Wie sehen markenfreundliche Unternehmensorganisationen aus? Eine Analyse organisatorischer Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A Einführung
1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

B Theoretischer Bezugsrahmen : Schlüsselrolle der Marke und ihre traditionelle Eingliederung in die Unternehmensorganisation
2. Zum Markenverständnis
2.1. Marken und ihre Bedeutung für Unternehmen
2.2. Gewachsene Anforderungen an die Markenführung
3. Traditionelle Eingliederung der Markenführung in die Unternehmensorganisation
3.1. Zum Organisationsbergriff
3.2. Markenführung als Element der Unternehmensorganisation
3.2.1. Markenführung in der funktionsorientierten Organisation
3.2.2. Markenführung in der objektorientierten Organisation
3.3. Grenzen der traditionellen Unternehmensorganisationen

C Idealtypische Eingliederung der Markenführung in die Unternehmensorganisation
4. Idealtypischen Organisationsalternativen
4.1. Methodisches Vorgehen
4.2. Organisationsalternative I: Zentrale Markenführung
4.3. Organisationsalternative II: Kombinationslösung
4.4. Organisationsalternative III: Markenausschuss
5. Ableitung von organisatorischen Erfolgsfaktoren
5.1. Integrale Markenführung
5.2. Markenführung als Führungsaufgabe
5.3. Markenstatuten als oberste Richtlinien für die Markenführung
5.4. Die Rolle des Marketings

D Umsetzung in der Praxis: Der Unternehmensvergleich
6. Der Unternehmensvergleich: Puma versus Adidas
6.1. Methodisches Vorgehen
6.2. Unternehmensprofile
6.2.1. Puma AG Rudolf Dassler Sport
6.2.2. Adidas-Salomon AG
6.3. Bewertung der Vergleichsunternehmen
6.3.1. Integrale Markenführung
6.3.2. Markenführung als Führungsaufgabe
6.3.3. Markenstatuten
6.3.4. Die Rolle des Marketings

E Schlussbetrachtung
7. Fazit

Literaturverzeichnis

Erklärung über die selbständige Anfertigung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marke und ihre Wirkung

Abb. 2: Bezugsgruppen der Markenführung

Abb. 3: Berührungspunkte mit der Marke

Abb. 4: Funktionsorientierte Unternehmensstruktur

Abb. 5: Markenführung in der funktionsorientierten Organisation

Abb. 6: Objektorientierte Unternehmensstruktur

Abb. 7: Platzierungsmöglichkeiten der Markenführung im Unternehmen

Abb. 8: Zentrale Markenführung in einer funktionsorientierten Unternehmensstruktur

Abb. 9: Zentrale Markenführung in einer objektorientierten Unternehmensstruktur

Abb. 10: Organisationsalternative II: Kombinationslösung

Abb. 11: Organisationsalternative III: Markenausschuss

Abb. 12: Börsenperformance der Puma AG Rudolf Dassler Sport 2000-2004

Abb. 13: Börsenperformance der Adidas-Salomon AG 2000-2004

Abb. 14: Die virtuelle Unternehmensorganisation von Puma

Abb. 15: Die Spartenorganisation von Adidas

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Erfolgsgrößen von Unternehmen mit markierten Produkten

Tab. 2: Charakterisierung der Organisationsalternativen

A Einführung

1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Markenführende Unternehmen stehen vor enormen Herausforderungen. Die zunehmende Wettbewerbsintensität führt zu einer erhöhten Markenvielfalt und zu einer Reizüberflutung der Konsumenten mit Markeninformationen.

In diesem Umfeld ist die bewusste Abgrenzung vom Wettbewerb durch eine hohe Wiedererkennbarkeit der Marke ein wesentlicher Faktor, um im Wettbewerb bestehen zu können.^[1]

Unter diesen Bedingungen wächst die Bedeutung einer konsistenten Markenführung für Unternehmen deutlich, und damit auch die Notwendigkeit dieser Gegebenheit im Sinne einer darauf ausgerichteten Unternehmensstruktur Rechnung zu tragen.^[2]

Die Hypothese ist dabei, dass die Gestaltung der Unternehmensstruktur Einfluss auf die Markenkonsistenz und damit auf den Unternehmenserfolg hat.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese Hypothese zu bestätigen und markenfreundliche - im Sinne von konsistente Markenführung fördernde - Unternehmensstrukturen herauszuarbeiten.

Dazu gliedert sich die Arbeit in drei Teile. Im Abschnitt B wird der theoretische Bezugsrahmen gezogen. Hier wird zunächst das Wesen und der Nutzen von Marken für Unternehmen sowie die gewachsenen Anforderungen an die Markenführung erläutert, bevor die Grenzen einer Eingliederung der Markenführungsaufgabe in traditionelle Unternehmensstrukturen aufgezeigt werden.

Nach einer Erläuterung des methodischen Vorgehens werden im Abschnitt C drei idealtypische Organisationsalternativen vorgestellt und auf ihr Eignungspotenzial für die Bewältigung der gewachsenen Anforderungen überprüft.

Aus den Organisationsmodellen werden organisatorische Erfolgfaktoren abgeleitet, die eine Markenkonsistenz fördern könnten.

Im Teil D der Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse anhand zweier Unternehmen überprüft. In Form eines Unternehmensvergleiches werden die verschiedenen Unternehmensstrukturen gegenübergestellt und im Hinblick auf die zuvor herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren bewertet.

B Theoretischer Bezugsrahmen : Schlüsselrolle der Marke und ihre traditionelle Eingliederung in die Unternehmensorganisation

2. Zum Markenverständnis

2.1. Marken und ihre Bedeutung für Unternehmen

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung finden sich zahlreiche Definitionen und Ansätze zur Wesensbestimmung von Marken.^[3] Aus Herstellersicht ist sie zunächst ein Kennzeichen eines Angebots, eine Markierung. Das heißt, sie ist ein strategisches Instrument eines Anbieters, mit dem er sein Angebot am Markt kennzeichnet, und es damit von anderen abhebt und für den Kunden eine Identifizierung möglich macht.^[4]

Über die Markierung hinaus steht die Marke für bestimmte Eigenschaften eines Produktes, mit denen der Kunde einen Mehrwert bzw. Nutzen^[5] assoziiert und die eine Differenzierung formal austauschbarer Angebote ermöglichen.^[6] Letztlich wird somit die Präferenzbildung der Verbraucher zugunsten des eigenen Angebots erst möglich.^[7]

Ökonomisch drückt sich dieser (subjektive) Mehrwert in der Bereitschaft des Konsumenten aus, für das Markenprodukt ein Preispremium^[8] als Entgelt für den zusätzlichen Nutzen der Marke zu zahlen.^[9]

Diese Konsequenzen der Markenfunktionen aus Kundensicht - Präferenzbildung und Preispremium - sind für das markenführende Unternehmen bedeutsam, denn aus ihnen leiten sich die Funktionen der Marke ab:

- Marken als Quellen finanzieller Erträge: Kunden sind bereit ein Preispremium zu zahlen, womit ein preispolitischer Spielraum entsteht. Daneben sichert der Anbieter über die Marke den Absatz seiner Produkte, denn Präferenzen drücken sich in Wiederkäufen aus, d.h. der Marke wird Markentreue entgegengebracht.^[10] Zusätzlich erhöht die Profilierung über die Marke das akquisitorische Potenzial, über das Neukunden gewonnen werden können.^[11]
- Instrument zur Differenzierung im Wettbewerbsumfeld: In den meisten Märkten sind die Produkte mittlerweile so ausgereift, dass sich die konkurrierenden Angebote funktional kaum noch voneinander unterscheiden. Mit einer starken Marke als Instrument der Differenzierung kann der Austauschbarkeit der Produkte begegnet werden.^[12]
- Vehikel zur Kundenbindung: Durch relevante Differenzierung und positive Kauferfahrung wird der Kunde an die Marke gebunden. Die entstehende Kundenbindung verhindert Kundenabwanderungen und erhöht Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter.^[13]
- Instrument zur Mitarbeitermotivation: Die Marke kann auch eine interne Wirkung haben, weil sie ein typisches Merkmal des Unternehmens ist, mit dem sich Mitarbeiter identifizieren und daraus entsprechende Motivation ableiten können. Es ist für Mitarbeiter attraktiv, für ein Unternehmen zu arbeiten, das eine erfolgreiche Marke führt.
- Zugang zum Kapitalmarkt: Je stärker die Marke , desto größer wird die Sicherheit für die zukünftige Zahlungsbereitschaft des markenführenden Unternehmens eingeschätzt, desto attraktiver ist das Unternehmen für Gläubiger.^[14]
- Stärkung der Position gegenüber dem Handel: Präferenzbildung und Preispremium führen dazu, dass Markenartikler gegenüber dem Handel eine bessere Verhandlungsposition besitzen als Anbieter unmarkierter Produkte. Der Handel muss seinen Kunden die zentralen Markenartikel anbieten, um als vollwertiger^[15] Händler akzeptiert zu werden. Dieser sogenannte Nachfrage-Sog des Kunden führt aus Sicht des markenführenden Unternehmens zur Absatzsicherung.^[16]
- Anlageverhalten: Die durch eine Marke hervorgerufenen Assoziationen beeinflussen die Wahrnehmung von Risiken und Renditen und das Kaufverhalten privater Anleger in hohem Maße. Anleger neigen dazu zu glauben, dass eine bekannte Marke mit gutem Image und starker Marktposition eine weniger riskante, renditestärkere Anlage darstellt.^[17]
- Börsenperformance: Die Relevanz des Markenwertes im Hinblick auf die Börsenentwicklung einer Aktie zeigt das Verhältnis zwischen Wert der Marke und Börsenkapitalisierung. Im Durchschnitt beträgt der Markenwert 53 Prozent des Börsenwertes.^[18]

Abb. 1 fasst die Wirkungen einer Marke zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Marke und ihre Wirkung^[19]

Mit den beschriebenen Funktionen setzen Marken im Unternehmen eine Spirale in Gang. Sie führen zu einer verbesserten Marktstellung, höherem Leistungsabsatz, besseren Kosten-/Nutzenrelationen, einer steigenden Performance der Kundenbeziehungen, schließlich zu steigenden Umsätzen und Erträgen bis hin zur Optimierung des Shareholder Value.^[20]

Die großen Bedeutung von Marken sowohl für die Kaufentscheidung als auch den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, wird in empirischen Studien mit eindrucksvollen Zahlen belegt. Eine bekannt gewordene Studie zur Bedeutung der Markenführung stammt von der Beratungsgesellschaft Swander & Pace. In dieser Studie^[21] konnte bewiesen werden, dass Unternehmen, die Markenprodukte verkaufen, ihren Gewinn doppelt so schnell steigern konnten wie Unternehmen, die unmarkierte Produkte am Markt anbieten. Während die Umsätze von markierten und unmarkierten Produkten nahezu identisch gestiegen sind, konnten die Marktartikelunternehmen eine um 50 Prozent höhere Umsatzrentabilität erwirtschaften als die Anbieter von unmarkierten Produkten. Tab. 1. zeigt die Studienergebnisse in einer Gegenüberstellung.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Erfolgsgrößen von Unternehmen mit markierten Produkten^[23]

Um das beschriebene Nutzenpotenzial der Marke zu verwirklichen und ihrer großen Bedeutung Rechnung zu tragen, müssen Unternehmen professionelle Markenführung betreiben.^[24] Markenführung bezeichnet den Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle der markenstrategischen Instrumente^[25] sowie die Ausrichtung der Unternehmensziele und -planung auf den Markeneinsatz zum systematischen und zielgerichteten Aufbau und Pflege von Marken.^[26]

2.2. Gewachsene Anforderungen an die Markenführung

Markenerscheinungen waren früher von langlebiger Dauer und bildeten ein transparentes Portfolio in einem mehr oder weniger berechenbaren Konsumumfeld. Sie konnten mit den klassischen Werkzeugen des Marketings aufgebaut, etabliert und dauerhaft geführt werden. Die Absatzkanäle waren überschaubar, die Präsenz – beispielsweise in den Medien – kalkulierbar und marktumfassend. Die zielgerichtete Beeinflussung des Verbraucherverhaltens war mit professionellem Handwerkszeug machbar. Das ist in der jetzigen Zeit für viele Markenartikel nicht mehr selbstverständlich.^[27] Dabei spielen zwei Aspekte eine besondere Rolle: Eine erschwerte Marktdurchdringung und eine gewachsene Anzahl von Zielgruppen:

Markenführende Unternehmen stehen heute vor folgenden Herausforderungen, die eine Marktdurchdringung und das Überleben von Marken erschweren:

- Die gestiegene Wettbewerbsintensität aufgrund von gesättigten Märkte und Internationalisierung hat zu einer Erhöhung der Markenvielfalt geführt.
- Die Preisorientierung der Konsumenten wächst.
- Multioptionalität und die wachsende Informationsdichte führen zu einer Reizüberflutung der Konsumenten.
- Die Komplexität der Medienlandschaft nimmt zu.

Um unter diesen Rahmenbedingungen von den Konsumenten wahrgenommen zu werden, müssen alle Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Marke nach außen präsentiert, so in Einklang gebracht werden, dass sie ein einheitliches Markenbild zeichnen. Jede einzelne Kontakt mit der Marke muss konsequenterweise dazu beitragen, das Markenbild zu stärken.^[28] Ziel ist es, Synergieeffekte umzusetzen, d.h. durch das Zusammenwirken verschiedener Markenmaßnahmen eine höhere Wirkung, z.B. in Bekanntheit und Erinnerbarkeit, zu erreichen. Desweiteren ist ein in sich geschlossenes, widerspruchsfreies Markenbild notwendige Bedingung, um die Glaubwürdigkeit der Marke zu erhöhen und Vertrauen in die Produkte, die Marke oder das Unternehmen zu fördern. Denn konsistente und zusammenhängende Informationen werden leichter gelernt und in Erinnerung gerufen und können damit Lernprozesse für eine Marke fördern. Nur dann können auch Gedächtnisstrukturen aufgebaut werden, die präferenzbildend wirken.^[29]

Darüber hinaus muss die Marke neben Kundenbedürfnissen vermehrt auch den spezifischen Bedürfnissen weiterer Bezugsgruppen gerecht werden. Diese sind in Abb.1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bezugsgruppen der Markenführung

Die Herausforderung, den differenzierten Bedürfnissen von Kapitalmarkt, Mitarbeiter, Handel, Meinungsbildner und Öffentlichkeit gerecht zu werden, hat in den vergangenen Jahren bei vielen Unternehmen zu einer erheblichen Ausweitung der verschiedensten unkoordinierten Marketingmaßnahmen geführt. Mit der Folge eines uneinheitlichen, verschwommenen Markenbildes.

Um dies zu verhindern, muss die Marke die verschiedenen Zielgruppen möglichst direkt und wirtschaftlich, d.h. mit geringsten Streuverlusten, wirksam erreichen sowie sich mit einer klaren Positionierung weitestgehend vom Wettbewerb differenzieren. Die inhaltliche Vernetzung aller Maßnahmen wird somit zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.^[30]

Neue Handlungsweisen sind erforderlich, denn das klassische Marketinginstrumentarium, eher auf die Teile als auf das Ganze ausgerichtet, erreicht im Hinblick auf die gewachsenen Anforderungen seine Wirkungsgrenze.^[31] Ein umfassendes Abstimmungssystem muss die Vielfalt an Maßnahmen und Zielgruppen koordinieren: Ganzheitliche und konsistente Markenführung hat diese übergreifende Koordinationsaufgabe.^[32]

Mit der Entscheidung den gewachsenen Anforderungen mit ganzheitlicher und integrierter Markenführung entgegenzuwirken, wird ein neues Problem sichtbar: das organisatorische. Für Unternehmen stellt sich die Frage, welche Unternehmensstrukturen am besten geeignet sind, die Markenführung so zu verankern, dass ihrer übergreifenden Aufgabe Rechnung getragen wird.

3. Traditionelle Eingliederung der Markenführung in die Unternehmensorganisation

3.1. Zum Organisationsbergriff

Die Organisation umfasst die formale Strukturierung des Unternehmens in definierte Einheiten und die Festlegung ihrer Ablaufbeziehungen zueinander hinsichtlich der Erfüllung unternehmerischer Aufgaben und Ziele.^[33]

Obwohl man die Organisation als Ganzes betrachten muss, unterscheidet man zur besseren Durchdringung der komplexen Zusammenhänge in Aufbau- und Ablauforganisation.^[34]

Hinsichtlich der Gestaltung der Aufbauorganisation liegt der Fokus der Betrachtungen auf der Aufgabengliederung und der Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung) und den Weisungs-, Kommunikations- und Informationsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten. Dies führt zur quantitativen und qualitativen Zuordnung von Aufgaben auf menschliche Aufgabenträger.

Dementsprechend wird unter Aufbauorganisation die hierarchische Gliederung des Unternehmens in so genannte Organisationseinheiten unterschiedlichen Umfangs verstanden. Den Schwerpunkt bilden Fragen der Hierarchie sowie der horizontalen und vertikalen Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen. Das Ergebnis dieses Strukturierungsprozesses ist eine Unternehmensstruktur, die die gebildeten organisatorischen Einheiten mit ihren formalen Beziehungen beschreibt.

Bei der Ablauforganisation steht der Prozess, der Ablauf der Aufgabenerfüllung im Vordergrund der Betrachtungen. Dabei stehen insbesondere Bearbeitungsvorgänge, -reihenfolge, -zeiten, -prioritäten bei der Abwicklung von Aufgaben im Mittelpunkt.^[35]

Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf aufbauorganisatorische Überlegungen.^[36]

Organisationsmaßnahmen zählen zu den grundlegenden Instrumenten der Unternehmensführung. Unternehmen versuchen, durch massive Umstrukturierungen in der Unternehmensstruktur, strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Mit Blick auf die Gestaltung der Aufbaustrukturen erfordert dies aus den verschiedenen Möglichkeiten die effizienteste auszuwählen.^[37]

Eines der wesentlichen Anliegen der Effizienzforschung besteht folglich zunächst darin, Kriterien zu bestimmen, mit deren Hilfe die Organisationsalternativen einer systematischen Bewertung unterzogen werden können.

Zahlreiche Arbeiten haben sich um die Ableitung von Effizienzkriterien bemüht, so dass sich auch dementsprechend viele Effizienzkriterien finden lassen. Hierzu gehören neben vielen anderen etwa Gewinn, Fluktuation, Produktivität, Arbeitszufriedenheit bzw. Motivation sowie Flexibilität.^[38]

Die Problematik der Effizienzbewertung beruht nun vor allem darauf, dass kein unmittelbarere Zusammenhang zwischen den organisatorischen Regelungen auf der einen und der Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele wie dem Gewinn auf der anderen Seite besteht und die Organisationsstruktur nur einen neben vielen anderen Einflussfaktoren der Unternehmenszielerreichung darstellt.^[39]

Zur Abhilfe wird zur Wirkungsbestimmung üblicherweise auf nichtmonetäre Hilfsgrößen zurückgegriffen, z.B. Koordinationsfähigkeit, Marktanpassungs- und Innovationsfähigkeit, schnelle und reibungslose Informationsversorgung oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter.^[40]

Zusammengenommen sind somit Effizienzkriterien abzuleiten, deren Erfüllung annahmegemäß die Erreichung des Ziels der Gewinnerzielung fördert und die ihrerseits gemäß bestimmter Wirkungsprognosen von den Organisationsstrukturen beeinflusst werden.^[41]

Im Rahmen dieser Arbeit gilt eine Unternehmensstruktur dann als effizient, wenn sie insgesamt so strukturiert ist, dass eine bestmögliche Erfüllung des Markenkonsistenz-Postulats gewährleistet ist. Diese Forderung verlangt eine in sich schlüssige Gesamtabstimmung der zentralen internen Gestaltungsparameter im Hinblick auf eine ganzheitliche und konsistente Markenführung. Die Ausgestaltung der Struktur muss es ermöglichen, dass die vielfältigen Berührungspunkte mit der Marke (wie dargestellt in Abb. 2) zu einem einheitlichen Markenbild führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Berührungspunkte mit der Marke^[42]

3.2. Markenführung als Element der Unternehmensorganisation

Die Konfiguration der Unternehmung, die sich in der Praxis in einer großen Vielfalt an Formen äußert, lässt sich auf die reine Anwendung oder auf Modifizierungen von zwei Grundformen zurückführen: die funktionsorientierte und die objektorientierte Unternehmensstruktur.^[43]

Die folgende Ausführung beschränkt sich deshalb auf die Darstellung der zwei Grundformen.

3.2.1. Markenführung in der funktionsorientierten Organisation

Bei der funktionsorientierten Organisation erfolgt die Stellen bzw. Abteilungsbildung nach einheitlichen oder eng verwandten Tätigkeitsarten, so dass eine Verrichtungsspezialisierung vorliegt. Dem entspricht auf der zweiten unmittelbar der Geschäftsleitung unterstellten Führungsebene die Gliederung in Funktionsbereiche. Abb. 2 zeigt eine funktionsorientierte Unternehmensstruktur mit den Funktionsbereichen Forschung & Entwicklung (F&E), Produktion, Vertrieb und Marketing.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Funktionsorientierte Unternehmensstruktur

Der Hauptzweck der Funktionalorganisation ist die bestmögliche Nutzung von Spezialisierungsvorteilen sowie die Sicherstellung der Einheitlichkeit der Geschäftspolitik.^[45] Die damit verbundene Bündelung homogener Verrichtungen führt zu einer Standardisierung und Routinisierung betrieblicher Prozesse.^[46]

Nach der traditionellen Sichtweise stellt die Markenführung lediglich einen bestimmten Ausschnitt des Marketings dar. Markenführung wird als die Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums verstanden.^[47] Dementsprechend wird die Markenführung in der funktionsorientierten Unternehmensstruktur im Marketingbereich verortet (Abb. 4).^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Markenführung in der funktionsorientierten Organisation

3.2.2. Markenführung in der objektorientierten Organisation

Bei einer Objektorientierung sind die Funktionen der betreffenden Organisationseinheiten primär nach Produkten bzw. Produktgruppen oder nach anderen Entscheidungsgegenständen^[49], auf die sich die betriebswirtschaftlichen Maßnahmen beziehen, gegliedert.

Diesen Grundsatz entspricht auf der zweiten Führungsebene die Bildung von Geschäftsbereichen (Sparten, Divisions^[50]), d.h. Funktionen wie F&E, Produktion, Vertrieb und Marketing werden zu organisatorisch selbständigen Einheiten unter einer Führung und Ergebnisverantwortung zusammengefasst.^[51] Die verschiedenen Verrichtungen sind quer über die Geschäftsbereiche nach den spezifischen Erfordernissen einer Produktgruppe abgestimmt. Hierdurch entsteht tendenziell eine Dezentralisation gleichartiger Verrichtungen.^[52]

Abb. 5 zeigt eine objektorientierte Organisation, deren Gliederung auf zwei verschiedenen Produkte des Unternehmens ausgerichtet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Objektorientierte Unternehmensstruktur

Objektorientierte Organisationsformen sind vor allem eingeführt worden, um der Situation der Sortiments- bzw. Marktheterogenität besser entsprechen zu können.^[53] Diese Organisationsform garantiert eine notwendige differenzierte Bearbeitung der verschiedenen Marktsegmente. Sie ermöglicht absolutes Markt- und Produktdenken in den Sparten als operative Einheiten.^[54]

Wird das Unternehmen nach der traditionellen Objektorientierung strukturiert, verfügen die einzelnen Sparten über eigene organisatorische Marketingeinheiten, denen die Markenführungsaufgabe zuzuordnen ist.^[55]

3.3. Grenzen der traditionellen Unternehmensorganisationen

Traditionelle Unternehmensorganisationen stoßen im beschriebenen Umfeld zunehmend an ihre Grenzen. Sie sind nicht geeignet die genannten Herausforderungen zu bewältigen.^[56]

Bei einer funktionalen Unternehmensstruktur erscheint es nicht gewährleistet, dass die unternehmerischen Maßnahmen im Hinblick auf ein konsistentes Markenbild hinreichend aufeinander abgestimmt sind.^[57] Markenrelevante Funktionen sind zwar verankert, jedoch dezentral in verschiedenen Abteilungen, z.B. die Produktplanung im Bereich Produktion, oder die Verkäuferschulungen im Personalwesen.^[58] Sie werden dementsprechend oft nicht genug aufeinander abgestimmt oder miteinender vernetzt.^[59]

Die weitgehende Autonomie innerhalb der objektorientierten Unternehmensstruktur birgt die Gefahr des Eigenlebens der einzelnen Sparten und eine Anstrebung von Spartenzielen statt Gesamtunternehmenszielen. Die einzelnen Bereiche neiden dazu isoliert voneinander zu operieren. Die sparteninterne Erfüllung der Marketingaufgabe steht im Vordergrund.^[60] Die umfassende Betreuung bestimmter Produkte bzw. Regionen oder Kundengruppen führt zwar punktuell zu einer gezielten Maßnahmenabstimmung, die mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Marketingbereichen der Sparten lässt jedoch Synergiepotenziale ungenutzt und erzeugt somit Nachteile in der Außenwirkung.^[61]

Das Risiko, dass unterschiedliche markenrelevante Inhalte und Maßnahmen die Zielgruppen erreichen, ist groß. Streuverluste, Einbüßen der Glaubwürdigkeit durch Widersprüche in den Markenbotschaften und Konflikte sind vorbestimmt.^[62]

[...]

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^[1] Vgl. Klein-Böltig, U. / Maskus, M., Value Brands, 2003, S. 6.

^[2] Vgl. Barth, Ch., Organisationsstruktur, 2001, S. 16.

^[3] Die Marke wird im Rahmen dieser Arbeit aus der Perspektive des markenführenden Unternehmens definiert. Für eine Ausführliche Darstellung der verschiedenen Markendefinitionen siehe Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, 1994, S. 7 ff. und Meffert, H. / Burmann, Ch. / Koers, M., Markenmanagement, 2002, S. 6 f.

^[4] Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, 1994 , S. 5.

^[5] Zu den Funktionen und Nutzen der Marke für Konsumenten siehe ausführlich Schneider, M., Integrale Markenführung, 2003, S. 24 ff.

^[6] Vgl. Mellerowicz, K., Markenartikel, 1963, S. 9.

^[7] Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, 1994 , S. 5 f.

^[8] Ein Preispremium ist ein Aufschlag auf den Preis, den das Produkt als reines Gut erzielen kann. Der Kunde honoriert den Nutzen, den er durch die Marke erhält, indem er bereit ist, diesen Aufschlag zu bezahlen, vgl. Aaker, D., Brand Equity, 1991, S.18 und S. 22 f.

^[9] Vgl. Lumma, K., Markenstrategien, 2003, S. 17.

^[10] Vgl. Oelsnitz, D., Dienstleistungsmarken, 1997, S. 71.

^[11] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2000, S. 315.

^[12] Vgl. Hupp, O., Marken, 2001, S. 33.

^[13] Vgl. Kotler, Ph., Marketing, 1999, S. 549.

^[14] Vgl. Demuth, A., Corporate Branding, 1999, S. 33.

^[15] Wörter, die im Allgemeinen in Anführungszeichen geschrieben werden, werden kursiv dargestellt, um sie von den wörtlichen Zitaten unterscheiden zu können.

^[16] Vgl. Gelbert, A. / Böing, Ch., Brand Equity, 2003, S.6 f.

^[17] Vgl. Jordan, J., Investorpsychologie, 2003, S. 269.

^[18] Die Markenbewertung durch die Börse hat zu interessanten Ergebnissen geführt: Die Wertsteigerung börsennotierter Markenartikelhersteller lag in den letzten drei Jahren über 70 Prozent über der Wertsteigerung von börsennotierten Unternehmen, die nicht Markenartikler sind. Siehe dazu Camphausen, R., Markenerfolge, 2002, S. 12.

^[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an Demuth, A., Corporate Branding, 2000, S. 18.

^[20] Vgl. Klein-Bölting, U. / Maskus, M., Value Brands, 2003, S. 211.

^[21] Die Studie wurde für die Zeiträume 1988 bis 1993 und 1990 bis 1995 durchgeführt.

^[22] Vgl. Gelbert, A. / Böing, Ch., Brand Equity, 2003, S. 5 f.

^[23] Tabelle in Anlehnung an Gelbert, A. / Böing, Ch., Brand Equity, 2003, S. 7.

^[24] Vgl. Meffert, H. / Burmann, Ch. / Koers, M., Markenmanagement, 2002, S. 13.

^[25] Markenstrategische Instrumente sind im klassischen Verständnis die Marketing-Mix- Instrumente Preis- und Produktgestaltung, Kommunikation und Distribution, vgl. Gabler, Markeninstrumentarium, 2003, S. 296.

^[26] Vgl. Meffert, H. / Burmann, Ch. / Koers, M., Markenmanagement, 2002, S. 8.

^[27] Vgl. Körfer-Schün, P., Marken-Faszination, 2003, S. 110.

^[28] Vgl. Rousseau, M., Vernetzung, 2003, S. 48.

^[29] Vgl. Esch, F.-R., Integrierte Kommunikation, 1998, S. 104 f.

^[30] Vgl. Gelbert, A. / Böing, Ch., Brand Equity, 2003, S. 13.

^[31] Vgl. Klein-Bölting, U. / Maskus, M., Value Brands, 2003, S. 30.

^[32] Vgl. Birkigt, K. / Stadler, M. M., Corporate Identity, 2002, S. 178.

^[33] Vgl. Braun, J., Organisationsgestaltung, 2003, S. 1 f.; je nach Untersuchungsaspekt und Betrachtungsebene werden in der Wissenschaft unterschiedliche Definitionen formuliert. Die mit dem Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich in drei Kategorien einteilen: das institutionelle, das instrumentale und das funktionale Verständnis, siehe dazu ausführlich Schulte, M., Organisation, 2002, S. 2 ff.

^[34] Vgl. Weidner, W. / Freitag, G., Organisation, 1998, S. 22.

^[35] Vgl. Braun, J., Organisationsgestaltung, 2003, S. 1 f.

^[36] Zur besseren Durchdringung der organisatorischen Problemstellung wird die Ablauforganisation, die inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Regelungen der Arbeitsprozesse, nicht im einzelnen behandelt. Dem Verständnis dieser Arbeit liegt die Annahme zugrunde, dass die Aufbauorganisation die Rahmenstruktur und somit die Voraussetzung aller weiteren Gestaltungsmaßnahmen bildet. Eine solche Schwerpunktsetzung ist ausschließlich theoretischer Natur. Die organisatorische Gestaltung kann sich nicht auf einen der beiden Bereiche beschränken.

^[37] Vgl. Frese, E., Organisation, 2002, S. 24.

^[38] Vgl. Nienhüser, W., Gestaltungsvorschläge, 1993, S. 238.

^[39] Vgl. Ahn, H. / Dyckhoff, H., Effektivität, 1997, S. 2.

^[40] Vgl. Köhler, R., Marketing-Management, 1993, S. 140.

^[41] Vgl. Frese, E., Organisation, 2002, S. 25 f.

^[42] Aufzählung beispielhaft

^[43] Vgl. Frese, E., Organisation, 2000, S. 407.

^[44] Vgl. Köhler, R., Marketing-Management, 1993, S. 114., die Wahl der Funktionsbereiche ist beispielhaft, weitere Funktionsbereiche sind z.B. Personalmanagement, Finanzen, Controlling, Verwaltung.

^[45] Vgl. Frese, E, HWO, 1992, S.2737.

^[46] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.1220

^[47] Vgl. Gelbert, A. / Böing, Ch., Brand Equity, 2003, S. 11.

^[48] Vgl. Grundei, J., Effizienzbewertung, 1999, S. 28 ff.

^[49] Weitere Entscheidungsgegenstände sind u. a. Regionen und Kundengruppen, siehe dazu Köhler, R., Marketing-Management, 1993, S. 114.

^[50] Die praktisch gebräuchlichen Bezeichnungen sind sehr unterschiedlich, im Rahmen der Arbeit werden die Begriffe Sparten und Geschäftsbereiche verwendet.

^[51] Vgl. Steinbruch, P. A., Organisation, 2000, S. 193 u. S. 202.

^[52] Vgl. Köhler, R., Marketing-Management, 1993, S. 158 f.

^[53] Vgl. Köhler, R., Marketing-Management, 1993, S. 114.

^[54] Vgl. Frese, E, HWO, 1992, S. 2740 f.

^[55] Vgl. Grundei, J., Effizienzbewertung, 1999, S. 78.

^[56] Vgl. Thom, N. / Wenger, A., Unternehmensorganisation, 1996, S. 9.

^[57] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 1120.

^[58] Vgl. Köhler, R., Marketing-Mangement, 1993, S.141.

^[59] Vgl. Schubert, F., Ganzheitliches Markenmanagement, 2001, S. 123 f.nder abgestimmt oderrschiedenen Abteilungen, z.B. chen Maßnahmen im Hinblick a

^[60] Vgl. GWA, 2002, S. 11.

^[61] Vgl. Oelsnitz, D., Organisationsgestaltung, 2000, S. 74 f.

^[62] Vgl. Schubert, F., Ganzheitliches Markenmanagement, 2001, S. 123 f.