Der Qualitätszirkel. Theorie, Beschreibung und Durchführung an der Otto-von-Guericke Universität


Hausarbeit, 2015
26 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zentrale Fragestellung

2. Theorie des Qualitätszirkels

3. Warum ein Qualitätszirkel an der Otto-von-Guericke Universität?

4. Beschreibung einer möglichen Durchführung des Qualitätszirkels an der Fakultät für Humanwissenschaften

5. Vergleichendes Fazit & Beantwortung der Fragestellung

6. Quellen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Duale Zielsetzung des Qualitätszirkels (Strasmann 2006, S. 532) S.

Tab. 2: Vorteile eines QZ’s für Unternehmen und Mitarbeiter (vgl. Strasmann 2006, S. 540)

Tab. 3: Ergebnisse der Zulassungen und Überbuchungen aus den letzten drei Wintersemestern

Tab.4: Rollenbiographien

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisation des Qualitätszirkels (Strasmann 2006, S. 533) S.

Hinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird das genuine Maskulinum verwendet.

1. Einleitung

Im Rahmen des Seminars „Aufgaben der Personalentwicklung“ des Studiengangs „Bildungswissenschaft“ der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg (OvGU), welches im Sommersemester 2015 von Nathalie Weisenburger mit vielfältigen Schwerpunkten wie Instrumenten der Personalbildung und -förderung, Planung und Ergebnissicherung der Personalförderung und den Instrumenten der Arbeitsstrukturierung gehalten wurde, wird sich die vorliegende Arbeit mit dem Themengebiet der Strukturierung durch Arbeitszeitmodelle befassen. Mittels eines Referats befasste sich eine Kleingruppe mit den Bereichen Versetzung und Beförderung, Arbeitszeitmodellen anhand der Beispiele Job-Sharing und modulare Arbeitszeiten und dem Qualitätszirkel. Da die theoretischen Grundlagen durch Interaktivität mit dem Plenum gefestigt werden sollten, fiel die Entscheidung einen Qualitätszirkel im kleinen Rahmen mit den Seminarteilnehmern durchzuführen. Diese Methode wurde fokussiert, da sie seit ihren Anfängen mittlerweile in zahlreichen Unternehmen und Institutionen eingesetzt wird, um die verstärkt flexibilitätsfordernde und teamorientierten Herausforderungen einer globalisierten Marktwirtschafts angehen zu können (vgl. Strasmann 2008, S. 529).

Die vorliegende Arbeit soll einerseits die theoretischen Grundlagen der Methode Qualitätszirkel sowie die Durchführung im kleinen Rahmen im genannten Seminar darlegen, sowie hauptsächlich ergründen, ob ein Qualitätszirkel an der OvGU zur Findung von Lösungsstrategien der aktuellen Kürzungsdebatte, welche im weiteren Verlauf kurz erläutert wird, ein geeignetes Instrument zur Problemlösung darstellen könnte. Anschließend wird die gewählte Methode reflektiert und kritisiert.

1.1 Zentrale Fragestellung

Durch die theoretische Erarbeitung und praktische Durchführung des Konzeptes QZ im Seminar, entstand die Hypothese ob die durch die Sparmaßnahmen generierten Probleme und Herausforderungen an der Fakultät für Humanwissenschaften der OvGU, mithilfe der hypothetischen Durchführung eines QZ’s zu definieren und gegebenenfalls zu lösen sei. Dementsprechend ergibt sich die folgende Fragestellung:

„Inwiefern wäre ein Qualitätszirkel an der OvGU für die Entwicklung von lösungsorientierten Strategien zur Bekämpfung der aktuellen Konsequenzen durch die Sparmaßnahmen des Wirtschaftsministeriums sinnvoll?“

Um eine Antwort auf diese Fragestellung finden zu können, muss beachtet werden, dass, da die Fragestellung praktischen Bezug hat, jedoch nur literaturbasiert und theoretisch erarbeitet wird, die Fragestellung und deren Beantwortung im Rahmen dieser Hausarbeit sinnvoll erscheinen mag, möglicherweise jedoch nicht realisierbar sein könnte.

2. Theorie des Qualitätszirkels

Im folgenden Abschnitt soll der geschichtliche Hintergrund der Entstehung des Qualitätszirkels beleuchtet, sowie eine Definition gegeben werden. Ferner soll der organisatorische Aufbau und Ablauf dargestellt und Pro- und Contra-Argumente der Methode Qualitätszirkel aufgezeigt werden.

Geschichtlicher Hintergrund & Definition des Qualitätszirkels Der Qualitätszirkel als Instrument der Arbeitsstrukturierung habe seinen Ursprung in den Anfängen der 1980er Jahren, ausgehend von der so genannten „Japan-Hysterie“, wobei mithilfe der Methode des QZs die Qualitätsstandards und -images japanischer Produkte deutlich verbessert wurden, was zur deutlichen Positionierung Japans als internationaler Wettbewerbskonkurrent führte. Diese Konsequenz sorgte dafür, dass Deutschland den QZ adaptierte. (vgl. Strasmann 2006, S. 529) Festzuhalten sei, dass bislang keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition existiert. Eine durch Zusammenstellung und Vergleich verschiedener Definitionen bewiesene Eingrenzung, bestehend aus 14 Basiselementen grenze die Methode nachhaltig ab. Nach Deppe (1986) seien Qualitätszirkel„auf Dauer angelegte Gesprächsgruppen, in denen sich eine begrenzte Anzahl an Mitarbeitern eines Arbeitsbereichs der unteren [oder gemischten] Hierarchieebene[n] in regelmäßigen Abständen während oder außerhalb der bezahlten Arbeitszeit auf freiwilliger Basis treffen, um selbst gewählte Probleme des eigenen Arbeitsbereichs zu diskutieren und unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spezieller Problemlösungstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten und die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge - soweit möglich - selbstständig zu initiieren und kontrollieren.“ (Deppe, 1986)Ziele und Rahmenbedingungen des Qualitätszirkels Analog zur Definition des QZ sei zu sagen, dass es auch bei den Zielen keine allgemeingültigen, sondern nur Richtlinien gibt. Es ließe sich jedoch feststellen, dass von einer dualen Zielsetzung gesprochen werden kann, da die Methode Auswirkungen auf das Unternehmen als auch die Mitarbeiter hat. (vgl. Strasmann 2006, S. 532). In der folgenden Tabelle nach Strasmann (2006) werden die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter gegenübergestellt.

Unternehmensbezogene Ziele Mitarbeiterbezogene Ziele

- Aufrechterhaltung bzw. Vergrößerung der Beseitigung von unnötigen Beeinträchtigungen bei Wettbewerbsfähigkeit der Arbeit
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
- Erhöhung der Arbeits- und  Verstärkte Identifikation der Mitarbeiter mit seiner Produktqualität Arbeit, dem Produkt und der Firma
- Kosteneinsparungen Erweiterung der Einsichten, Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter
- Produktivitätssteigerung

Tab. 1: Duale Zielsetzung des Qualitätszirkels (Strasmann 2006, S. 532)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezüglich des Stellenwerts der Zielegruppen sei davon auszugehen, dass trotz einer behaupteten Gleichrangigkeit die wirtschaftlichen Ziele der Unternehmen im Vordergrund stehen (vgl. Strasmann 2006, S. 532).

Wie bei jeglicher Methode der Arbeitsstrukturierung hängt auch der Erfolg eines Qualitätszirkels von unterschiedlichen Faktoren ab. Strasmann (2006) definiert hierbei die Akzeptanz des Konzepts, die Freiwilligkeit, die Gruppengröße, Häufigkeit und Regelmäßigkeit sowie das Verhalten des Moderators, zu erwähnen sei allerdings, dass dies nur einige Erfolgsfaktoren sind und sicherlich je nach Schwerpunksetzung noch mehr gefunden werden können. (vgl. ebd. S. 536)

Die Akzeptanz des Konzepts sei eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der Maßnahme, wobei das Erhalten der Akzeptanz nicht durch Überzeugung anderer gelingen kann, sondern von allen Beteiligten durch Interessensbekundung gezeigt werden sollte, wodurch das Engagement und der Glaube an den Erfolg des QZ’s gestärkt und erhalten werden. (vgl. Strasmann 2006, S. 536) In Zusammenhang mit der Akzeptanz des Konzepts stehe die Bedingung der Freiwilligkeit, die sich nicht nur auf die Teilnahme sondern ebenso auf die Themenwahl beziehen soll, da durch eine freie Themenwahl die Identifikation mit der Ausgangssituation gegeben ist sowie das Engagement und die Motivation zur Durchführung deutlich gestärkter sein können. Durch die freiwillige Teilnahme ist der Wille zur Veränderung oder Problemlösung bereits gegeben, so dass die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs höher sein könne. (vgl. ebd., S. 538) Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Gruppengröße, die laut Strasmann bei einer Teilnahme von sechs bis sieben Personen optimal sei, da somit allen Teilnehmern die Möglichkeit zur aktiven Beteiligung gegeben ist und Themen ausführlich diskutiert werden können. Zudem sei bei steigender Gruppengröße die Organisation der Sitzungen komplizierter sowie die Zufriedenheit unter den Teilnehmern rückläufig. (vgl. Strasmann 2006, S. 538) Eine Beachtung des zeitlichen Faktors im Sinne der Häufigkeit und Regelmäßigkeit sei ebenfalls für die Motivation, Zufriedenheit und Ergebnisgenerierung vonnöten. Die Häufigkeit sei zu Anfang in zeitlich kürzeren Abständen, bspw. alle zwei Wochen für die Dauer einer Stunde und im weiteren Verlauf in größeren Abständen anzusetzen. Die Regelmäßigkeit der Sitzungen spiele für die Akzeptanz des Konzepts eine wichtige Rolle, da bei häufigem Ausfall geplanter Treffen die Ernsthaftigkeit der Methode in Zweifel gezogen werden könnte. (vgl. ebd., S. 539) Neben den Faktoren die Teilnehmer aus dem Unternehmen betreffend, gelte es ebenso das Verhalten des Moderators zu beachten. Zu den Aufgaben gehören funktionale sowie motivationale Tätigkeiten, wie das Durchführen von z. B. der sachgerechten Moderation des Qualitätszirkels sowie die Erhaltung des Interesses und der Bereitschaft der Teilnehmer. Weiterhin sollte der Moderator die geforderte Haltung der Beteiligten selbst innehaben, da die Glaubhaftigkeit des Projekts indirekt durch das Verhalten des Moderators dargestellt wird und das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen. (vgl. Strasmann 2006, S. 539) Organisatorischer Aufbau und Ablauf Strasmann unterscheidet in Bezug auf den organisatorischen Aufbau die QZ-Gruppe, welche sich auf die den QZ durchführende Gruppierung bezieht und die QZ-Organisation, die übergeordnet die unternehmensspezifische Organisation eines QZ’s mit den grundsätzlich benötigten Rollen darstellt. Die Rollen seien demnach Steuerungskomitee, Koordinator, Moderator und die Qualitätszirkel-Mitglieder. (vgl. Strasmann 2006, S. 532f.) Nachfolgend wird eine Grafik zum Verständnis der Kooperation der unterschiedlichen Organe des QZ und der QZ-Organisation aufgezeigt und anschließend die einzelnen Beteiligten erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisation des Qualitätszirkels (Strasmann 2006, S. 533)

Das Steuerungskomitee, verantwortlich für hauptsächlich die Programmadministration wie Planung, Durchführung, Steuerung und Überwachung aller strategisch bedeutsamen Aspekte, setze sich aus Vertretern der Unternehmensleitung und des Betriebsrats sowie hochrangigen Mitgliedern aus „Schlüsselabteilungen“ zusammen und bildet das oberste Lenkungsorgan der gesamten QZ-Organisation. Weitere Aufgaben seien unter anderem in der Vorbereitungsphase die Erarbeitung einer Einführungsstrategie, die Auswahl der oder des Moderator(en) sowie die Festlegung von Pilotbereichen und der Trainingsprogramme, wie zudem in der Durchführungsphase die stetige Überprüfung des Entwicklungsstands mit eventueller Korrektur. (vgl. Strasmann 2006, S. 533).

Der Koordinator der als Verantwortlicher für das Programmmanagement und den komplikationslosen Ablauf dessen eine Schlüsselrolle innehat, bilde ein Bindeglied zwischen dem Steuerungskomitee und den QZ-Gruppen. Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen sollte gegeben sein, genauso wie vertiefte Kenntnisse über das Unternehmen und den betreffenden Arbeitsbereich. Die Aufgaben, die auch auf weitere Koordinatoren verteilt werden können, sind unter anderem die Berichterstattung gegenüber dem Steuerungskomitee und die Informationsweitergabe des Verlaufs und des Erfolgs des QZ‘s an alle Mitarbeiter sowie die Beratung, Betreuung und Unterstützung der/des Moderator(en). (vgl. Strasmann 2006, 533f.)

Der Moderator sei der Leiter einer QZ-Gruppe und im Regelfall der direkte Vorgesetzt, sollte aber dennoch von der Gruppe in seiner Rolle als Moderator akzeptiert werden und muss ebenso die Gruppe akzeptieren, Einzelne aktiv einbinden und den Sitzungen Struktur geben. Die Aufgaben des Moderators sind die Zusammenstellung der Gruppe, die ständige Weitergabe von Informationen und Feedback an die Gruppe, die Planung, Leitung und Nachverfolgung der Gruppentreffen sowie die Vertretung der Gruppe nach außen. Der Moderator kann von einem weiteren unterstützt werden. (vgl. ebd. S. 535)

Die Qualitätszirkel-Mitglieder sind die direkten Akteure im QZ und haben somit vorrangig die Aufgabe, Probleme und Schwachstellen im eigenen Arbeitsbereich zu identifizieren, diskutieren und analysieren, um im weiteren Verlauf Problemursachen zu definieren sowie Lösungsideen zu generieren. Weiterhin soll eine Konkretisierung, Realisierung und Nachverfolgung der favorisierten Lösung stattfinden. (vgl. Strasmann 2006, S 535)

Der organisatorische Ablauf gliedere sich in sechs Schritte, beginnend mit der Problemsammlung aus dem unmittelbaren Arbeitsumfeld der Qz-Mitglieder. Demnach sei mit dem Erkennen und Auswählen von Problemen mit möglichst unmittelbarem Zugang der Gruppe zu beginnen, worauf die Probleme nach bspw. Lösungsbarkeit, Kosten, Aufwand, etc. gewichtet, bewertet und in eine Reihenfolge gebracht werden soll, die das weitere Vorgehen festlegt. Im folgenden Schritt werden Ursachen für die gefundenen Probleme aufgelistet, unterteilt und zugeordnet, sodass eine Analyse derselben möglich sei. (vgl. Strasmann 2006, S. 536) Im dritten Schritt sollen Lösungsvorschläge ermittelt werden, die jedoch im Rahmen der eigenen und direkten Einflussmöglichkeiten liegen, welche vorher abgegrenzt werden sollten. Darauffolgend müssen geeignete Maßnahmen für die Lösungsvorschläge gefunden, geordnet, gewichtet und ausgewählt sowie eine Verteilung dieser Maßnahmen unter den Teilnehmern vorgenommen werden. (vgl. ebd.) In der Präsentation, dem fünften Schritt, müssen die Ziele des QZ’s bewertet und ein Zeitpunkt der Erfüllung festgelegt werden. Im abschießenden sechsten Schritt sollten die aktuellen Ziele und deren Erfolge dokumentiert und kontrolliert werden, um im Falle des Nichterreichens in einem weiteren QZ das Problem erneut zu bearbeiten. Nach Strasmann seien hier verschiedene Problemlösungstechniken anzuwenden. Es sei darauf hinzuweisen, dass alle Schritte der Reihenfolge nach durchgeführt werden müssen, da dies wesentlich für den Erfolg des QZ’s ist. (vgl. Strasmann 2006, S. 536)Pro- und Contra-Argumente und Auswirkungen des Qualitätszirkels Die Auswirkungen des QZ’s werden als überwiegend positiv beschrieben, wobei die Auswirkungen für das Unternehmen überwiegend scheinen. Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass der Mitarbeiter bei diesem Konzept keine Vorteile daraus ziehen kann, da die Arbeitnehmer von verbesserten Abläufen im Unternehmen sowie gelösten Problemen oder verbesserten Verhältnissen zwischen Kollegen und den Vorgesetzten profitieren. (vgl. Strasmann 2006, S. 540) Nachfolgend werden somit tabellarisch die Auswirkungen für die Mitarbeiter und das Unternehmen gegenüber gestellt.

Unternehmen Mitarbeiter

- Verbesserung des Zusammenwirkens Erweitertes Wissen über den Aufbau, die zwischen den Dienststellen Funktion „seines Produkts“
- Verbesserte Kommunikation und kooperativer Persönliche Fähigkeiten und Erfahrungen Führungsstil stärker nutzen
- Verbesserte rationellere Arbeitsabläufe und Verbesserte Zusammenarbeit unter Kollegen Verminderung von Fehlerquellen und mit Vorgesetzten, erhöhte

Kooperationsbereitschaft

- Höhere Flexibilität und Innovation Weniger Monotonie am Arbeitsplatz
- Verminderung von Reklamationen, Mehr Selbstbewusstsein und verbessertes Betriebsklima Verantwortungsbewusstsein
- Verbesserte Unterlagen Gesteigertes Selbstvertrauen
- Erhöhung der Produktivität Erhöhtes qualitätsbewusstes Denken und Handeln
- Reduzierung von Entwicklungs-, Herstellungs- Mehr Entscheidungsspielraum und Produktionskosten
- Mehr Zufriedenheit der Kunden Erhöhte Arbeitszufriedenheit
- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Mehr Anerkennung, z. B. durch

Verbesserungsvorschläge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vorteile eines QZ’s für Unternehmen und Mitarbeiter, (vgl. Strasmann 2006, S. 540)

Nach Strasmann (2006) seien die Nachteile bzw. negativen Auswirkungen eines QZ’s kaum aufgeführt, da Unternehmen häufig nur positive Erfolge berichten und QZ einem Misslingen vermutlich eher umgehend gestoppt werden (vgl. Strasmann 2006, S. 540). Rischar/Titze (2002) geben allerdings als mögliche Nachteile eines QZ’s an, dass die Teilnehmer nicht den gleichen Wissensstand hätten, was zuerst behoben werden muss. Weiterhin sei die Arbeit in der Gruppe wesentlich zeitintensiver als Einzelarbeit, denn die Abstimmung der Termine erschwert sich je höher die Teilnehmeranzahl ist. Die als Vorteil deklarierte erhöhte Zusammenarbeit mit Vorgesetzten kann in der Hinsicht ebenso als Nachteil gesehen werden, als dass sich die Eigeninitiative hin zu unerwünschter und unangebrachter Eigenmächtigkeit als Folge der veränderten Rollenverhältnisse ergebe. Der vielleicht wichtigste Faktor ist die Einhaltung der einzelnen im organisatorischen Ablauf beschriebenen Schritte, was sich bei Nichtbefolgung als großer Nachteil erweisen kann, da bspw. zu frühe

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Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Der Qualitätszirkel. Theorie, Beschreibung und Durchführung an der Otto-von-Guericke Universität
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
26
Katalognummer
V313558
ISBN (eBook)
9783668125520
ISBN (Buch)
9783668125537
Dateigröße
790 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
qualitätszirkel, theorie, beschreibung, durchführung, otto-von-guericke, universität
Arbeit zitieren
Lea Müller (Autor), 2015, Der Qualitätszirkel. Theorie, Beschreibung und Durchführung an der Otto-von-Guericke Universität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313558

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