotentialen durch Frauen, Ältere, Arbeitslose, Migranten
- Gesundheit und Prävention bei der Arbeit – Gesundheit erhalten, Risiken minimieren
- alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung
- Unterstützung von KMU durch die Berater der Sozialpartner
- Umgang mit erkrankten Beschäftigten
- Flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Altersübergängen, Rahmenbedingungen für längere Lebensarbeitszeit
- Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Familie als Gemeinschaft stärken
- Bildung, Qualifizierung, berufliche Weiterbildung im gesamten Lebenslauf
- Kooperation der Akteure Betriebe, Berufsgenossenschaften, Krankenkassen, Kammern, Verbände, sonstige Sozialpartner

(BMAS, 2011; BMI, 2012; BMI, 2013, S. 17).

Auch von Seiten der Betriebe ist die Brisanz der Entwicklung wahrgenommen worden. Viele Unternehmer sind sich des Handlungsdrucks bewusst und reagieren mit strategischen und betrieblichen Maßnahmen, die oftmals vielschichtig sind und aus einem Maßnahmen-Mix bestehen (Hardege, S. 28). Dabei sind drei übergeordnete Themenbereiche als Handlungsmuster zu erkennen.

- Personalpolitik

In dieses Feld gehören Fortbildung und Qualifizierung. Jedes zweite Unternehmen bildet den eigenen Nachwuchs fort und qualifiziert die eigenen Fachkräfte weiter. Daran werden zunehmend auch die älteren Beschäftigten beteiligt. Das lebenslange Lernen ist wichtige Voraussetzung, um mit dem Wandel der Arbeit Schritt zu halten und die Arbeitsfähigkeit zu erhalten (Hardege, S. 29). In diesem Zusammenhang gewinnt auch das Wissensmanagement an Bedeutung. Das Lernen voneinander z. B. in altersgemischten Teams, Tandems oder Mentoring sowie die Bewahrung von Wissen der erfahrenen ausscheidenden Beschäftigten sind wichtige Handlungsfelder für die Unternehmen.

Daneben spielt die Rekrutierungspolitik eine entscheidende Rolle. Die Präsens auf Jobmessen, die Kooperation mit Schulen und die Vergabe von Praktika sowie die generationsgerechte Ansprache junger Menschen z. B. über Online-Angebote sind wichtige Handlungsoptionen für Unternehmen.

Jedes dritte Unternehmen bemüht sich, die Frauen zu aktivieren. Zwar liegt die Frauenerwerbsquote insgesamt bereits bei 70% in Deutschland, jedoch arbeiten sie aufgrund von Betreuungsverpflichtungen meist in Teilzeit, so dass in Kombination mit familienorientierten Serviceleistungen wie z. B. der Bezuschussung oder der Vermittlung von Kinderbetreuung, eine Ausweitung der Arbeitszeit möglich wären. Dazu gehören auch flexible Arbeitszeitmodelle und eine familienfreundliche Arbeitsorganisation, etwa durch die Möglichkeit zur Tele- bzw. Heimarbeit (Suder, S. 26; Hardege, S. 30).

Auch die ausländischen Fachkräfte rücken zunehmend ins Visier deutscher Unternehmen. Hier gibt es von Seiten der Bundesregierung bereits mehrere Förderungsansätze, wie z. B. die Blue-Card für Hochqualifizierte oder das Anerkennungsgesetz für ausländische Qualifikationen. Für 18% der Unternehmen ist dies ein wichtiger Faktor gegen den Fachkräftemangel (Hardege, 2014a, S. 3, f.). Dabei spielen Diversityaspekte und die Integration der Migranten in den Betrieb eine große Rolle.

- Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Die Arbeitgeberattraktivität spielt eine zunehmende Rolle für Rekrutierung und Bindung von Fachkräften. Fast die Hälfe aller Betriebe hat dies erkannt und engagiert sich auf dem Gebiet. Dieses Feld beschränkt sich nicht nur auf das Gehalt und die Karrierechancen, sondern ist viel weiter zu fassen. Eine positive Außendarstellung muss mit den, im Betrieb gelebten Wertvorstellungen und der Unternehmenskultur übereinstimmen. U. a. haben flexible Arbeitszeiten, gelebte Work-Life-Balance, Handlungsspielräume für den Einzelnen oder ein gutes Betriebsklima Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität (Hardege, S. 29).

- Förderung und Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Die Unternehmen müssen mit einem höheren Anteil der älteren Beschäftigten die Zukunft bestreiten. Dank politischer Anstrengungen und den Aktivitäten der Unternehmen ist die Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen von 37,6% im Jahr 2000 auf 64,6% in 2013 gestiegen (BMAS, 2014, S. 48). Fast jedes Dritte Unternehmen stellt Ältere vermehrt ein. Gleichzeitig gilt es die Beschäftigten bis zum Rentenalter Leistungs- und Arbeitsfähig zu halten. Neben der altersgerechten Gestaltung der Arbeitszeit und der Einrichtung von Arbeitszeitkonten oder flexibler Übergangsregelungen ins Rentenalter, sowie die Einbeziehung der Älteren in die Fort- und Weiterbildung, rückt zunehmend die Gesundheitsförderung und das Gesundheitsmanagement ins Blickfeld der Unternehmen (siehe auch Kapitel 3.4). Wichtige Handlungsfelder sind die alters - und alternsgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen, der Arbeitsorganisation, der Arbeitsmittel und Arbeitsinhalte sowie die Förderung eines gesundheitsbewussten Arbeits- und Lebensstils oder die mitarbeiterorientierte Führung und Kommunikation (Hardege, S.33, f.).

Für viele KMU erfordern diese Rahmenbedingungen und Handlungsbedarfe eine strategische Neuorientierung, weg von alten Stereotypen, wie z. B. dem Defizitmodell (vgl. Prezewowski, S. 65 ff.), hinzu innovativen Gestaltungsformen und Werten, die für viele Bereiche die Beratung durch externe Experten notwendig machen. Auf der anderen Seite kann ein Unternehmen bei der richtigen Weichenstellung, gegenüber seinen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile generieren, sofern es über das ausreichende Anpassungsvermögen verfügt.

Zum Umgang mit den Herausforderungen des demografischen Wandels scheint das lebensphasenorientierte Personalmanagement ein geeignetes Konzept darzustellen, dass das BGM als einen von acht operativen Handlungsbereichen versteht. Nach dem Konzept werden die Handlungsfelder komplementär verknüpft und schließlich die einzelnen Bereiche den Lebensphasen der Beschäftigten entsprechend gestaltet (Hammermann, S. 8 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Lebensphasenorientes Personalmangement, aus: Hammermann, S. 10

Zusätzlich eröffnen sich durch den Demografischen Wandel auch zahlreiche neue Geschäftsfelder, die neue Produkte und Dienstleistungen für eine alternde Gesellschaft marktfähig machen. Auch aus dieser Perspektive ergeben sich für verschiedene Branchen Möglichkeiten und Chancen vom Demografischen Wandel zu profitieren. So zählen Gesundheitswesen und Pflege zu den großen Zukunftsbranchen und Wachstumsmotoren. Aber auch die Baubranche kann z. B. durch die Sanierung und Modernisierung zur Barrierefreiheit profitieren, die Elektrobranche von Unterstützungs- und Assistenzsystemen für den Haushalt oder die Weiterentwicklung der Telemedizin. Nahezu für alle Branchen lassen sich Beispiele einer angepassten Produktpalette finden (DIHK, 2011, S.5).

Abschließend darf nicht unerwähnt bleiben, dass die Effekte des Demografischen Wandels zwar großen Einfluss auf die Situation der deutschen Wirtschaft nimmt, dies aber nicht der einzige Faktor ist. Parallel haben es die Unternehmen mit Megatrends zu tun, die zusätzlich die Anforderungen an Beschäftigte und Geschäftsstrategien erhöhen. Hierzu zählen unter anderem:

- die Globalisierung mit einer sich immer differenzierenden Arbeitsteilung,
- die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien und der Digitalisierung mit einer zunehmenden Beschleunigung, Arbeitsverdichtung, Wissensintensivierung
- der gesellschaftliche Wertewandel und die Individualisierung der Bedürfnisse (Robert Bosch Stiftung, S. 8)

Die zahlreichen und vielfältigen Anforderungen, die sich aus den skizzierten Entwicklungen ergeben, erfordern den sorgsamen Umgang mit der knapper werdenden Ressource Arbeitskraft. Die aufgezeigten Handlungsfelder betreffen sämtliche Betriebsbereiche und können nur in der Kombination mehrerer Maßnahmen Wirkung entfalten. Es ist auch zu beachten, dass es um betriebsindividuelle und passgenaue Lösungen geht, da eine pauschale Vorgehensweise den Bedürfnissen der einzelnen Betriebe niemals gerecht werden kann.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist dadurch bereits ins Blickfeld der Betriebe gerückt, denn es bietet Lösungsansätze für die Problematiken. Im Folgenden wird detailliert, darauf eingegangen, für welche Handlungsfelder ein BGM Lösungsansätze bietet, um im Anschluss die Handlungsbedarfe der Betriebe mit den Handlungsfeldern des BGM zusammenzuführen.

3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Prävention und Gesundheitsförderung gewinnen zunehmend an Bedeutung. Obwohl es in der Vergangenheit bereits mehrere erfolglose Anläufe gab, ein Präventionsgesetzt zu verabschieden, zeugen der Koalitionsvertrag (CDU, CSU, SPD, S. 82) und die erneute Erarbeitung eines Präventionsgesetzes (BMG, 2014) von der Aktualität des Themas. Zentrale Handlungsempfehlungen aus Politik, Wissenschaft und Praxis zum Umgang mit den Herausforderungen des demografischen Wandels für KMU, lassen sich im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements verorten. Tatsächlich scheint ein ganzheitliches und systematisch integriertes BGM als Schlüssel für die Zukunfts-, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ein geeignetes Instrument darzustellen. Die folgende Betrachtung geht dem nach und analysiert die Rahmenbedingungen und die Handlungsmöglichkeiten des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, um im Anschluss (Kapitel 4), die Schnittmengen zwischen den Betrieblichen Bedarfen und den Lösungsmöglichkeiten und Handlungsansätzen durch ein BGM zu identifizieren. Um ein gemeinsames Verständnis des Betrieblichen Gesundheitsmanagements herzustellen, ist es notwendig zunächst die zentralen Begriffe zu definieren und zu differenzieren.

3.1 Abgrenzung Prävention, BGF und BGM

Antonovskis Prinzip der Salutogenese [19] bahnte den Weg für einen Paradigmenwechsel im Gesundheitswesen (Bengel, S. 70). Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definierte in der Deklaration von Alma Ata 1978 Gesundheit nicht mehr als Abwesenheit von Krankheit, sondern als Zustand völligen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens sowie als grundlegendes Menschenrecht (WHO, 1978, S.1). In der Ottawa-Charta von 1986 wird der Gesundheitsförderung großes Gewicht beigemessen. „Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen (WHO, 1986, S. 1)“. Gesundheit wird als Querschnittsthema verstanden, welches sowohl Individuen, als auch Gruppen, nicht nur der Gesundheitssektor sondern alle Politikbereiche gestalten und in das tägliche Leben integrieren müssen. Gesundheit wird als entscheidender Bestandteil der Lebensqualität verstanden. Nach Hurrelmann und Laaser berücksichtigt die Gesundheitsförderung aus diesem Grunde sowohl „medizinische als auch hygienische, psychische, psychiatrische, kulturelle, familiäre, soziale, rechtliche, edukative, ökonomische und ökologische Aspekte“ (Hurrelmann / Laaser, S. 753). Bei der Primärprävention stehen die Verhinderung und Verminderung von Krankheitsrisiken im Mittelpunkt (BMG, 2014, §20). Damit bedingen sich Gesundheitsförderung und Primärprävention[20] gegenseitig und sind eng miteinander verwoben.

Die Gesundheitsförderung wird mit dem Setting-Ansatz verknüpft und sollte entsprechend der verschiedenen Lebensbereiche Kommunen, Bildung und Arbeit gestaltet werden (WHO, 1986, S.5). Hier finden sich stabile soziale Zusammenhänge, die mit ihren physischen und sozialen Bedingungen, Gesundheit und Selbstwahrnehmung sowie Gesundheitsbelastungen und Gesundheitsressourcen beeinflussbar machen und den Umgang der Beteiligten mit Gesundheitsrisiken und in ihrem Gesundheitsverhalten ändern können (Naidoo, Wills, S. 310). Der Zugang über die Settings, als soziale Systeme, erlaubt es Zielgruppen zu erreichen, wie z. B. sozial Benachteiligte, die sich über individuelle Zugangswege nur unzureichend ansprechen lassen (GKV-Spitzenverband, 2010, S. 10).

Die Arbeit und der Arbeitsplatz haben großen Einfluss auf die Gesundheit und sind ein Setting, über das verschiedene Zielgruppen mit gesundheitsförderlichen Aktivitäten erreicht werden können. Das Europäische Netzwerk für Work Health Promotion (ENWHP) definiert in der Luxemburger Deklaration 1997 Betriebliche Gesundheitsförderung als „ alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ und zählt die Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen dazu. Erfolgsfaktoren sind die Partizipation der gesamten Belegschaft, die Integration in alle betrieblichen Entscheidungen, die systematische Durchführung in Form eines Projektmanagements und die Kombination verhaltens- und verhältnisorientierter Maßnahmen (ENWHP, 1997; Faller, S. 72). In diesem Sinne ist auch § 20a im SGB V zu verstehen: „Die Krankenkassen erbringen Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben (betriebliche Gesundheitsförderung), um unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale zu erheben und Vorschläge zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten zu entwickeln und deren Umsetzung zu unterstützen.“ Im Zuge des GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetztes (GKV-WSG) wurde die Betriebliche Gesundheitsförderung 2007 zu einer Pflichtleistung der gesetzlichen Krankenkassen. Die originären Aufgaben des Arbeitsschutzes bleiben jedoch in der Verantwortung der Arbeitgeber (GKV Spitzenverband, 2010, S. 9).

Als Handlungsfelder für die Betriebliche Gesundheitsförderung werden im Leitfaden des Spitzenverbandes der GKV folgende Bereiche benannt: Vorbeugung und Reduzierung arbeitsbedingter Belastungen des Bewegungsapparates, gesundheitsgerechte Verpflegung am Arbeitsplatz, Förderung individueller Kompetenzen zur Stressbewältigung am Arbeitsplatz, gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung und Suchtmittelkonsum am Arbeitsplatz (GKV-Spitzenverband, 2010, S. 65 ff.). Hierbei sollten die folgenden postulierten Ansätze der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, die Förderung der aktiven Mitarbeiterbeteiligung und die Stärkung der persönlichen Kompetenzen verknüpft werden. Dementsprechend ist ein multimodales ganzheitliches Vorgehen gefordert, dass sich sowohl an den Betrieb als Organisation als auch an die Beschäftigten als Individuen richtet. In einer Neuauflage des Leitfadens (Verabschiedung voraussichtlich im Januar 2015) des GKV-Spitzenverbandes wird betriebliche Gesundheitsförderung als Prozess verstanden, der die Elemente Erhebung der gesundheitlichen Situation mit Risiken und Potentialen, daraus abgeleitete Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung und der Unterstützung der Umsetzung umfasst und sowohl die Beschäftigten als auch die im Betriebsverantwortlichen einbindet. Ziel ist die nachhaltige Etablierung als Lernzyklus, der durch erneute Analysen Maßnahmen bewertet und optimiert wird. Demzufolge handelt es sich bei der betrieblichen Gesundheitsförderung um einen Managementprozess, der in die betrieblichen Strategien und Abläufe integriert werden muss (GKV-Spitzenverband, 2014, S. 88).

Während die Betriebliche Gesundheitsförderung für Arbeitgeber als freiwillige Leistung zu betrachten ist, sind der gesetzliche Arbeits- und Gesundheitsschutz nach Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) sowie das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 84 Abs. 2 SGB IX verpflichtende Maßnahmen, die Einfluss auf die Gesundheit im Betrieb und die Gesundheit der Beschäftigten nehmen[21]. Ziel sollte es daher sein, die betriebliche Gesundheitsförderung mit den anderen für die Gesundheit im Betrieb relevanten Bereichen zu verknüpfen. Gelingt dies, wird in der aktuellen Literatur von einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement gesprochen. Entscheidende Determinanten sind dabei die Verankerung von Gesundheit als betriebliches Ziel und Querschnittsaufgabe mit der Hilfe von Managementstrategien, die Abstimmung und Koordinierung der inner- und außerbetrieblichen Dienstleister und Akteure, die systematische Gestaltung gesundheitsförderlicher Strukturen und Prozesse sowie die Befähigung zu einem gesundheitsbewusstem Verhalten (Bamberg, S. 128 ff.).

Zwischen der Betrieblichen Gesundheitsförderung, dem gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz und dem BEM existieren zahlreiche Schnittmengen, die im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements vielfältig miteinander verknüpft werden können. Zusätzlich können die Akteure auf diese Art und Weise der in § 20a Abs. 2 SGB V geforderten Zusammenarbeit zwischen Krankenkassen und Berufsgenossenschaften sowie Sozialpartnern nachkommen. Gleichzeitig kommt ein solches ganzheitliches Vorgehen nicht nur den Beschäftigten und dem Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit und ihrer Zufriedenheit zugute, mit einer erfolgreichen Umsetzung kann es auch gelingen, die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs zu verbessern (siehe Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: BGM Schematische Darstellung, eigen Darstellung

3.2 Ganzheitliches BGM am Haus der Arbeitsfähigkeit

Ein ganzheitliches BGM meint nicht nur die Verbindung der drei beschriebenen Säulen Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung und BEM, sondern vielmehr die Betrachtung aller betrieblicher Prozesse aus gesundheitlicher Perspektive, die sowohl organisatorische, als auch individuelle Ansätze verfolgt. Diesem Gedanken liegt das Konzept der Beschäftigungs- und Arbeitsfähigkeit zugrunde, das mit dem „Haus der Arbeitsfähigkeit“ Anfang der 1980er Jahre durch Juhani Ilmarinen und Kaija Tuomi vom Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) geprägt und in Längsschnittstudien vertieft und verfeinert wurde. Es verfolgt die Fragestellung, wie das Potential der Mitarbeiter erhalten und entwickelt werden kann, um bei möglichst guter Gesundheit, das Rentenalter zu erreichen und gleichzeitig die betriebliche Wirtschaftskraft zu fördern (Pfeiffer, 2011, S. 10). Nach Ilmarinen und Tempel (2002, S. 160) ist unter Arbeitsfähigkeit, die Summe der Faktoren, die einen Menschen in einer bestimmten Arbeitssituation in die Lage versetzen, die ihm gestellten Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewältigen zu verstehen. Im Gegensatz zur Beschäftigungsfähigkeit[22] beschreibt die Arbeitsfähigkeit, die Leistungsfähigkeit eines Beschäftigten bestimmte Aufgaben in bestimmten Situationen zu bewältigen. Bezogen auf den Demografischen Wandel stellt sich somit die Frage nach der spezifischen Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter und der angepassten alters- und alternsgerechten Arbeitsgestaltung (Prümper, S. 137).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen; Bildnachweis: Seibold

Ilmarinen hat vier Haupthandlungsfelder identifiziert, die die Kriterien und Einflussfaktoren der Arbeitsfähigkeit ganzheitlich betrachten und miteinander verbinden. Das Bild des Hauses stellt dabei die vier Etagen, welche über Treppen miteinander verbunden sind sowie über Balkone der Einfluss durch Umwelt, Familie und Umgebung dargestellt wird. Das Erdgeschoss ist die Basis. Es behandelt die indidviduelle Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowohl physischer, als auch psychischer Art, die als Voraussetzung für eine Teilnahme am Arbeitsleben gegeben sein muss. Darauf folgt die Etage Kompetenz, die spezifische Fähigkeiten und Erfahrungswissen beinhaltet und vergleicht, inwiefern die Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Kompetenzen des Beschäftigten übereinstimmen. Eine dritte Etage umfasst die Themen Werte und Motivation. Hier werden die Wertvorstellungen und die Umgangsformen im Betrieb angesprochen. Die Mitarbeiterzufriedenheit und die Identifikation mit dem Betrieb spielen eine entscheidende Rolle. In dieser Etage gibt es einen Balkon, der die externen Einflüsse von Familie, Freunden, Umwelt symbolisiert. Schließlich geht es in der vierten Etage um die Arbeit selbst mit den Aspekten der Arbeitsorganisation, der Arbeitsumgebung und –gestaltung, der Arbeitsinhalte und der Führung (Ilmarinen, S. 161; Pfeiffer, S. 14 ff.).

Die wechselseitigen Wirkungsverhältnisse zwischen Gesundheit, Arbeitsbedingungen und Arbeitsorganisation, individueller Kompetenzen, Einstellungen, Führungsverhalten haben Einfluss auf das Wohlbefinden der Beschäftigten und damit die Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Zögerlich stößt diese ganzheitliche Perspektive auch in der betrieblichen Praxis auf Interesse[23], jedoch mangelt es den KMU häufig an dem notwendigen Know-How und der analytisch-systematischen Herangehensweise (Pfeiffer, 2011, S. 10). In der Politik und Beratungspraxis dagegen, etabliert sich die Analyse am „Haus der Arbeitsfähigkeit“ zunehmend (siehe Kapitel 6.4)Auswertung der Betriebsanalysen.

Ein in diesem Sinne verstandenes Betriebliches Gesundheitsmanagement nimmt als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie Einfluss auf alle Unternehmensbereiche und eröffnet ein breites Spektrum an Handlungsoptionen, die im folgenden Kapitel detailliert dargestellt werden.

[...]


[1] Da das Projekt GO-MEO den ESF-Förderrichtlinien unterliegt, wird im Rahmen der Arbeit die KMU-Definition der Europäischen Kommission vom 01.01. 2005 zugrunde gelegt: Kleinunternehmen bis max. 50 Beschäftigte und maximal 10 Mio. € Jahresumsatz; Mittlere Unternehmen bis max. 250 Beschäftigte und 50 Mio. € Jahresumsatz (Europäische Kommission, 2006).

[2] Zahlen des Instituts für Mittelstand, Bonn: http://www.ifm-bonn.org/statistiken/unternehmensbestand/#accordion=0&tab=0

[3] Z. B. Demografie-Strategie der Bundesregierung, sukzessive Anpassung der Altersrente auf 67 Jahre, Erhöhung der Alterserwerbstätigkeit, Fachkräfteprogramme und –initiativen.

[4] Daneben unterscheidet man: allgemeine, rohe, altersspezifische Geburtenziffer (vgl. www.bib-demografie.de)

[5] auch Wanderungsbilanz bzw. Nettowanderung (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung)

[6] umgangssprachlicher Jargon

[7] Rahmenbedingungen ältere Variante: Geburtenhäufigkeit (Kinder je Frau) 1,2, Lebenserwartung bei Geburt in 2060: Jungen Anstieg um 11 Jahre ; Mädchen Anstieg um 9 Jahre; Wanderungssaldo: 100.000 ab 2014 (Statistisches Bundesamt 2009, S. 11)

[8] Rahmenbedingungen jüngere Variante: Geburtenhäufigkeit (Kinder je Frau) 1,6, Lebenserwartung bei Geburt in 2060: Jungen Anstieg um 8 Jahre ; Mädchen Anstieg um 7 Jahre; Wanderungssaldo: 200.000 ab 2020 (Statistisches Bundesamt 2009, S. 11)

[9] In 2010 bei 1,39 je Frau (BMI, 2011, Demografiebericht, S. 13)

[10] Ausgewählte Länder – Eurostat, statistisches Bundesamt

[11] Zunächst kamen in den 1950er und 60er Jahren Arbeitsmigranten, später bestimmte der Familiennachzug die Migrationsgründe. Daneben sind in der jüngeren Vergangenheit verschiedene Migrationsgruppen wie z. B. deutschstämmige Aussiedler, Asylsuchende, Flüchtlinge und im Zuge der Europäischen Union Arbeitsmigranten in Form von Werkverträgen oder Saisonarbeiter hinzugekommen (BMI, 2012, S. 35 ff.).

[12] Spätaussiedler gehen als Deutsche in die Statistik ein. Ebenso zählen zu dieser Gruppe deutsche Rückkehrer aus dem Ausland (BMI, Demografiebericht, S. 25).

[13] Erwerbspersonenpotential bildet die Obergrenze des Angebots an Arbeitskräften und enthält Erwerbstätige, Arbeitslose sowie stille Reserve (Fuchs, 2011, S. 1).

[14] Fuchs Berechnungen gehen von einem Altersspektrum von 15-74 Jahre aus, während das BMI mit den 20-64 Jährigen rechnet.

[15] Eine umfassende Kennzahl zu Fachkräfteengpässen bzw. Fachkräftemangel existiert bisher nicht (BA, 2014, S. 5).

[16] http://www.fachkraefte-offensive.de/DE/Startseite/start.html

[17] www.inqa.de

[18] http://fachkraefteinitiative-nrw.de

[19] Krankheit und Gesundheit sind Pole in einem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum. Risiken, negative Stressoren und das individuelle Kohärenzgefühl wirken zusammen und bestimmen den Standort auf der Skala des Kontinuums. Der Kohärenzsinn bestimmt Gesundheits- bzw. Krankheitszustand eines Menschen durch individuelle, psychologische Einflussgrößen. Kohärenz wird dabei als Stimmigkeit verstanden, die aus den Aspekten Verstehbarkeit, d.h. Informationen und Situationen einordnen und strukturieren zu können, Handhabbarkeit, d. h., das Vertrauen eines Menschen in seine Fähigkeiten, schwierige Situationen und Probleme bewältigen und lösen zu können sowie Sinnhaftigkeit, d. h., einen Sinn und eine Bedeutung in Aufgaben zu sehen, die es daher Wert sind, angegangen zu werden (Antonovsky, S. 34, f.; Bengel, Strittmeier, Wittmann, S. 18, ff.).

[20] Neben Primärprävention werden Sekundär- und Tertiärprävention unterschieden. Mit der Sekundärprävention ist die Früherkennung von Erkrankungen gemeint, zur Tertiärprävention gehört die Milderung von Erkrankungen oder das Verhindern von Folgeerkrankungen. Die Tertiärprävention entspricht der medizinischen Rehabilitation (Naidoo, Wills, S. 86; http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/p-q/praevention.html - Zugriff am 01.12.2014).

[21] Weitere Gesetze und Verordnungen, die Einfluss auf die Gesundheit im Betrieb haben sind: Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG), Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV), Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), Maschinenverordnung (BAuA, 2014, S. 77, f.).

[22] Arbeitsfähigkeit ist somit eine Grundvoraussetzung für Beschäftigungsfähigkeit, die Arbeitsfähigkeit nicht an bestimmte Aufgaben und Orte koppelt, sondern die Leistungsfähigkeit und Aufgabenbewältigung auf vielfältige Arbeitsanforderungen und Situationen bezieht (Prümper, S. 137).

[23] Als prominentes Beispiel ist hier Google zu nennen.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Betriebliches Gesundheitsmanagment in KMU. Bedarfslage und Handlungsfelder zur Förderung der Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel
Untertitel
Das Modellprojekt Gesundheitsoffensive MEO als Praxisbeispiel
Hochschule
Universität Bielefeld  (Fakultät für Gesundheitswissenschaften)
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
84
Katalognummer
V311112
ISBN (eBook)
9783668409415
ISBN (Buch)
9783668409422
Dateigröße
2019 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Demografischer Wandel, KMU, BGM, Betriebliches Gesundheitsmanagement, BGF, Betriebliche Gesundheitsförderung, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit, Fachkräftemangel, alternsgerecht, Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität
Arbeit zitieren
Oliver Hasselmann (Autor), 2015, Betriebliches Gesundheitsmanagment in KMU. Bedarfslage und Handlungsfelder zur Förderung der Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/311112

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