Green Controlling. Aufgaben, Instrumente und Konzeption


Bachelorarbeit, 2015
54 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Der Begriff „Green“
2.2 Nachhaltigkeit
2.3 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.4 Nachhaltigkeit in Unternehmen
2.4.1. Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit
2.4.2. Externe und interne Einflussfaktoren
2.4.3. Dimensionen ökologisch nachhaltiger Unternehmen

3 Green Controlling
3.1 Aufgaben und Funktionen des Green Controllings
3.2 Green Controlling Instrumente
3.2.1. Strategische Planung
3.2.1.1. Prozess der strategischen Planung
3.2.1.2. Strategische Analyse
3.2.1.3. Operationalisierung von Zielen und Maßnahmen
3.2.2. Operative Planung und Budgetierung
3.2.3. Ökobilanzierung
3.2.3.1. Stoff- und Energiebilanzierung
3.2.3.2. Ökobilanzierung gemäß dem Konzept des Instituts für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)
3.2.4. Ansätze auf Basis des traditionellen Rechnungswesens
3.2.4.1. Berücksichtigung im Jahresabschluss
3.2.4.2. Kosten- und Leistungsrechnung
3.2.4.3. Umweltkostenrechnung
3.2.5. Kennzahlen und Indikatoren
3.2.5.1. Kennzahlen
3.2.5.2. Indikatoren
3.2.6. Reporting
3.3 Integration des Green Controllings
3.3.1. Organisatorische Verantwortung
3.3.2. Beispiel aus der Praxis - Deutsche Post DHL

4 Problemfelder des Green Controllings

5 Aktueller Stellenwert des Green Controllings6 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sieben Prinzipien der ISO 2600

Abbildung 2: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 3: Okonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 4: Beispielhaftes Umfeld mit Push- und Pull-Faktoren eines Untemehmens

Abbildung 5: Soziale und okologische Verantwortung als Kaufkriterium

Abbildung 6: Dimensionen okologisch nachhaltiger Unternehmen

Abbildung 7: Framework zur Entwicklung eines Green Controllings

Abbildung 8: Teilprozesse der Strategischen Planung mit okologisch Nachhaltigkeitsaspekten

Abbildung 9: Beispiel einer Wesentlichkeitsmatrix BASF SE

Abbildung 10: Beispiel einer Cross-lmpact-Analyse

Abbildung 11: Beispiel einer SBSC

Abbildung 12: Schema einer Stoff- und Energiebilanz

Abbildung 13: Input-Output-Systematik

Abbildung 14: ABC-XYZ-Klassifizierung der Umweltvertraglichkeit von Stoffen

Abbildung 15: Beispiel einer um Umweltaspekten erweiterten Bilanz

Abbildung 16: Inhalt einer umweltorientierten KLR

Abbildung 17: Flusskostenrechnungssystem

Abbildung 18: Flusskostenmatrix

Abbildung 19: Ausschnitt aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2014 der BMW AG

Abbildung 20: Betroffenheit der Organisationseinheiten

Abbildung 21: Eckpunkte des Carbon Controlling

Abbildung 22: Probleme beim Aufbau und Integration eines Green Controllings

1 Einleitung

Regelmäßig berichten verschiedene Medien über die unterschiedlichen Umweltprobleme, wie den Klimawandel oder die globale Umweltverschmutzung. Hierbei handelt es sich um Aus- wirkungen von Emissionen, die beispielsweise bei der Nutzung von fossilen Brennstoffen entstehen. Ein weiterer Grund ist der hohe Energieverbrauch und verschiedene Abfälle. Unternehmen machen hier einen erheblichen Anteil aus, aufgrund der genutzten Rohstoffe bei der Produktion von Gütern. Daher sind hier auch die Unternehmen in der Pflicht einen Bei- trag zu leisten, um „(...) eine nachhaltige Entwicklung sicherzustellen (...)“1.

Ebenfalls hat sich ein Wandel im Konsumentenverhalten vollgezogen.

Laut einer Studie zum Konsumverhalten in Deutschland der IfD Allensbach mit 25.140 Teil- nehmern schränken sich bereits 31,2 % bewusst ein, um die Umwelt zu schützen, in dem sie weniger Strom oder Wasser verbrauchen oder weniger Auto fahren. Andere wiederum, näm- lich 16,1 % achten beim Einkaufen darauf, dass die gekauften Produkte von Unternehmen bezogen werden, die aus sozialer und ökologischer Sicht verantwortungsbewusst agieren. 15,1 % der Befragten achten ebenfalls beim Kauf eines Automobiles, dass dieses möglichst umweltfreundlich ist.2

Interessant für Unternehmen ist, dass laut einer Umfrage der Ipsos GmbH 50,4 % der Teilnehmer der Aussage zustimmen, dass sie für umweltfreundliche Produkte bereit wären, mehr Geld auszugeben.3

Auch die rechtlichen Rahmenbedingungen spielen heute für Unternehmen eine wichtige Rol- le. Denn bei Verstößen gegen das Umweltschutzrecht können empfindliche Geldstrafen ver- hängt werden. Gut zu erkennen ist dies aktuell am großen Abgas-Skandal der Volkswagen AG. Zum einen ist durch den Verstoß dieser Abgasregelungen ein erheblicher Imageschaden entstanden, auch ist mit erheblichen Strafen zu rechnen und natürlich der Verlust an der Bör- se. Zusätzlich kündigten die USA und die EU neue und schärfere Emissionstests an.

Generell besteht das Umweltschutzrecht aus einer Menge an Gesetzen und Verordnungen.4

Diese Aspekte machen es unabdingbar Nachhaltigkeit auch im Kerngeschäft umzusetzen und sie somit auch in die Zielsetzung einzuarbeiten. Durch diese neue Zielsetzung ist auch ein Wandel im Controlling notwendig. Dieser Wandel sieht eine Erweiterung um eine ökologische Perspektive vor.

Um diese Erweiterung soll es auch in dieser Arbeit gehen, indem die Konzeption, die Aufgaben und die Instrumente eines Green Controllings untersucht werden.

2 Grundlagen

2.1 Der Begriff „Green“

Als Erstes gilt es zu klären, was der Begriff „Green“ oder auch „Greening“ bedeutet. Wörtlich übersetzt in das Deutsche handelt es sich hier zum einen um die Farbe grün und die Begrünung, bspw. in der Raumplanung.

Im Rahmen dieser Bachelor-Thesis orientiert sich das Verständnis von „Green“ bzw. „Greening“ an dem des Internationalen Controller Vereins (ICV). Dieser versteht unter dem Begriff „(...) vor allem die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit in Unternehmen (...)“5.

2.2 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist einer der Megatrends unserer Zeit.6

Dabei ist das Prinzip der Nachhaltigkeit schon über 300 Jahre alt. Hans Carl von Carlowitz, der von 1645 - 1714 lebte und Oberberghauptmann in Freiberg am kursächsischen Hof war, sah sich konfrontiert mit einer Rohstoffkrise, aufgrund dieser schrieb von Carlowitz 1713 sein Werk mit dem Titel „Sylvicultura oeconomica“. Hauptgedanke seiner Arbeit war es, nur so viele Bäume abzuholzen, wie durch Aussäen nachwachsen konnte.7

Heute gibt es diverse Definitionen von Nachhaltigkeit. Die wohl weitverbreitetste Definition wurde 1987 von den Vereinten Nationen formuliert, besser bekannt auch als Brundtland- Definition. Hier heißt es „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“8.

Diese Definition ist stark allgemein, daher ist es nicht möglich Empfehlungen für ein konkretes Handeln abzuleiten.

Am 01. November 2010 veröffentlichte die Internationale Organisation für Normung die ISO 2600 „Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen“. Hierbei handelt es sich um einen Leitfaden, der beschreibt, wie Organisationen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen können. Dabei dient der Leitfaden sowohl Profit- als auch Non-Profit- Organisationen. In der Norm gibt es sieben Grundsätze, die stets zu achten sind, um die gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen (siehe Abbildung 1).9

Eine weitere Orientierungshilfe für nachhaltiges Wirtschaften bietet der deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK), dieser wurde gemeinsam mit der Wirtschaft erarbeitet. Durch die Einführung von 20 Kennzahlen sollen die Unternehmen transparenter werden und somit auch besser vergleichbar. Gegliedert werden die 20 Kennzahlen in vier Bereiche: Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft. Der DNK zielt damit mehr auf eine einheitliche Berichterstattung ab, als auf Handlungsempfehlungen.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sieben Prinzipien der ISO 2600 11

2.3 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit

Üblicherweise wird Nachhaltigkeit durch drei Dimensionen definiert. Hierbei handelt es sich um die ökologische, die ökonomische und die soziale Dimension. Jede von ihnen stellt eine andere zentrale Frage. In der ökologischen Dimension stellt sich die Frage, wie negative Auswirkungen auf die Umwelt reduzieren lassen und ob sich positive Auswirkungen erzielen lassen. Die ökonomische Sicht hingegen betrachtet, wie langfristig ein finanzieller Mehrwert generiert werden kann. Und schließlich gibt es noch die soziale Dimension, diese geht auf das gesellschaftliche Umfeld ein und wie in diesem positive Auswirkungen erzielt werden kön- nen.12

2.4 Nachhaltigkeit in Unternehmen

2.4.1. Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit

Ein bekanntes Modell, um diese drei Dimensionen auch für Unternehmen greifbar zu machen, ist der Triple-Bottom-Line-Ansatz. Laut diesem ist ein langfristiger nachhaltiger Zustand nur zu erreichen, wenn alle drei Dimensionen umgesetzt werden. Um als Unternehmen ökologisch nachhaltig zu sein, müssen die Maßnahmen dazu finanziert werden, dafür wiederum muss ein stabiles Sozialsystem gegeben sein. Erst dann kann sich ein nachhaltiger Zustand einstellen. Gleichzeitig ist dies auch die Begründung für die Gleichgewichtung der drei Dimensionen, die auf der gleichen hierarchischen Ebene angeordnet sind.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Unternehmen definieren Nachhaltigkeit durch einen abgewandelten Triple-Bottom-Line- Ansatz. Hierbei wird die Dimension der Ökonomie auf einer übergeordneten Hierarchie an- geordnet. Ökologische und soziale Maßnahmen werden also nur dann umgesetzt, wenn sie auch einen Mehrwert aus ökonomischer Sicht erzielen, hierbei spricht man auch von einer Win-Win-Situation, da beide Seiten profitieren. Maßnahmen, die zu so einer Win-Win- Situation führen, werden als öko- oder sozioeffizient beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz 14

Da sich die bekannte Zielhierarchie nicht verändert hat, wirft sich die Frage auf, ob die Kon- zeptualisierung der Nachhaltigkeit mithilfe des ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes überhaupt zu Veränderungen in den Unternehmen geführt hat. Unternehmen beschreiben, dass durch den neuen Themenschwerpunkt Nachhaltigkeit systematischer nach öko- und so- zioeffizienten Maßnahmen gesucht, identifiziert und auch durchgeführt. In diesem neuen sys- tematischen Umgang mit Nachhaltigkeit liegt der Unterschied zu der traditionellen Vorge- hensweise.15

2.4.2. Externe und interne Einflussfaktoren

Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen mit Nachhaltigkeit auseinandersetzen. Sei es eine Überzeugung oder nur ein Mittel, um Produkte besser abzusetzen. Unabhängig davon ist es wichtig das Umfeld des Unternehmens zu kennen, um verstehen zu können, weshalb sich ein Unternehmen mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt.16

Das Umfeld eines Unternehmens wird durch verschiedene Akteure bestimmt, hierbei diffe- renziert man zwischen externen und internen Akteuren. Die externen Akteure lassen sich auch grundsätzlich in Push- und Pull-Faktoren darstellen. Push-Faktoren bauen Druck auf, um die Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit zu drücken, während Pull-Faktoren Anreize schaf- fen, um sich als Unternehmen nachhaltig zu verhalten und ziehen diese so in Richtung Nach- haltigkeit. Zu den Push-Faktoren zählen die Politik und ihre Regulierungen in Form von Ge- setzen, Nichtregierungsorganisationen (NGO) und natürlich die Medien. Zu den Pull- Faktoren hingegen zählen die Kunden eines Unternehmens, Kapitalgeber und Ratingagenturen, sowie die Wettbewerber.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielhaftes Umfeld mit Push- und Pull-Faktoren eines Unternehmens

Unternehmen stehen besonders unter Druck durch die Politik und die von ihr geschaffenen Regulierungen beziehungsweise Regulierungsbehörden.

Eines der wichtigsten Klimaschutzinstrumente der Europäischen Union ist das Emissions- rechtehandelssystem. Ziel dieses Instrumentes ist es, die CO2-Emissionen zu begrenzen und zu reduzieren. Das Handelssystem basiert auf den Cap and Trade Prinzip. Durch die Europäi- sche Kommission wird eine Obergrenze (Cap) festgelegt, die bestimmt wie viel Co2- Emissionen ausgestoßen werden dürfen. Emissionshandelspflichtige Anlagen erhalten dann eine bestimmte Anzahl an Emissionsrechten. Sollten diese Rechte nicht ausreichen, bestehen zwei Möglichkeiten. Zum einen können am Markt Emissionsrechte erworben werden (Trade) oder die Anlage wird so umgebaut, dass bei ihrer Nutzung weniger Emissionen ausgestoßen werden. Bei einer Unterdeckung der notwendigen Emissionsrechte ist mit einer empfindli- chen Geldstrafe zu rechnen.18

Da die Obergrenze stetig reduziert wird, sollte es das Ziel von Unternehmen sein die Redukti- onsmaßnahmen umzusetzen, um das stetige Zukaufen von Emissionsrechten zu vermeiden. Für große bekannte Unternehmen spielen zu dem NGOs eine wichtige Rolle. Diese verstehen sich als Vertreter der Öffentlichkeit, die auf Themen aufmerksam macht, mit denen sich die Öffentlichkeit momentan beschäftigt. Um ihre Forderungen durchzusetzen, suchen sich NGOs meist Konzerne mit bekannten Markennamen als ihr Ziel. So erhalten sie die Aufmerk- samkeit einer breiten Öffentlichkeit. Häufig suchen sich NGOs zudem prominente Unterstüt- zer, um noch mehr Menschen zu erreichen. Um ihren Forderungen Ausdruck zu verleihen, rufen NGOs häufig zum Boykott auf, was zu einem erheblichen Schaden für das Unternehmen führen kann.19

Auch die Medien sind für das Umfeld eines Unternehmens von Bedeutung. Zum einen erreichen sie durch die verschiedenen Mediengattungen wie Fernsehen, Tageszeitungen, Radio und dem Internet eine enorme Anzahl an Personen. Gleichzeitig tragen sie durch ihre Berichtserstattung aktiv zur Meinungsbildung der Gesellschaft bei. So können sie über die Ursachen und Folgen von Umweltschäden aufklären oder kennzeichnen, wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit ist, indem sie über das Thema berichten. Natürlich berichten Medien auch direkt über Unternehmen. Durch negative Berichtserstattung, beispielsweise über Missstände bei der Produktion, erleiden Unternehmen meist eine erhebliche Schädigung ihrer Reputation. Als Folge dessen könnten Verkäufe zurückgehen.

Der wohl wichtigste Pull-Faktor für ein Unternehmen ist der Kunde. Denn nur bei einer vor- handenen Nachfrage nach nachhaltigen Produkten, oder auch Dienstleistungen, stellen Unter- nehmen diese zur Verfügung. In den letzten Jahren hat sich ein Wandel vollzogen. Konsu- menten hinterfragen kritischer, unter welchen Umständen Produkte hergestellt oder Dienst- leistungen erbracht werden und welche Auswirkungen ihr Konsum hat. Daher ist mit einer stabilen Nachfrage für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu erwarten.20

Bereits jetzt ist es für 34,62 Millionen von 70,53 Millionen befragten Personen wichtig, dass sie Produkte von Unternehmen kaufen, die sozial und ökologisch verantwortlich, also nachhaltig, handeln (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Soziale und ökologische Verantwortung als Kaufkriterium 21

Ein weiterer Pull-Faktor sind Kapitalgeber und Ratingagenturen. Für Unternehmen ist es wichtig ökonomisch leistungsfähig zu sein, damit sie weiterhin produzieren können, Verbindlichkeiten bedienen können und auch Investitionen tätigen können. Hierbei spielt auch der Zugriff auf Fremdkapital eine wichtige Rolle.

Als klassischer Fremdkapitalgeber sind zunächst Banken zu nennen, diese berücksichtigen zunehmend bei dem Prozess der Kreditvergabe auch Umweltrisiken von Unternehmen. Tatsächlich gibt es nun auch Banken, die sich auf Nachhaltigkeit spezialisiert haben. 27 von ihnen haben sich zu der Global Alliance for Banking on Values zusammengeschlossen. Sie stellt ein Netzwerk von Banken da, das eine nachhaltige Wirtschaft, sowie auch soziale und ökologische Entwicklung finanzieren möchte. Auch die deutsche GLS Bank ist Mitglied dieses Netzwerkes. Ihr Fokus liegt dabei auf der Finanzierung von kulturellen, sozialen und ökologischen Projekten. So vergeben sie zum Beispiel Kredite, um betriebliche Kindergärten einzurichten.22

Auch klassische Investoren achten zunehmend auf Kriterien, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen. Um Investoren bei ihren Entscheidungen zu unterstützen, werden Nachhaltigkeitsindizes von auf Nachhaltigkeit spezialisierten Ratingagenturen entwickelt. Laut Aussagen von verschiedenen Ratingagenturen nutzen 11 bis 20 Prozent der Investoren die Nachhaltigkeitsindizes in ihrem Entscheidungsprozess als Kriterium.23 Der führende Index auf der Welt ist der Dow Jones Sustainability Index (DJSI), der seit 1999 existiert. Grundlage des Indexes ist das Best-in-Class-Prinzip, hierbei wird aus jeder Branche das Unternehmen mit der besten Nachhaltigkeitsleistung herausgefiltert. Dabei werden nach dem klassischen Triple-Bottom-Line-Ansatz alle drei Dimensionen analysiert und gleichgewichtet. Bei der Untersuchung werden dabei viele verschiedene Aspekte betrachtet, wie zum Beispiel Energieverbrauch, CO2-Emissionen oder Mitarbeiterpolitik. Die wichtigsten Informationen, die durch die Untersuchungen gewonnen werden, sagen aus was Nachhaltigkeit kostet, was es bringt und ob es die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verbessert. Kritisch anzumerken ist, dass auch Unternehmen aus der Öl- und Rüstungsindustrie notiert sind. Im Jahre 2010 wurde der Ölkonzern BP als Branchenbester notiert, trotz der riesigen Ölpest, die durch den Untergang der Bohrplattform Deepwater Horizon verursacht wurde. Durch die große Reputation dieses Indexes ist die Listung für die Unternehmen auch eine Imagefrage und wirkt sich meist positive auf die Entscheidung des Investors aus.24

Als letzter Pull-Faktor sind die Wettbewerber eines Unternehmens zu nennen. Diese stehen meistens unter starker Beobachtung. Der Grund für diese Beobachtung ist, dass Unternehmen vermeiden möchten, schlechter als die Wettbewerber in Vergleichen abzuschneiden. Verglichen wird vor allem welche Ziele sich die Wettbewerber in Bezug auf Nachhaltigkeit gesetzt haben und durch welche Maßnahmen diese umgesetzt werden sollen.25

Unternehmen der gleichen Branche sind in der Regel auch den gleichen externen Faktoren ausgesetzt, dennoch gibt es Unterschiede im Umgang mit Nachhaltigkeit. Eine mögliche Erklärung hierfür sind die internen Akteure eines Unternehmens.

Ein wichtiger Akteur ist natürlich die jeweilige Geschäftsführung. Zum einen erfüllen sie eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter, aber vor allem geben sie meist den Impuls dafür, dass sich Unternehmen überhaupt mit Nachhaltigkeit beschäftigen. Doch aus welchen Gründen ergreift die Geschäftsführung Maßnahmen? Laut einer Accenture Umfrage aus dem Jahre 2010 tun 72 % dies, um die Marke zu stärken, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, und um ihr Ansehen zu verbessern. Erstaunlich ist, dass 42 % Maßnahmen aus persönlichen Gründen ergreifen.26 Das Problem hierbei ist, dass bspw. aufgrund von persönlichen Präferenzen der Geschäftsführung Maßnahmen umgesetzt werden, die nicht zum Unternehmen oder der Zielgruppe des Unternehmens passen.27

Als weiterer Akteur sind die Mitarbeiter eines Unternehmens zu nennen. Viele von ihnen fordern ein nachhaltiges Handeln ihres Arbeitgebers. Setzt ein Unternehmen dieses also um, ist mit einer geringeren Fluktuation zu rechnen. Zu dem verschafft es auch Vorteile auf dem Arbeitsmarkt, denn für immer mehr Menschen ist es ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Auch fällt die Einführung und Umsetzung von einer neuen ökologisch nachhaltigen Strategie leichter, wenn die Mitarbeiter auf die gleichen Werte, in diesem Fall Nachhaltigkeit, achten.28

Abschließend ist noch die Unternehmenskultur zu nennen. Allgemein lässt sich sagen, dass Themen, die in der Unternehmenskultur eingebunden sind, oft einen hohen Stellenwert haben. Somit sind Maßnahmen, die diese Themen unterstützen, wichtiger als die Kosten, die durch die Maßnahmen entstehen. Sobald also Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur eingebunden ist, wird sie zu einer Selbstverständlichkeit. Das führt dazu, dass auch im täglichen Geschäft Nachhaltigkeit als selbstverständlich angesehen wird.29

Bereits bei dieser kurzen Darstellung lässt sich erkennen, wie komplex das Umfeld eines Unternehmens durch die verschiedenen Faktoren ist. Durch ihre Interessen und Maßnahmen entscheiden Unternehmen, welche Bedeutung sie dem Thema Nachhaltigkeit beimessen.

2.4.3. Dimensionen ökologisch nachhaltiger Unternehmen

Es existieren zwei Ebenen, auf denen ein Unternehmen ökologisch nachhaltig agieren kann. Zum einen die Gestaltung der Produkte bzw. der Dienstleistung und die Leistungserstellung. Auf der Produktebene ist es, wie bereits in der Einleitung erwähnt, durch ökologisch nachhaltige Produkte möglich einen höheren Umsatz zu erzielen, da Konsumenten bereit sind für umweltfreundliche Produkte mehr Geld zu investieren. Auf der Ebene der

Leistungserstellung geht es darum Einsparpotenziale bei der Produktion zu erkennen und zu nutzen. Beispielsweise kann durch intelligente Bauweisen und Prozessabläufe viel Energie gespart werden. Dabei ist es von essenzieller Bedeutung, dass auch die Ein- und Ausgangslogistik, das Marketing, der Vertrieb und auch der Kundenservice, also die gesamte Wertschöpfungskette, ökologisch nachhaltig agieren.30

Um Unternehmen eine grobe Orientierung zu geben, können Handlungsempfehlungen aus der Matrix (siehe Abbildung 6) abgeleitet werden. „Die Matrix dient damit als Grundlage für Empfehlungen für die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie, der Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur und die Integration in die Steuerlogistik.“31.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dimensionen ökologisch nachhaltiger Unternehmen32

3 Green Controlling

3.1 Aufgaben und Funktionen des Green Controllings

Das Green Controlling stellt eine Erweiterung des klassischen Controllings um eine weitere ökologische Perspektive dar, um eine Unternehmenssteuerung hinsichtlich Nachhaltigkeit möglich zu machen. „Das Controlling erfüllt eine Vielzahl an Funktionen, u.a. {...} eine Systematik zu schaffen, {...} die Vielzahl von Einzelaktivitäten zu koordinieren, {...} Übersicht zu generieren, {...} Synergien zwischen Aktivitäten und Maßnahmen zu schaffen und zu nutzen sowie {...} die Erfolgsrelevanz zu erkennen.“33.

Die grundlegende Funktion des Controllings bleibt auch beim Green Controlling bestehen. Diese Funktion ist es entscheidungs- und steuerungsrelevante Daten und Informationen so aufzubereiten, dass der Adressat auf ihrer Basis eine Entscheidung treffen kann. Natürlich kommen aufgrund der neuen Zielsetzung Nachhaltigkeit auch neue Funktionen auf das Con- trolling zu. So müssen nachhaltige Aspekte hinsichtlich Chancen und Risiken beurteilt wer- den und zudem Methoden gefunden werden, die eine Quantifizierbarkeit dieser Aspekte er- möglichen. Generell muss im Green Controlling aufgrund der nicht immer monetär bewertba- ren Informationen der Blickwinkel um neue Perspektiven erweitert werden. Ansonsten könnte es, durch die mangelnde Möglichkeit der Bewertung, zu einem negativen Kosten/ Nutzen- Verhältnis und dadurch zu einer Ablehnung von wichtigen Nachhaltigkeitsmaßnahmen füh- ren. Zudem verschiebt es sich zu einer Beratungsfunktion, da es nun eine weitere Funktion des Controllings ist zu bewerten, wie wertvoll eine Nachhaltigkeitsstrategie ist und schließlich eine Handlungsanleitung für das Management zu erarbeiten.34

Die relevantesten Aufgaben des Green Controllings liegen darin ökologischen Strategien ihre Wirtschaftlichkeit nachzuweisen, ansonsten werden diese nach dem ökonomischen Triple- Bottom-Line-Ansatzes nicht durchgeführt. Weitere Aufgaben sind die Überwachung der Ziel- erreichung der Strategie und die Schaffung von Transparenz durch geeignete Kennzahlen.35 Um diese Aufgaben zu erfüllen, sind nach dem ICV einige Schritte zwingend notwendig. Diese Schritte können in zwei Phasen unterschieden werden. Die erste Phase beschäftigt sich mit der Gewinnung von geeigneten Informationen, um eine ökologisch nachhaltige Strategie formulieren zu können. Dafür muss zunächst identifiziert werden, welche Informationen not- wendig sind und schließlich müssen diese erhoben werden. Anschließend müssen diese be- wertet werden, um so den gegenwärtigen Zustand der ökologischen Leistung zu ermitteln. In der zweiten Phase gilt es sicherzustellen, dass die gewonnenen Informationen richtig in der Unternehmenssteuerung genutzt und integriert werden. Denn so wird erreicht, dass die ökologische Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele umgesetzt werden.36

Zur Konkretisierung veröffentlichte der ICV eine Agenda zum Thema Green Controlling, die aus sechs Schritten besteht. Im ersten Schritt muss durch verschiedene Analysen die Relevanz der ökologischen Nachhaltigkeit für das jeweilige Unternehmen herausgearbeitet werden und auch Transparenz über die aktuelle Situation in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit ge- schaffen werden. Als Nächstes müssen die Risiken und Chancen identifiziert werden, die bei einer ökologischen Nachhaltigkeitsstrategie entstehen könnten. Im dritten Schritt werden dann schließlich, gemeinsam mit der Unternehmensführung, die ökologisch nachhaltigen Ziele und die Strategie, um diese zu erreichen, festgelegt. Diese drei Schritte lassen sich der ersten Pha- se zuordnen. Die nun bestimmten ökologisch nachhaltigen Ziele und Strategien müssen als Nächstes in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. „What gets measured gets do- ne“37 ist wohl einer der bekanntesten Leitsätze der Betriebswirtschaft und auch das Green Controlling macht keine Ausnahme. So ist im nächsten Schritt ein kontinuierliches Monito- ring bezüglich der ökologischen Zielerreichung einzurichten. Der letzte Schritt ist das Ein- richten eines Berichtswesen mit einer ökologischen Nachhaltigkeitsdimension.38

Für die Umsetzung der Punkte von der Agenda ist es notwendig, dass die gängigen Controllingprozesse und auch Controllinginstrumente um die ökologisch nachhaltigen Informationen zu ergänzen. In der folgenden Abbildung ist der Rahmen des Green Controllings dargestellt. In der Bachelor-Thesis wurde bereits erläutert, wieso Unternehmen nachhaltig handeln und wie wichtig eine Auseinandersetzung mit diesem Thema ist (Green Vision und Mission). In diesem Kapitel werden nur die Aufgaben, die sich im Rahmen des Green Controllings ergeben, beschrieben (Green Controller Agenda). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden nun die grünen Controllimgprozesse und -instrumente beleuchtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Framework zur Entwicklung eines Green Controllings39

3.2 Green Controlling Instrumente

3.2.1. Strategische Planung

Ziel der strategischen Planung ist es, die Existenz eines Unternehmens langfristig zu sichern und den Unternehmenswert zu erhöhen. Möglich wird dies durch die Identifikation von neuen Erfolgspotenzialen und der Sicherstellung von bereits vorhandenen Erfolgspotenzialen. Die strategische Planung eines Unternehmens legt fest, welche Themen in Zukunft von Bedeutung sein werden, was die Ziele eines Unternehmens sind und mit welchen Maßnahmen diese er- reicht werden sollen. Für eine strategische Planung ist es notwendig zu wissen, welche An- forderungen die Stakeholder an ein Unternehmen in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit haben. Auch muss klar sein, wo der Schwerpunkt in der ökologischen Nachhaltigkeit liegt, dieser kann z.B. die Reduzierung von CO2-Emissionen sein. Auch muss analysiert werden welche Chancen und Risiken ökologisch nachhaltige Aspekte mit sich bringen. Und natürlich, wie schließlich ökologische Nachhaltigkeit im Unternehmen integriert und messbar gemacht werden kann.40 [...]


1 Weber, Jürgen; Georg, Johannes; Janke, Robert; Mack, Simone, 2012, S. 9.

2 Vgl. IfD Allensbach, 2015.

3 Vgl. SPIEGEL-Verlag, 2007.

4 Vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, 2015.

5 Vgl. Steinke, Schulze, Berlin, Stehle, Georg, 2014, S. 12.

6 Vgl. Lubin, David, Esty, Daniel, 2010, S. 74.

7 Vgl. Colsmann, Bernhard, 2013, S. 11.

8 Vgl. Vereinte Nationen, 1987, Kapitel 2.

9 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2011.

10 Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung, 2015.

11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Colsman, a.a.O., S. 17.

12 Vgl. Colsmann, Bernhard, a.a.O., S. 14.

13 Vgl. Weber, Jürgen; Georg, Johannes; Janke, Robert; Mack, Simone, a.a.O., S. 16f.

14 Ebenda, S. 17.

15 Vgl. Ebenda, S. 17f.

16 Vgl. Ebenda, S. 18.

17 Vgl. Colsmann, Bernhard, a.a.O., S. 25.

18 Vgl. European Commission, Emission Trading System

19 Vgl. Weber, Jürgen; Georg, Johannes; Janke, Robert; Mack, Simone, a.a.O., S. 23.

20 Vgl. Ebenda, S. 19f.

21 in Anlehnung an Arbeitsgemeinschaft Verbrauchs- und Medienanalyse, 2015.

22 Global Alliance for Banking on Values.

23 Kahlenborn, Walter/ Dierks, Hauke/ Wendler, Daniel/ Keitel, Matthias, 2010, S. 14f.

24 Lexikon der Nachhaltigkeit, 2015.

25 Vgl. Weber, Jürgen; Georg, Johannes; Janke, Robert; Mack, Simone, a.a.O., S. 26.

26 Accenture/United Nations, 2010, S. 20.

27 Vgl. Weber, Jürgen; Georg, Johannes; Janke, Robert; Mack, Simone, a.a.O., S. 27.

28 Vgl. Ebenda, S. 28.

29 Vgl. Ebenda, S. 28f.

30 Vgl. Steinke, Schulze, Berlin, Stehle, Georg, a.a.O., S. 14.

31 Vgl. Weber, Georg, Janke, Mack, a.a.O., S. 46.

32 Vgl. Steinke, Schulze, Berlin, Stehle, Georg, a.a.O., S. 15 nach Weber, Georg, Janke, Mack, a.a.O., S. 36.

33 Schaltegger, Zvezdov, 2012, S. 48.

34 Vgl. Colsman, a.a.O., S. 50ff.

35 Vgl. ICV, 2010, S. 9.

36 Vgl. Ebenda, S. 9.

37 Peter Drucker

38 Vgl. ICV, a.a.O., S. 11 i.V.m. Steinke, Schulze, Berlin, Stehle, Georg, a.a.O., S. 48.

39 ICV, a.a.O., S. 11,

40 Vgl. Steinke, Schulze, Berlin, Stehle, Georg, a.a.O., S. 50.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Green Controlling. Aufgaben, Instrumente und Konzeption
Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Note
1,7
Jahr
2015
Seiten
54
Katalognummer
V313052
ISBN (eBook)
9783668117594
ISBN (Buch)
9783668117600
Dateigröße
874 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
green, controlling, aufgaben, instrumente, konzeption
Arbeit zitieren
Anonym, 2015, Green Controlling. Aufgaben, Instrumente und Konzeption, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313052

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