Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen mit Cash Value Added (CVA) vs. Shareholder Value Added (SVA)


Bachelorarbeit, 2011
53 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Definition Geschäftsbereich
2.2 Erfolgsbeurteilung als Teil des Controllings

3 Anforderungen an die Erfolgsbeurteilung
3.1 Entscheidungsrelevanz
3.2 Kontrollrelevanz
3.2.1 Anreizverträglichkeit
3.2.2 Kommunikationsfähigkeit
3.3 Wirtschaftlichkeit
3.4 Zusätzliche Anforderungen an ein Beteiligungscontrolling

4 Eignung traditioneller Erfolgsgrößen für die Erfolgsbeurteilung
4.1 Periodenerfolg
4.1.1 Zielkongruenz
4.1.2 Maßgenauigkeit
4.2 Renditekennzahlen
4.2.1 ROI
4.2.2 ROE
4.3 Fazit zur Eignung traditioneller Erfolgsgrößen

5 Eignung CVA vs. SVA für die Erfolgsbeurteilung
5.1 CVA
5.1.1 CFROIIRR
5.1.2 Algebraischer CFROI
5.1.3 Kritische Würdigung des CFROI-Konzeptes -
5.1.4 Kapitalkosten
5.1.5 Eignung CVA
5.2 SVA
5.2.1 Ermittlung des Shareholder Value
5.2.2 SVA als Performancemaß
5.2.3 Eignung des SVA
5.3 Vergleich CVA vs. SVA und Fazit

6 Zusammenfassung

Verzeichnis der zitierten Literatur

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cashflow-Profil zur Berechnung des CFROIIRR

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Barwert der CVA auf Basis des CFROIIRR

Tabelle 2: Barwert der CVA auf Basis des algebraischen CFROI

Tabelle 3: Performancemessung mit SVA

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Der Shareholder Value hat sich in den vergangenen Jahren immer mehr als zentrale unternehmenspolitische Zielsetzung etabliert.[1] Seinen Ursprung hat die Unternehmensausrichtung am Shareholder Value in der allgemein als Pionierwerk der wertorientierten Unternehmensführung[2] angesehenen Veröffentlichung „Creating Shareholder Value“[3] von Alfred Rappaport. Die der wertorientierten Unternehmensführung zugrunde liegende Idee ist, dass alle Unternehmensaktivitäten auf die Steigerung des Vermögens der Eigentümer ausgerichtet sein müssen.[4] Als Auslöser der steigenden Bedeutung der Wertorientierung werden die im Zuge der Globalisierung und Liberalisierung veränderten Rahmenbedingungen an den internationalen Kapitalmärkten angesehen.[5] Unter den Unternehmen besteht ein starker Wettbewerb um Beteiligungskapital, da den Aktionären eine hohe Anzahl an Anlagemöglichkeiten zur Verfügung steht. Somit ist es für kapitalmarktorientierte Unternehmen essentiell, den Wert des Unternehmens für die Eigentümer zu steigern.[6]

Eine weitere wichtige Entwicklung ist, dass Unternehmen zunehmend nach Geschäftsbereichen organisiert sind.[7] Der Trend zu einer Delegation von Entscheidungskompetenzen und einer damit verbundenen Dezentralisierung ist schon seit geraumer Zeit auszumachen. Untermauert wurde diese Entwicklung insbesondere durch die verstärkte Einführung von Holdingkonstruktionen, die durch ein hohes Maß an Delegation gekennzeichnet sind.[8] Unternehmen werden als Portfolio von Geschäftsfeldern strukturiert, die eine hohe Flexibilität hinsichtlich Umstrukturierungen, Akquisitionen oder Desinvestitionen der Teileinheiten ermöglichen.[9]

Mit der Ausrichtung vieler Unternehmen an der Steigerung des Shareholder Value als zentrale unternehmenspolitische Zielsetzung, steigt die Notwendigkeit des Einsatzes von Performancegrößen, die geeignet sind, den Erfolg der einzelnen Geschäftsbereiche aus einer wertorientierten Perspektive zu beurteilen. In der Literatur wurde bereits früh festgestellt, dass die sogenannten traditionellen Kennzahlen diesbezüglich erhebliche Mängel aufweisen.[10] Ausgehend von dieser Kritik hat sich eine Vielzahl von unterschiedlichen wertorientierten Managementkonzepten entwickelt, die vielfach von Beratungsgesellschaften konzipiert wurden.[11] Während der Cash Value Added (CVA) von der Beratungsgesellschaft der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt wurde, ist der Shareholder Value Added (SVA) ein Performancemaß, das seinen Ursprung direkt in der bereits erwähnten, für die wertorientierte Unternehmensführung grundlegenden Veröffentlichung von Alfred Rappaport hat. Vor dem Hintergrund der dargestellten Entwicklungen ist es Zielsetzung dieser Arbeit, zu prüfen, inwiefern sich die Kennzahlen des CVA und des SVA zur Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen eignen.

1.2 Gang der Untersuchung

In Kapitel 1 wird zunächst die der Arbeit zugrunde liegende Geschäftsbereichsdefinition dargelegt und eine Einordnung der Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen in das Controlling vorgenommen. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2 die Anforderungen an Steuerungsinstrumente mit Hinblick auf ihre jeweilige Relevanz für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen dargelegt. Kapitel 3 erläutert den in der Unternehmenspraxis häufig eingesetzten klassischen Periodenerfolg sowie die Renditekennzahlen des Return on Investment (ROI) und des Return on Equity (ROE). Anschließend erfolgt anhand der in Kapitel 2 definierten Anforderungen eine Eignungsuntersuchung, die die zentralen Schwächen dieser Performancegrößen verdeutlicht. Aufbauend darauf werden in Kapitel 4 die wertorientierten Kennzahlen des CVA und des SVA detailliert erläutert und hinsichtlich ihrer Eignung für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen geprüft. Dabei werden im Rahmen eines abschließenden Vergleichs die zentralen Stärken und Schwächen der beiden Kennzahlen gegenübergestellt. In Kapitel 5 wird die Arbeit mit einer zusammenfassenden Betrachtung abgeschlossen.

2 Grundlagen

2.1 Definition Geschäftsbereich

Ein Geschäftsbereich ist eine Teileinheit eines Unternehmens, die dadurch gekennzeichnet ist, dass sie ihre leistungsbezogenen Zweckbereiche weitgehend autonom leitet.[12] Im Rahmen der Arbeit soll dabei auf ein Investment-Center-Konzept abgestellt werden. Die Geschäftsbereichsleiter haben damit sowohl die Verantwortung für Beschaffung, Produktion und Absatz als auch für Investitionsentscheidungen und die Kapitalausstattung des Investment-Centers.[13] Es ist somit möglich, Erfolgskennzahlen zu ermitteln, die die Kapitalausstattung in die Betrachtung mit einbeziehen.

2.2 Erfolgsbeurteilung als Teil des Controllings

Um im folgenden Kapitel die Anforderungen an eine Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen festzulegen, ist zunächst eine Abgrenzung des Erfolgsverständnisses, das der Beurteilung zu Grunde liegt, erforderlich. Generell lassen sich ein Erfolgsverständnis, welches sich ausschließlich am Zielerreichungsgrad von finanzwirtschaftlichen Größen orientiert und ein solches, das auch Aspekte der Gemeinwirtschaftlichkeit berücksichtigt, unterscheiden.[14] Da die vorliegende Arbeit die Eignung des CVA und SVA vor dem Hintergrund des Erfordernisses einer am Shareholder Value orientierten Ausrichtung der Erfolgsbeurteilung untersucht, soll im Folgenden auf eine rein ökonomische Erfolgsorientierung abgestellt werden.

Eine Erfolgsbeurteilung, die auf einem Erfolgsverständnis basiert, das den finanzwirtschaftlichen Zielerreichungsgrad in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, erfordert die Überprüfung der Zielerreichung und hängt eng mit der Kontrollaufgabe des Controllings zusammen. Allgemein hat das Controlling die Funktion, Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert zu koordinieren.[15] Der Kontrolle kommt dabei die Aufgabe zu, Informationen über Soll-Ist-Abweichungen sowie die entsprechenden Systeme zur Verfügung zu stellen.[16] Weiter gefasst, beinhaltet sie auch die Analyse der Abweichungen sowie eine entsprechende Ausarbeitung von Korrekturmaßnahmen.[17] Die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen als Teil der Kontrollaufgabe des Controllings soll deshalb im Rahmen dieser Arbeit nicht auf die Verwendung statischer Periodenerfolgsrechnungen eingeschränkt sein, sondern auch den Abgleich von Ist- mit Planwerten von Steuerungskennzahlen umfassen. Unter dieser Prämisse werden im Folgenden die Anforderungen an Steuerungsinstrumente erläutert und insbesondere diejenigen herausgestellt, die eine besondere Relevanz für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen aufweisen.

3 Anforderungen an die Erfolgsbeurteilung

Grundsätzlich ergeben sich für Instrumente zur Steuerung von Geschäftsbereichen die Anforderungen der Entscheidungsrelevanz, der Kontrollrelevanz und der Wirtschaftlichkeit.[18] Für ein Beteiligungscontrolling bestehen die zusätzlichen Anforderungen der Flexibilität, der Formalisierung und der Aggregierbarkeit, da der Dezentralität und der zumindest teilweisen Eigenständigkeit der Beteiligungen Rechnung getragen werden muss.[19]

3.1 Entscheidungsrelevanz

Die Entscheidungsrelevanz ergibt sich aus der Entscheidungsfunktion des Steuerungssystems und beinhaltet die Unteranforderungen der Zukunftsorientierung und der Risikoorientierung. Sie fordert, dass die ökonomischen Konsequenzen der Entscheidungsalternativen durch die Planungsinformationen korrekt dargestellt werden müssen. Die Zukunftsorientierung erfordert, dass sowohl Interdependenzen zwischen verschiedenen Perioden als auch der Zeitwert des Geldes berücksichtigt werden. Die Risikoorientierung drückt sich in der Berücksichtigung sowohl von unternehmensinternen als auch externen Risiken aus.[20] Für eine Erfolgsbeurteilung, die die tatsächlichen ökonomischen Verhältnisse erfassen soll, ist der Qualität der Planungsinformationen eine hohe Bedeutung beizumessen, da die Beurteilung gerade auf Basis eines Vergleichs mit diesen Informationen erfolgt.

3.2 Kontrollrelevanz

Die Kontrollrelevanz bezieht sich auf die Notwendigkeit der Verhaltenssteuerung der Geschäftsbereiche hinsichtlich des zentralen Unternehmensziels. Das Verhältnis zwischen Zentrale und Geschäftsbereichen stellt eine typische Prinzipal-Agenten-Beziehung dar[21], bei der die Gefahr besteht, dass die Geschäftsbereichsleitung Entscheidungen trifft, die dem Interesse der Zentrale zuwider laufen, aufgrund von Informationsasymmetrien aber nicht erkannt werden.[22] Die Kontrollrelevanz konkretisiert sich in den Unteranforderungen der Anreizverträglichkeit und Kommunikationsfähigkeit.[23]

3.2.1 Anreizverträglichkeit

Die Anreizverträglichkeit kann als zentrales Kriterium für die Konzeption von Steuerungsinstrumenten angesehen werden.[24] Insbesondere für die Instrumente zur Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen trifft dies zu, da die Geschäftsbereichsleiter ihre Entscheidungen an der Zielgröße orientieren werden, mit der ihre Entlohnung verknüpft ist.[25] Damit ihre Entscheidungen im Einklang mit dem zentralen Unternehmensziel stehen, ist Zielkongruenz von Zielen des Gesamtunternehmens und der Geschäftsbereiche sowie Maßgenauigkeit und Ermessensunabhängigkeit erforderlich.[26]

3.2.1.1 Zielkongruenz

Zielkongruenz hat den Zweck, die Entscheidungen der Leiter der Geschäftsbereiche auf das Ziel des Gesamtunternehmens auszurichten. Sie liegt vor, wenn die Zielgrößen der Geschäftsbereiche eine entsprechende Zielerreichung auf Gesamtunternehmensebene spiegeln.[27]

Es kann zwischen schwacher und starker Zielkongruenz unterschieden werden.[28] Schwache Zielkongruenz fordert, dass der Barwert der zukünftigen Periodenerfolge, aufgrund derer die Entlohnung des Managements erfolgt, und der Kapitalwert der geplanten Projekte das gleiche Vorzeichen haben müssen.[29] Wenn diese Anforderung erfüllt ist, werden die Geschäftsbereiche, unter der Prämisse eines gleichen Planungshorizonts und eines gleichen Diskontierungssatzes zwischen Zentrale und Geschäftsbereichsleitung, wertsteigernde Investitionsentscheidungen treffen.[30] Es besteht ein Anreiz, Projekte mit positivem Kapitalwert durchzuführen und solche mit negativem Kapitalwert zu unterlassen. Das Prinzip der Barwertidentität ist eine Erweiterung der schwachen Zielkongruenz, die darüber hinaus die Übereinstimmung zwischen Kapitalwert der Projekte und dem Barwert der resultierenden Periodenerfolge erfordert.[31] Das Vorliegen von Barwertidentität ermöglicht, wiederum bei Identität der Planungshorizonte und Diskontierungssätze von Geschäftsbereichsleitung und Zentrale, dass die Geschäftsbereichsleitung bei der Notwendigkeit einer Begrenzung auf eine Anzahl von Projekten, diejenigen mit dem höchsten Kapitalwert ausführen wird.[32]

Falls das Geschäftsbereichsmanagement einen kürzeren Planungshorizont oder einen höheren Diskontierungssatz hat, reichen weder schwache Zielkongruenz noch Barwertidentität aus, die richtigen Investitionsentscheidungen seitens der Geschäftsbereichsleitung sicherzustellen.[33] Das Prinzip der starken Zielkongruenz berücksichtigt diese Problematik durch die Bedingung, dass für jede einzelne Periode eine positive Beziehung zwischen Kapitalwert und Erfolgsgröße bestehen muss.[34] Dadurch wird das Geschäftsbereichsmanagement auch bei abweichendem Planungshorizont und Diskontierungssatz dazu angeregt, nur Entscheidungen zu treffen, die den Kapitalwert des Unternehmens steigern.

Die Durchführung der Projekte mit dem höchsten Kapitalwert, falls nur eine begrenzte Anzahl von Projekten durchgeführt werden kann, wird durch die Bedingung der starken Zielkongruenz jedoch nicht sichergestellt, sofern die Geschäftsbereichsleitung einen kürzeren Planungshorizont hat.[35] Hierzu bedarf es des Prinzips der zeitlichen Entscheidungsverbundenheit, die bereits in der Periode der Entscheidung für ein Projekt den vollständigen Erfolgsausweis fordert.[36] Die Konsequenz dieser Forderung ist der Ausweis des Kapitalwerts des Projekts als Periodenerfolg in der Periode der Entscheidung.[37] Damit geht die Anforderung der zeitlichen Entscheidungsverbundenheit mit einer hohen Zukunftsorientierung der Erfolgsgröße einher.[38]

3.2.1.2 Maßgenauigkeit

Die Anforderungen der Maßgenauigkeit bzw. Ermessensunabhängigkeit erfordern, dass durch die Steuerungsgrößen die tatsächlichen wirtschaftlichen Verhältnisse abgebildet werden und Mitarbeiter nicht zu Sachverhaltsgestaltungen veranlasst werden.[39] In diesem Zusammenhang ist auch das Kriterium der Manipulationsresistenz zu nennen, welches in der Literatur alternativ zum Begriff der Maßgenauigkeit verwendet wird.[40] Durch die Manipulationsresistenz soll verhindert werden, dass die Geschäftsbereichsleitung ihren auf Grund der Prinzipal-Agenten Problematik bestehenden Informationsvorsprung für eine unverhältnismäßige Vergütung missbraucht.[41]

Eine Manipulationsresistenz kann sichergestellt werden, indem die Erfolgsgrößen aufgrund von Daten erhoben werden, die nicht durch die Geschäftsbereichsleitung verfälscht werden können.[42] Da nur vergangenheitsorientierte Daten diesem Anspruch gerecht werden können, wird hier ein Zielkonflikt zwischen den Anforderungen der starken Zielkongruenz bzw. der zeitlichen Entscheidungsverbundenheit und der Manipulationsresistenz deutlich.[43] Erfolgsgrößen, die der ersten Anforderung genügen sollen, erfordern eine Antizipation der zukünftigen Überschüsse, die aufgrund der damit verbundenen subjektiven Einschätzungen hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeiten der zukünftigen Zahlungen anfällig für Manipulationen oder Fehleinschätzungen sind.[44] Eine auf Vergangenheitsdaten basierende und somit im Grundsatz manipulationsfrei zu bestimmende Erfolgsgröße andererseits kann höchstens als Indikator für zukünftige Überschüsse dienen.[45] Die Anforderung der zeitlichen Entscheidungsverbundenheit wird nicht erfüllt. Zuletzt ist darauf hinzuweisen, dass die Bedeutung der Maßgenauigkeit bzw. Manipulationsfreiheit im Hinblick auf die Steuerungsinstrumente steigt, je mehr diese im Rahmen von Anreiz- und Vergütungssystemen eingesetzt werden.[46]

3.2.2 Kommunikationsfähigkeit

Die Anforderung der Kommunikationsfähigkeit beinhaltet die Unteranforderungen der Analysefähigkeit, Verständlichkeit und Akzeptanz.[47] Durch die Analysefähigkeit sollen die Ursachen für Abweichungen von Zielvorgaben sowie Zusammenhänge zwischen den einzelnen Einflussfaktoren sichtbar gemacht werden können. Dies ist insbesondere für Steuerungsaspekte relevant, da das Gesamtziel für eine gezielte Beeinflussbarkeit in Treibergrößen aufgespalten werden muss.[48] Durch die Verständlichkeit des Systems soll erreicht werden, dass die Ergebnisse und die damit in Zusammenhang stehenden Konsequenzen von sämtlichen Hierarchieebenen als verbindlich akzeptiert werden.[49] In Bezug auf die Akzeptanz können auch bei gegebener Verständlichkeit Probleme auftreten, wenn bspw. wertorientierte Erfolgsgrößen verwendet werden, die nicht durch gesetzliche Regelungen und etwaige Prüfungen objektiviert wurden.[50] Die Kommunikationsfähigkeit ist für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen relevant, da die der Erfolgsbeurteilung zu Grunde liegende Zielgröße für die Geschäftsbereichsleitung beeinflussbar und verständlich sein muss.

3.3 Wirtschaftlichkeit

Die Anforderung der Wirtschaftlichkeit wird als selbstverständlich angesehen und beinhaltet, dass die Steuerungsrechnung effizient gestaltet sein muss.[51] Die Kosten dürfen den Nutzen des Systems nicht übersteigen.[52]

3.4 Zusätzliche Anforderungen an ein Beteiligungscontrolling

Die zusätzlichen Anforderungen, die an ein Beteiligungscontrolling gestellt werden, sind auch für das Controlling von Geschäftsbereichen relevant, da in einer Geschäftsbereichsorganisation ebenfalls die zentralen Merkmale der Entscheidungsdezentralisation und Selbstständigkeit vorliegen.[53]

Die Aggregierbarkeit fordert die Möglichkeit einer vollständigen Zuordnung der Gesamtunternehmenszielgröße auf die einzelnen Bereiche.[54] Des Weiteren besteht die Anforderung der Flexibilität des Controllings, durch die Anpassungen der Instrumente mit Hinblick auf die unterschiedlichen Ausprägungen von Zentralität zwischen den Bereichen vorgenommen werden können.[55] Die Formalisierung beinhaltet die Unterpostulate der Standardisierung und Dokumentation. Standardisierung erfasst die einheitliche Verwendung von Begriffsabgrenzungen, Datenstrukturen und Verarbeitungsregeln. Durch die Dokumentation wird gewährleistet, dass die Informationen jederzeit verfügbar sind und von mehreren Stellen gleichzeitig genutzt werden können, ein durch die Multiadressaten-Orientierung bedingtes Erfordernis.[56]

4 Eignung traditioneller Erfolgsgrößen für die Erfolgsbeurteilung

Die Erfolgsmessung wird in der Unternehmenspraxis traditionell mit Gewinngrößen vorgenommen, die sich aus periodisierten Vergangenheitsgrößen des Rechnungswesens ergeben.[57] Unterscheiden lassen sich dabei aus dem externen Rechnungswesen abgeleitete und aus dem internen Rechnungswesen abgeleitete Gewinngrößen[58], die für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen eingesetzt werden können. Der Einsatz des klassischen Periodenerfolgs, des ROI und des ROE als Ziel- und Steuerungsgrößen ist in der Unternehmenspraxis weit verbreitet.[59] In der Literatur sind traditionelle Erfolgsgrößen jedoch starker Kritik unterworfen.[60] Aus diesem Grunde soll im Folgenden deren Eignung für die Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen kritisch überprüft werden. Dabei wird hinsichtlich des Periodenerfolgs als grundlegender Größe und den daraus abgeleiteten Renditekennzahlen differenziert.

4.1 Periodenerfolg

Wie in Abschnitt 2.2.1 herausgearbeitet, stellt die Anreizverträglichkeit mit den Unteranforderungen der Zielkongruenz und der Maßgenauigkeit die zentrale Anforderung an Instrumente zur Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen dar. Aus diesem Grunde erfolgt eine Untersuchung hinsichtlich der Frage, inwiefern der klassische Periodenerfolg dieser Anforderung entspricht. Der Periodenerfolg wird grundsätzlich durch die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen im externen sowie Leistungen und Kosten im internen Rechnungswesen ermittelt.[61]

4.1.1 Zielkongruenz

In der Periodenerfolgsrechnung werden langfristige Investitionsauszahlungen mittels Abschreibungen über die Laufzeit der Projekte verteilt.[62] Dies führt aus heutiger Sicht dazu, dass der Barwert der Abschreibungen bei einem Diskontierungssatz >0 immer kleiner ist, als der Barwert der Investitionsauszahlungen.[63] Da der Periodenerfolg zumindest in der externen Rechnungslegung keine Ausgleichsfunktion durch Berücksichtigung der tatsächlichen Kapitalkosten aufweist[64], ist der Barwert der Gewinne grundsätzlich höher als der Kapitalwert eines Projektes.[65] Für den aus der Kostenrechnung ermittelten Periodenerfolg ergibt sich zusätzlich das Problem, dass nicht-pagatorische Größen wie z.B. Abschreibungen auf Wiederbeschaffungswerte verwendet werden. Da Barwertidentität der Periodenerfolgsrechnung nur bei der Verwendung von Größen sichergestellt werden kann, die, mit Ausnahme von kalkulatorischen Kapitalzinsen, auf tatsächlichen Zahlungen basieren, treten zusätzliche Verzerrungen auf.[66] Es kann, sowohl bei dem aus dem externen, als auch bei dem aus dem internen Rechnungswesen ermittelten Periodenerfolg, nicht sichergestellt werden, dass Kapitalwert eines Projektes und Barwert der Periodenerfolge immer das gleiche Vorzeichen haben. Das Kriterium der (schwachen) Zielkongruenz wird folglich nicht erfüllt.[67] Neben der Nicht-Berücksichtigung von Kapitalkosten ist die Nichterfassung von leistungswirtschaftlichem und finanzwirtschaftlichem Risiko ein weiterer Grund für die mangelnde Zielkongruenz.[68] Ein risikoscheuer Eigentümer wird ein sicheres Einkommen gegenüber einem mit Unsicherheit behafteten Einkommen höher bewerten.[69]

[...]


[1] Vgl. Schaffer (2005), S. 1; vgl. Aders et al. (2003) für eine empirische Untersuchung.

[2] Vgl. Riegler (2000), S. 10.

[3] Vgl. Rappaport (1986).

[4] Vgl. Schultze / Hirsch (2005), S. 1.

[5] Vgl. Pape (2000), S. 711; Hebertinger (2002), S. 1.

[6] Vgl. Pape (2010), S. 1.

[7] Vgl. Kunz (2007), S. 27.

[8] Vgl. Herter (1994), S. 1.

[9] Vgl. Kunz (2007), S. 27.

[10] Vgl. u.a. Bühner (1990), S. 13–33.

[11] Vgl. Pape (2000), S. 714.

[12] Vgl. Ostermaier (1996), S. 45.

[13] Vgl. Siefke (1999), S. 31.

[14] Vgl. Näther (1993), S. 5.

[15] Vgl. Horváth (2006), S. 132.

[16] Vgl. Horváth (2006), S. 149.

[17] Vgl. Küpper (2008), S. 211.

[18] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080; Coenenberg et al. (2009), S. 759.

[19] Vgl. Burger et al. (2010), S. 68.

[20] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 759.

[21] Vgl. Siefke (1999), S. 48.

[22] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 760.

[23] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 759.

[24] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080.

[25] Vgl. Hax (1989), S. 154.

[26] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080.

[27] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080.

[28] Vgl. Baldenius et al. (1999), S. 54 f.

[29] Vgl. Mohnen (2002), S. 24.

[30] Vgl. Mohnen (2002), S. 24 f.

[31] Vgl. Kremer (2008), S. 85.

[32] Vgl. Mohnen (2002), S. 26.

[33] Vgl. Mohnen (2002), S. 27.

[34] Vgl. Kremer (2008), S. 86.

[35] Vgl. Mohnen (2002), S. 29.

[36] Vgl. Hax (1989), S. 162.

[37] Vgl. Mohnen (2002), S. 29.

[38] Vgl. Siefke (1999), S. 54.

[39] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080.

[40] Vgl. Schultze / Hirsch (2005), S. 23.

[41] Vgl. Kremer (2008), S. 88 f.

[42] Vgl. Hax (1989), S. 163.

[43] Vgl. Kremer (2008), S. 89.

[44] Vgl. Laux (2006), S. 473.

[45] Vgl. Küpper (1998), S. 528.

[46] Vgl. Burger et al. (2010), S. 70.

[47] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 746; vgl. auch Burger et al. (2010), S. 71, der den Katalog um die Akzeptanz erweitert.

[48] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 746.

[49] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2080 f.

[50] Vgl. Burger et al. (2010), S. 71.

[51] Vgl. Coenenberg (1995), S. 2081.

[52] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 763.

[53] Vgl. Ostermaier (1996), S. 46.

[54] Vgl. Burger et al. (2010), S. 79.

[55] Vgl. Burger et al. (2010), S. 75 f.

[56] Vgl. Burger et al. (2010), S. 77.

[57] Vgl. Pape (2010), S. 31.

[58] Vgl. Siefke (1999), S. 42 für eine Übersicht über übliche Rechnungen zur Steuerung dezentraler Geschäftsbereiche innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens.

[59] Vgl. Bischoff (1994), S. 11.

[60] Vgl. Rappaport (1999), S. 15–38; Bischoff (1994), S. 12–41; Bühner (1990), S. 13–33; Pape (2010), S. 31–36; Lewis (1995), S. 49–56.

[61] Vgl. Coenenberg et al. (2009), S. 749.

[62] Vgl. Franke / Hax (2009), S. 238.

[63] Vgl. Mohnen (2002), S. 97.

[64] Vgl. Pape (2010), S. 32.

[65] Vgl. Mohnen (2002), S. 97.

[66] Vgl. Siefke (1999), S. 117 f.

[67] Vgl. Mohnen (2002), S. 97.

[68] Vgl. Bühner (1990), S. 19.

[69] Vgl. Bischoff (1994), S. 19.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen mit Cash Value Added (CVA) vs. Shareholder Value Added (SVA)
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt  (Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensrechnung)
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
53
Katalognummer
V313582
ISBN (eBook)
9783668123823
ISBN (Buch)
9783668123830
Dateigröße
606 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CVA, SVA, Controlling, Wertorientierte Unternehmensführung, Entscheidungsrelevanz, Kontrollrelevanz, Zielkongruenz, Maßgenauigkeit, Shareholder Value, Residualgewinn, Erfolgsbeurteilung
Arbeit zitieren
Carl-Jonathan Bertheau (Autor), 2011, Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen mit Cash Value Added (CVA) vs. Shareholder Value Added (SVA), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313582

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