Leseprobe
Gliederung
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsdefinition
2.1 Strategie
2.2 Bedeutung für das Unternehmen
3 Strategieentwicklung
3.1 Umfeldanalyse
3.2 Unternehmensanalyse
4 Strategieumsetzung
4.1 Konzepte
4.2 Herausforderungen
5 Chancen und Risiken für die Zukunft
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Pyramide in Anlehnung an Heil
Abbildung 2: Fünf Wettbewerbskräfte nach Michael Porter
Abbildung 3: Stärken-/Schwächen Profil
Abbildung 4: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
Abbildung 5: Umsetzungs-Zyklus Six Sigma
Abbildung 6: Vergleich Change-Management Modelle von Kotter und Lewin
Abbildung 7: 5-Phasen-Modell nach Krüger
1 Einleitung
„Der deutsche Branchenzweite RWE forciert die Suche nach einer neuen Strategie, um sich besser gegen das schwächelnde Geschäft mit der Stromerzeugung zu stemmen“.[1] Strategisches Management ist auch für einen Branchenriesen wie RWE ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Reflexion der eigenen Strategie wird für die Unternehmen immer wichtiger und hat in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen.[2] Schnell verändernde Märkte, innovative Produkte und internationale Konkurrenz prägen einen starken Wettbewerb.[3] Globalisierung und Wettbewerbsdruck lassen viele Strategien die einst festgelegt wurden nicht mehr zeitgemäß wirken.[4] Darüber hinaus haben es viele Unternehmen im Laufe der Zeit versäumt, ihre bereits entwickelten Strategien den heutigen Wirtschaftsumständen anzupassen.[5]
Jene Unternehmen die dies erkannt haben, stehen vor der Aufgabe, eine zielorientierte Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Daher nimmt das strategische Management eine wichtige Rolle in der Unternehmensleitung ein, um wirtschaftlich und wachstumsorientiert zu handeln. Die Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung einer Strategie dient als ein wichtiger Baustein, damit Wettbewerbsvorteile entstehen und das Fortbestehen eines Unternehmens gewährleistet ist. Nur wer stetig im Wandel der Zeit seine Strategie überprüft, anpasst oder erneuert, kann über Jahrzehnte am Markt bestehen. Die Umsetzung eines solchen Vorhabens ist jedoch mit einigen Herausforderungen verbunden.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung wie Unternehmen Konzepte zur Strategieentwicklung realisieren können und mit welchen Problemen sie dabei konfrontiert werden. Außerdem wird dargestellt, welche Chancen und Risiken sich für die Zukunft dadurch ergeben. Die Arbeit ist in 4 Kapitel untergliedert. Der erste Teil widmet sich der terminologischen Klärung des Begriffes Strategie und seiner Bedeutung für das Unternehmen. Im 2. Teil der Arbeit wird auf die Strategieentwicklung und deren Analysemethoden eingegangen. Im Mittelpunkt des 3. Kapitels stehen die Konzepte und Herausforderungen bei der Strategieumsetzung. Dabei werden verschiedene Methoden verglichen, um deren Vor- und Nachteile zu thematisieren. Abschließend werden im 4. Teil der Arbeit die Chancen und Risiken des strategischen Managements gegenübergestellt und kontrovers diskutiert.
2 Begriffsdefinition
2.1 Strategie
Der Begriff Strategie beschreibt die langfristig ausgerichtete Verhaltensweise eines Unternehmens und seiner Teilbereiche.[6] Dies in Relation zur Umwelt gesetzt, ist die Voraussetzung, um operative Maßnahmen im Unternehmen durchzuführen und somit die strategischen Ziele zu erreichen.[7] Es ist festzuhalten, dass die festgelegten Ziele im Unternehmen die Strategie bilden.
Die Bestandteile einer Strategie basieren auf einer Vision, einer Mission und den Unternehmenszielen.[8] Dabei bildet die Vision den Grundstein der Strategie und stellt das langfristige Unternehmensbild dar.[9] Sie weist die Richtung, wirkt motivierend und ist handlungsleitend.[10] Daraus leitet sich die Mission ab, die den Auftrag des Unternehmens verkörpert.[11] Sie sollte realistisch und unternehmensbezogen sein sowie Begeisterung hervorrufen.[12] Aus der Mission werden die strategischen Unternehmensziele abgeleitet. Diese Ziele stellen eine Konkretisierung von Vision und Mission dar. Eine grafische Darstellung diesen Prozesses ist in Abbildung 1 zu sehen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Pyramide in Anlehnung an Heil[13]
2.2 Bedeutung für das Unternehmen
Die Bedeutung der Entwicklung von Unternehmensstrategien hat sich in den letzten Jahren für die Unternehmensleitung zum Kernstück der langfristigen Zielplanung entwickelt.[14] Jedes Unternehmen legt eigene Unternehmensziele fest, jedoch hat die Wichtigkeit einer Strategie für alle Unternehmen die gleiche Bedeutung: Sie soll den Weg ebnen, um die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen.[15] Somit sind Unternehmen mit einer klaren Strategie eher in der Lage am Markt zu bestehen als strategielose Unternehmen.[16]
Die Kundenbedürfnisse haben in den letzten Jahren mehr an Fokus gewonnen und sind zum Schlüsselindikator für den Erfolg geworden.[17] Parallel hat sich aufgrund von Innovationsdruck der Wettbewerb stark verändert.[18] Somit kann der Prozess der Strategieentwicklung und –umsetzung die Unternehmen unterstützen ein besseres Verständnis zu ihren Kunden und Mitbewerbern zu erhalten und um jederzeit die eigenen Stärken und Schwächen zu ermitteln, um Anpassungsmaßnahmen einleiten zu können.[19]
3 Strategieentwicklung
3.1 Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse ist ein erster Baustein, um eine erfolgreiche Strategie zu formulieren. Sie hat das Ziel, die langfristigen Trends in der globalen Umwelt zu ermitteln.[20] Somit analysiert sie die externen Rahmenbedingungen, denen das Unternehmen unterliegt.[21] Angesichts der Komplexität eines Umfeldes ist es kaum möglich, jeden Einflussfaktor zu analysieren. Deswegen beschränken sich die Unternehmen auf jene Einflussgrößen, die für sie relevant sind. Nach Selektion diverser Literaturbeiträge[22] beinhaltet eine Umfeldanalyse verschiedene Kernmaßnahmen, wie die Marktsegmentierung und -abgrenzung sowie Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse. Vollständigkeitshalber sind noch weitere Maßnahmen zu nennen, wie die Markt- und Lebenszyklen - Analyse, Merger Endgame, PEST- Analyse und weitere, die in dieser Hausarbeit für ein grobes Verständnis nicht benötigt werden, die allerdings für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung nicht aus den Augen verloren werden sollten.
Bei der Marktsegmentierung wird der heterogene Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte aufgeteilt.[23] Diese Differenzierung dient als vorgelagerter Prozess, um die Marktabgrenzung durchzuführen. Aufbauend auf der Segmentierung wird mit der Marktabgrenzung das Ziel verfolgt, den relevanten Markt für das Unternehmen zu definieren.[24] Nach der Marktdefinition werden die Branchenstrukturen analysiert. Um die Branchenstrukturanalyse durchzuführen, hat PORTER in den 1980er Jahren den „Porters 5 Forces“ Ansatz entwickelt. Dieser dient als Hilfsmittel, um die Verhandlungsstärke zwischen den Lieferanten sowie den Kunden und dem Wettbewerb zwischen den Konkurrenzunternehmen zu prüfen und die Gefährdungen von neuen Marktteilnehmern und Substitutionsgütern zu ermitteln.[25] Der Grundgedanke dieses Modelles basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausbreitung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird. Abbildung 2 soll die Wettbewerbskräfte verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Fünf Wettbewerbskräfte nach Michael Porter[26]
Die Begutachtung dieser 5 Kräfte ermöglicht eine Aussage über die strukturellen Grundzüge einer Branche und somit über die Stärke der Wettbewerbsintensität.[27] Umso stärker die Bedrohung durch diese Kräfte ist, desto schwieriger ist es in dieser Branche einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.[28]
Sind die Branchenstrukturen ermittelt und die Wettbewerber zugeordnet, zeigt sich jedoch, dass nicht alle Unternehmen in einer Branche gleichermaßen Erfolgreich sind.[29] Daraus folgt, dass es in der Praxis unterschiedlich hohe Rentabilitätsniveaus und somit Erfolgsunterschiede zwischen den Unternehmen gibt. HUNGENBERG zeigt für diese Problematik folgende Lösung auf: Die Unternehmen werden in sogenannten strategischen Gruppen erfasst.[30] Unter diesem Begriff werden Unternehmen zusammengefasst, die eine homogene Verhaltensweise zeigen und die identischen strategischen Handlungsparameter aufweisen.[31] Diese Unternehmen gleichen sich unteranderem durch eine ähnliche Kostenstruktur, vergleichbare Produktqualität oder durch ein identisches Ausmaß an Know-how.[32]
3.2 Unternehmensanalyse
Der Abschluss einer Umfeldanalyse bereitet den Weg für die Unternehmensanalyse. Zwar ist es nicht zwingend notwendig, die beiden Analysen als aufeinander aufbauend zu betrachten. Es kann jedoch von Vorteil sein, zuerst die Umfeldanalyse durchzuführen, um einen geschärften Blick für die internen Analysen zu bekommen.[33] Die interne Analyse hilft dabei, systematisch das Unternehmen und alle einzelnen Komponenten oder Faktoren, die eine Bedeutung haben, zu ermitteln.[34] Mit einer solchen Analyse erfolgt eine systematische Untersuchung von internen Fähigkeiten und Ressourcen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[35] Für ein grobes internes Analyseverständnis wird die Kernkompetenzermittlung betrachtet und eine anschließende Profildarstellung der Stärken und Schwächen thematisiert.
Ressourcen und Fähigkeiten bilden die Kernkompetenzen eines Unternehmens und tragen dazu bei, einen Wettbewerbsvorteil zu realisieren.[36] Diese können in materielle und immaterielle Ressourcen sowie personelle und organisatorische, personengebundene Fähigkeiten differenziert werden.[37] In der Praxis taucht aber ein Problem auf: Es werden alle denkbaren Ressourcen und Fähigkeiten als Kernkompetenzen deklariert. Damit ist die präzise Abgrenzung und Identifikation von Kernkompetenzen gegenüber gewöhnlichen Kompetenzen ausschlaggebend für die spätere Formulierung einer Strategie.[38] Diese Herausforderung wurde von BARNEY und CLARK gelöst, in dem sie das Value-Rarity-Imitability-Organisational-Schema entwickelten. Dieses untersucht die Ressourcen und Fähigkeiten anhand verschiedener Kriterien: Wert, Seltenheit, Imitierbarkeit und Organisation.[39] Werden alle Kriterien erfüllt, kann von einer Kernkompetenz ausgegangen werden.[40] So bilden die Ergebnisse der Kernkompetenzermittlung eine Übersicht von Erfolgsfaktoren, die benötigt werden, um wertschöpfende Aktivitäten durchzuführen, mit dem Potential, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.[41] Diese werden abschließend in strategischer Hinsicht auf ihre Stärken bzw. Schwächen bewertet.
Dabei nutzen die Unternehmen eine klassische Profildarstellung von strategischen Stärken und Schwächen, die im Vorfeld ermittelt wurden. Ein solches Beispiel zeigt Abbildung 3:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Stärken-/Schwächen Profil[42]
In diesem Vergleich werden die Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse in ihrer Bewertbarkeit transparent und vergleichbar dargestellt.[43] Anhand eines Punktwert-Modells werden die einzelnen Indikatoren in Punktwerte umgewandelt und durch Addition zu einem Gesamtwert zusammengefasst.[44] Dabei darf allerdings nicht unerwähnt bleiben, dass verschiedene Interessengruppen die Darstellung differenziert auslegen können und somit verschiedene Ergebnisse ermittelt werden, die eine einheitliche Strategieentwicklung verzögern.[45]
4 Strategieumsetzung
4.1 Konzepte
Im Kapitel zuvor wurde der Strategieentwicklungsprozess erläutert. Dabei haben sich erste kritische Punkte ergeben. Diese verschärfen sich weiter im Strategieumsetzungsprozess. Ist der Strategieentwicklungsprozess abgeschlossen, müssen geeignete Konzepte ausgewählt werden, um die Strategie effizient ins Unternehmen einzuführen. Daher werden in diesem Kapitel die Konzepte auf ihre theoretisch-empirische und ihrer praktischen Konsistenz überprüft. Folgende Konzepte, die sich in der Wirtschaft als alltagstauglich erwiesen haben werden nachfolgend eingehend erläutert:[46]
- Balanced Scorecard
- Strategy Map
- Six-Sigma
- Change-Management
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug, welches die strategische Steuerung der Organisation ermöglicht und auf dynamische Weise Veränderungen und Anpassungen erlaubt.[47] In der Praxis hat es sich zum am häufigsten verbreiteten Konzept entwickelt und bildet das Bindeglied zwischen Strategiefindung und –umsetzung.[48] Die Balanced Scorecard hat ihren Ursprung im Finanzwesen und diente ursprünglich als Kennzahlensystem.[49] Über die Jahre hat sich die Balanced Scorecard jedoch zu einem Managementinstrument entwickelt, mit dem Ziele und Änderungen ins Unternehmen eingesteuert werden können.[50]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton[51]
KAPLAN und NORTON schlagen bei der Analyse vier Perspektiven vor, welche in Abbildung 4 zu sehen sind.[52] So lässt sich die Balanced Scorecard durch Auswahl der Perspektiven an die Umstände des einzelnen Unternehmens anpassen. Im Folgenden werden die Perspektiven näher betrachtet:
Finanzperspektive
Finanzielle Kennzahlen dienen als Instrument, um die umgesetzten Strategien auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Damit ermöglicht diese Perspektive Aussagen über Finanzkraft, Ergebnis, Umsatzwachstum und Kosten.[53]
Kundenperspektive
Die Kundenperspektive legt ihren Schwerpunkt auf Einschätzung der Kundensicht für das Unternehmen. Fragen wie „Wie will sich das Unternehmen aus Kundensicht darstellen“ werden hier thematisiert.[54] Dabei wird zwischen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Größen unterschieden.[55]
Geschäftsprozessperspektive
Die Geschäftsprozessperspektive dient als Unterstützung für die Finanzperspektive und die Kundenperspektive.[56] Durch sie werden die internen Kernprozesse untersucht, damit die festgelegten Ziele erreicht werden.[57]
Entwicklungsperspektive
Aspekte, die personen- oder organisationsbezogen sind, wie Beispielweise Motivation oder Innovationsfähigkeit werden in der Entwicklungsperspektive begutachtet.[58]
[...]
[1] Vgl. Reuters, (Strategie 2015), [Zugriff am 28.01.2015].
[2] Vgl. Jung, H., (Controlling 2011), S. 221.
[3] Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., (Fundamentals 2009), S. 205 ff.
[4] Vgl. Troll, T., (Netzwerkverständnis 2015), [Zugriff am 23.03.2015].
[5] Vgl. RolandBerger Strategy Consultants, (Automobilmarkt 2014), [Zugriff am 14.03.2015].
[6] Vgl. Kolbusa, M., (Strategie 2013), S. 19.
[7] Vgl. Hungenberg, H., (Management 2012), S. 36.
[8] Vgl. Kolbusa, M., a. a. O, S. 53.
[9] Vgl. Schuh, G., (Strategie 2011), S. 66 ff.
[10] Vgl. Probst, G., Wiedemann, C., (Strategie 2013), S. 24 ff.
[11] Vgl. Barney, J. B., Clark, D. N., (Resource 2007), S. 4 ff.
[12] Vgl. Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., Saunders, J., (Grundlagen 2010), S. 163.
[13] Vgl. Heil, K., (Fundraising 2008)., S. 117.
[14] Vgl. Jung, H., (Controlling 2011), S. 222.
[15] Vgl. Probst, H.-J., Haunerdinger, M., (Karrierefaktor 2004), S. 34.
[16] Vgl. Jung, H., a. a. O., S. 222.
[17] Vgl. Rothlauf, J., (Quality 2014), S. 40.
[18] Vgl. Picot, A., Heger, D. K., (Wettbewerbspolitik 2003), S. 31.
[19] Vgl. Kourdi, J., (Business 2009), S. 3 ff.
[20] Vgl. Büchler, J.-P., (Strategie 2014), S. 22.
[21] Vgl. Hofbauer, G., Schmidt, J. (Markenmanagement 2007), S. 64 ff.
[22] Vgl. Büchler, J.-P., a. a. O., S. 12, Welge, M. K., Al-Laham, A., (Management 2008), S. 289 ff., Hirt, M., (Strategietools 2015), S. 57 ff.
[23] Vgl. Kesting, T., Rennhak, C., (Marktsegmentierung 2008), S. 7f.
[24] Vgl. Schertler, W., (Management 2006), S. 84.
[25] Vgl. Porter, M-E., (Strategie 2015), S. 6 ff.
[26] Vgl. Weissman, A., (Strategien 2011), S. 49.
[27] Vgl. Freibichler, W., (Manufacturing 2006), S. 57 ff.
[28] Vgl. Probst, G., Wiedemann, C., (Strategie 2013), S. 62.
[29] Vgl. Büchler, J.-P., (Strategie 2014), S. 36.
[30] Vgl. Hungenberg, H., (Management 2012), S. 129 f.
[31] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., (Management 2008), S. 344.
[32] Vgl. Büchler, J.-P., a. a. O, S. 36.
[33] Vgl. Joos, T., (Controlling 2014), S. 16.
[34] Vgl. Kraut, N., (Unternehmensanalyse 2002), S. 13.
[35] Vgl. Kaplan, S. R., Norton, P. D., (Strategieprozess 2009), S. 68.
[36] Vgl. Matzler, K., Müller, J., (Management 2013), S. 71.
[37] Vgl. Krüger, W., Homp, C., (Kernkompetenz 1997), S. 25 ff.
[38] Vgl. Büchler, J.-P., a. a. O., S. 69.
[39] Vgl. Barney, J. B., Clark, D. N., (Resource 2007), S. 69 f.
[40] Vgl. Barney, J. B., Clark, D. N., a. a. O., S. 72.
[41] Vgl. Buhmann, M., (Management 2006), S. 136.
[42] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., (Management 2008), S. 412.
[43] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., a. a. O., S. 412.
[44] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., a. a. O., S. 409.
[45] Vgl. Büchler, J.-P., (Strategie 2014), S. 75.
[46] Vgl. Paul, H., Wollny, V., (Instrumente 2011), S. 317 ff.
[47] Vgl. Kaplan, S. R., Norton, P. D., (Scorecard 1996), S. 21 ff.
[48] Vgl. Gladen, W., (Kennzahlensysteme 2003), S.165.
[49] Vgl. Eisl, C., Losbichler, H., Hofer, P., (Unternehmensführung 2012), S. 173.
[50] Vgl. Gmür, M., Schauer, R., Theuvsen, L., (Performance 2013), S. 79.
[51] Vgl. Horvath, P., Kaufmann, L., (Scorecard 1998), S. 4.
[52] Vgl. Kaplan, S. R., Norton, P. D., (Scorecard 1996), S. 44 ff.
[53] Vgl. Schuh, G., (Strategie 2011), S. 436 f.
[54] Vgl. Horvath, P., Kaufmann, L., a. a. O., S. 4.
[55] Vgl. Colsman, B., (Nachhaltigkeitscontrolling 2013), S. 64.
[56] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., (Management 2008), S. 831.
[57] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., a. A. O., S. 831.
[58] Vgl. Büchler, J.-P., (Strategie 2014), S. 165.