Nudging als Instrument der Wirtschaftspolitik


Hausarbeit (Hauptseminar), 2015
14 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 WAS IST „NUDGING“?

3 NUDGING ALS WIRTSCHAFTSPOLITISCHE STRATEGIE
3.1 Umsetzung in der Wirtschaftspolitischen Praxis
3.2 Chancen und Risiken des Nudging-Ansatzes
3.3 Bedingungen für einen „sanften“ Paternalismus

4 NUDGING IN DEUTSCHLAND - EIN AUSBLICK

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

In den letzten Jahrzehnten fand, auch aufgrund wiederholter Krisen an den Finanzmärk- ten, ein Paradigmenwechsel hin zur Verhaltensökonomik in den Wirtschaftswissenschaf- ten statt. Spätestens als Daniel Kahneman, der als einer der Begründer der Verhaltensöko- nomie galt, 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, rückte diese Disziplin in den Fokus der Öffentlichkeit. Die Verhaltensökonomie zweifelt am neoklassischen Leitgedanken des sogenannten Homo oeconomicus, welcher als uneingeschränkt rationaler Nutzenmaxi- mierer agiert und stets - gegeben seiner zugrundeliegenden Präferenzordnung - die beste Alternative wählt. Der Mensch der Realität bzw. der Homo sapiens ist eben nicht rational sondern „fehlerhaft“, da er bekanntlich heute Entscheidungen trifft, die er mor- gen nicht treffen würde und somit entgegengesetzt zu seinen eigentlichen Interessen han- delt. Hierzu gibt es eine Reihe, in Studien aufwendig untersuchter Phänomene, eben sol- cher kognitiver Verzerrungen im menschlichen Verhalten, wie etwa die Verlustangst, den Besitztumseffekt oder eine Tendenz zum Status Quo (Kahneman, et al., 1991). Entschei- dend für die Verhaltensökonomik ist, dass diese Phänomene bzw. Anomalien systema- tisch vorzufinden sind, sodass es nicht möglich ist diese als vereinzelte Abweichungen im Gesamtkontext zu vernachlässigen. Zuweilen mag es aber gesellschaftlich erstrebenswert sein, dass Menschen sich „richtig“ entscheiden und sich nicht von ihren inneren Instinkten in die Irre führen lassen. An dieser Stelle genügt oft bereits ein kleiner „Schubser“ in die richtige Richtung, ein sogenannter Nudge.

In dieser Arbeit wollen wir ergründen, ob das Konzept des Nudgings ein wirksames In- strument in der Wirtschaftspolitik sein kann und wie sich dies konkret einsetzen lässt. Im Laufe dieser Abhandlung werden wir uns dabei vor allem an dem im Jahr 2008 erschie- nene Buch Nudge. Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (deutscher Ti- tel: „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“) des Wirtschaftswissenschaftlers Richard H. Thaler und des Rechtswissenschaftler Cass R. Sunstein orientieren, welche den Begriff in die moderne Verhaltensökonomie integrierten. Zur besseren Veranschauli- chung werden wir in Kapitel 2 zuerst einmal erläutern wie Nudging funktioniert bzw. was genau dahinter steht. In Kapitel 3 wollen wir uns nun mit der zentralen Fragestellung be- schäftigen. Wir beginnen in Kapitel 3.1. mit den verschiedenen Möglichkeiten Nudging in der wirtschaftspolitischen Realität umzusetzen und erörtern dies anhand einiger Bei- spiele in denen Nudging bereits erfolgreich eingesetzt wurde. In Kapitel 3.2. widmen wir uns den Chancen und Gefahren, die solch eine Politik mit sich bringt und gehen letzlich in Kapitel 3.3. genauer auf die Bedingungen ein, die notwendig sind um erfolgreich zu „nudgen“. Abschließend folgt in Kapitel 4 ein Ausblick über das Potential, dass Nudging für die Wirtschaftspolitik der Bundesrepublik Deutschland mit sich bringen könnte.

2 WAS IST „NUDGING“?

Geprägt wurde das Nudging von den US-amerikanischen Professoren Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein in ihrem 2008 erschienenen Buch Nudge. Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (deutscher Titel: „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“). Darin definieren sie den Begriff wie folgt:

„A nudge, as we will use the term, is any aspect of the choice architecture that alters people’s behavior in a predictable way without forbidding any options or significantly changing their economic incentives. To count as a mere nudge, the intervention must be easy and cheap to avoid. Nudges are not mandates. Putting the fruit at eye level counts as a nudge. Banning junk food does not.” (Thaler & Sunstein, 2008, p. 6)

Hinter dieser Idee steckt das Prinzip des libertären bzw. „sanften“ Paternalismus. Dabei wird das Modell des Paternalismus, d.h. autoritär und vormundschaftlich bzw. als Schutz- befohlener auf bestimmte Individuen einzuwirken, um eine libertäre Interpretation er- gänzt. Damit ist gemeint, dass dem Individuum jederzeit die freie Wahl zugestanden wer- den muss, sich für oder gegen eine Alternative zu entscheiden. Das menschliche Handeln wird also nicht durch Verbote und Richtlinien geregelt, sondern mithilfe von Anreizen „sanft“ und subtil in die richtige Richtung bewegt. Wenn ein Mensch also viele Zigaretten rauchen, Unmengen an Süßigkeiten zu sich nehmen oder kein Geld zur Seite legen will, wird ein libertärer Paternalist ihn nicht daran hindern. Als „choice architecture“ wird der Rahmen für solch einen Anreiz bezeichnet, welcher von sogenannten Entscheidungsar- chitekten konstruiert wird. Diese tragen die Verantwortung über den Kontext, in welchem Menschen eine Entscheidung treffen, und können z.B. in einem unabhängigen Gremium für den Staat oder als private Unternehmer auftreten.

Doch wie können wir den „Nudge“ in die Verhaltensökonomik eingliedern? In der Einlei- tung waren wir bereits auf die Kritik am Homo oeconomicus eingegangen. Gemäß der verhaltensökonomischen Theorie besitzen alle Menschen ein unbewusstes automati- sches System bzw. Denkmuster, in dem Entscheidung irrational und intuitiv bzw. instink- tiv gefällt werden, aber auch ein sogenanntes reflexives System, in dem sie erst im eigent- lichen Sinne über ihre Alternativen reflektieren und bewusst und durchdacht handeln (Kahneman, 2011). Menschen wissen also streng genommen ganz genau, was für sie am besten ist, nur handeln sie leider oft nicht danach. Das Ziel des Nudgings soll es sein, das automatische System durch einen kleinen „Schubser“ so zu lenken, dass die Menschen sich letztlich genauso entscheiden, wie sie es gemäß ihres reflexiven Systems getan hät- ten.

3 NUDGING ALS WIRTSCHAFTSPOLITISCHE STRATEGIE

In einer Reihe von Ländern ist Nudging bereits fest in der Wirtschaftspolitik verankert. Vom britischen Premierminister David Cameron und unter der Konsultation von Richard H. Thaler wurde das sogenannte Behavioural Insights Team (BIT) - auch „Nudge-Unit“ genannt - gegründet, welches großflächig verhaltensökonomische Studien durchführte und entsprechende Experimente in der Praxis erprobte. Als einer der Begründer des Nudging-Prinzips wurde Cass R. Sunstein als leitender Angestellter des Office of Informa- tion and Regulatory Affairs (OIRA) eingesetzt und wirkte dort von 2009 - 2012 als wirt- schafspolitischer Berater für Barack Obama. In Kopenhagen fungiert das Danish Nudging Network in Kooperation mit der lokalen Regierung als verhaltensökonomischer Think Tank (The Economist, 2012). Dabei kommt Nudging vor allem in den Bereichen Gesund- heit, Energie und Umwelt zum Tragen, wenn es etwa darum geht die Zahl der Raucher zu vermindern oder Menschen zu einem energieeffizienteren Umgang zu bewegen. Aber auch im Gebiet der Altersvorsorge oder beim karitativen Verhalten - um nur einige an- dere zu nennen - gibt es vielversprechende Ergebnisse.

Wir beginnen unsere Analyse der wirtschaftspolitischen Strategie „Nudging“ zunächst mit ihrer Umsetzung in der Praxis. Hierzu führen wir sogenannte Defaults (Thaler & Sunstein, 2008, pp. 34-35) ein und erklären wie man mit Nudges soziale Normen nutzen oder die Bevölkerung zur Selbstdisziplinierung anregen kann. Darüber hinaus klären wir die Frage, welche positiven und negativen Effekte derartige Strategien zur Folge haben kön- nen und worauf man achten muss, um mit diesen Strategien erfolgreich zu sein.

3.1 Umsetzung in der Wirtschaftspolitischen Praxis

Bei einer Standardoption bzw. einem Default wird eine bestimmte Option angeboten, die entweder direkt von der Zielperson hinzugefügt werden muss (Opt-in) oder solange ver- bindlich ist, bis sie aktiv abgelehnt wird (Opt-out). Aufgrund der Trägheit1 der Menschen, sind Defaults meist erfolgsversprechend (Thaler & Sunstein, 2008, pp. 83-87). Will sich ein Arbeitnehmer in der Bundesrepublik Deutschland für die betriebliche Altersvorsorge eintragen, so muss üblicherweise zuvor erst eine schriftliche Erklärung gegenüber dem Arbeitgeber erfolgen. Somit liegt hier ein „Opting-in“ vor. Beim sogenannten 401(k)-Plan in den Vereinigten Staaten funktioniert dies anders. Der Zugang zur betrieblichen Alters- vorsorge erfolgt automatisch über den Arbeitsvertrag, kann jedoch ausdrücklich abge- lehnt werden - ein „Opting-out“. Brigitte Madrian und Dennis Shea (2001) konnten in Stu- dien zeigen, dass bei einem Opt-out deutlich mehr Personen in einer betrieblichen Alters- vorsorge investiert waren.2 Ein Default lässt sich auch sehr gut anhand der verschiedenen gesetzlichen Regelungen für Organspenden zeigen. In einigen Ländern (z.B. in Frankreich, Italien, Spanien oder in Skandinavien) existiert eine Widerspruchslösung, sodass ein Bür- ger automatisch als Organspender eingetragen wird, falls er dem nicht ausdrücklich wi- derspricht. In Großbritannien und den Niederlanden besteht eine Zustimmungslösung (Der Verstorbene muss zu Lebzeiten, z.B. per Organspendeausweis, einer Organentnahme zugestimmt haben), d.h. ein Opting-in.3 Eric Johnson und Dan Goldstein (2003) haben die Effekte der unterschiedlichen Lösungen in den einzelnen Staaten genauer untersucht. In Frankreich etwa sind fast 100% der Bevölkerung als Organspender eingetragen, während in Großbritannien nur etwa 17% einwilligten. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund in- teressant, da sich in einer Online-Umfrage 79% aller Teilnehmer prinzipiell für eine Re- gistrierung aussprachen.

Mit Nudges ist es außerdem möglich, gezielt die Selbstdisziplin zu steigern, z.B. bei zeitin- konsistentem Verhalten (Thaler & Sunstein, 2008, pp. 40-52). Ein Beispiel hierfür ist der Save-More-Tomorrow-Plan, wobei den Teilnehmern im Vorhinein die Option zugestanden wird, ihr mit der Zeit steigendes Gehalt automatisch zu einem vorher festgelegten Anteil anzusparen. Hierbei konnte gezeigt werden, dass dieser Plan im Laufe von 40 Monaten die Sparrate von 3,5% auf 13,6% erhöhte (Thaler & Benartzi, 2004). Eine weitere mögli- che Selbstbindungs-Strategie ist das „Mental-Accounting“. Eine Spielsperre für Spielban- ken, bei der sich ein Glücksspieler rechtlich bindend davor schützen kann, auch noch sei- nen letzten Cent in einem Casino zu verspielen, veranschaulicht dieses Prinzip sehr gut.

Der Mensch ist ein Herdentier (Thaler & Sunstein, 2008, pp. 53-72). Dies ist allgemein bekannt und sollte auch beim Nudging berücksichtigt werden. Der Herdentrieb kann da- bei gezielt genutzt werden, um den Bürger dazu zu bringen nach sozialen Normen und im Sinne der Gemeinschaft zu handeln. Das Behavioral Insights Team führte zusammen mit dem HRMC4 ein Experiment durch, in dem schriftliche Mahnungen an Steuerschuldner unterschiedlich modifiziert wurden (In Großbritannien werden Kleinunternehmer und Freiberufler angehalten, selbst zu schätzen wieviel Steuern sie zahlen müssen). Eine der Benachrichtigungen verwies darauf, dass die Mehrheit aller Mitglieder in der Gemeinde pünktlich bezahlt hätte. In einem anderen Schreiben betonten die Verfasser, dass die meisten Bürger mit einer ähnlich hohen Steuerschuld, diese ebenso bereits entrichtet hät- ten. Im Resultat galt: je spezifischer die Norm, desto höher das Steueraufkommen und desto erfolgreicher auch die Mitteilung (Cabinet Office Behavioural Insights Team, 2012, p. 21ff).

Nudging bietet jedoch auch die Perspektive, Informationen verständlich für die Bürger aufzubereiten, um ihnen eine Entscheidung zu erleichtern (Thaler & Sunstein, 2008, pp. 91-97). Dies ist äußerst wichtig, da die meisten Menschen Schwierigkeiten mit dem Ein- schätzen und Analysieren komplexer Sachverhalte haben5. In Untersuchungen konnte z.B. gezeigt werden, dass eine Vereinfachung der Bewerbungsprozedur an Universitäten zu einer Erhöhung der Immatrikulationen bei einkommensschwachen Bewerbern führte (Bettinger, et al., 2012).

Weiterhin können Informationen mithilfe von Nudges gesondert hervorgehoben werden. Das Ziel solch einer Information muss es sein, das Verhalten des Betroffenen in eine indi- viduell und gesellschaftlich wünschenswerte Richtung zu lenken.

[...]


1 Beschreibt das psychologische Phänomen bzw. die Tendenz des Menschen möglichst viel der eigenen Ar- beit zu umgehen oder zu reduzieren (vgl. Status-Quo-Bias).

2 Nach 3 Monaten (36 Monaten) lag die Beteiligungsquote im Opt-in Vertrag bei 20% (65%) und im Opt-out Vertrag bei 90% (98%).

3 In der Bundesrepublik Deutschland gilt eine Entscheidungslösung, d.h. die gesetzlichen und privaten Kran- kenkassen stellen ihren Versicherten alle zwei Jahre einen Organspendeausweis zur Verfügung, verbun- den mit der Aufforderung seine persönliche Entscheidung in diesem Dokument schriftlich festzuhalten. Dabei kann die Entscheidung sowohl für oder gegen eine Organ- und Gewebespende getroffen werden oder ganz auf eine Entscheidung verzichtet werden.

4 Her Majesty’s Revenue and Costums (HMRC) ist ein britisches Ministerium, das zuständig für die Erhebung von Steuern ist.

5 Tversky und Kahneman (1974) zeigen, dass Menschen Heuristiken benutzen, um Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Nudging als Instrument der Wirtschaftspolitik
Hochschule
Universität zu Köln
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
14
Katalognummer
V313342
ISBN (eBook)
9783668119901
ISBN (Buch)
9783668119918
Dateigröße
480 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nudging, Sunstein, Thaler, Behavioral Economics, Wirtschaftspolitik, Liberaler Paternalismus
Arbeit zitieren
Konstantin Starke (Autor), 2015, Nudging als Instrument der Wirtschaftspolitik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313342

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