Leseprobe
Gliederung:
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen der Instrumente
2.1 Die Konkurrenzanalyse
2.1.1 Konkurrenten identifizieren
2.1.2 Konkurrenten analysieren
2.1.3 Konkurrenz-Markt-Schema
2.1.4 Konkurrenz-Angebots-Matrix
2.2. Die SWOT-Analyse
2.2.1 Analyse der externen Umwelt
2.1.1.1 Chancen
2.1.1.2 Risiken
2.2.2 Interne Analyse des Unternehmens
2.2.2.1 Stärken
2.2.2.2 Schwächen
2.2.3 Normstrategien
2.2.4 Kritik am Instrument
3. Vorstellung von BMW
4. Die Konkurrenzanalyse am Beispiel BMW
4.1 Identifikation der Konkurrenz von BMW
4.1.1 Existierende Konkurrenz
4.1.2 Potentielle Konkurrenz
4.2 Analyse der Konkurrenz von BMW
4.2.1 Der Dreikampf in der Oberklasse
4.2.2 Unterschiede in den Portfolios
5. Die SWOT-Analyse am Beispiel BMW
5.1 BMW - Chancen
5.2 BMW - Risiken
5.3 BMW - Stärken
5.4 BMW - Schwächen
5.5 Normstrategien
6. Schlussbemerkung
7. Literaturverzeichnis
8. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
Jedes Unternehmen strebt nach Nachhaltigkeit und finanziellem Erfolg. Dabei ist es unerlässlich, ob es sich um einen Betreiber eines kleinen Restaurants handelt oder um einen Weltkonzern. Im Endeffekt sind es immer die selben Kernziele, die verfolgt werden. Unterschieden werden diese nur in ihrer finanziellen Ausprägung. Doch bevor von Erfolg gesprochen werden kann, steht schlicht das Überleben am Markt im Vordergrund. Auch das ist eine wertvolle Kunst, denn viele Unternehmen verschwinden schon nach kurzer Zeit, bevor sie überhaupt ihr mögliches Potenzial ausspielen konnten. Doch wie erreicht man nun seine ausgeschriebenen Ziele? Innovationsfähigkeit, Engagement, Einsatz und fachliche Kompetenz sind sicherlich Eigenschaften die erfolgversprechend klingen. Doch die richtige und gezielte Anwendung dieser Eigenschaften macht erst den Unterschied aus. Der hier zu nennende Schlüsselbegriff ist folglich die Strategie. „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables und langfristiges Überleben gesichert wird“1. Es existiert eine Vielzahl an Methoden, um dieses Ziel zu erreichen. Diese werden in der Unternehmenssteuerung als strategische Instrumente bezeichnet.
Im Rahmen dieser Studienarbeit werden zwei dieser Instrumente ausführlich beschrieben und erläutert. Das erste Instrument ist die „Konkurrenzanalyse“. Als zweites Instrument wird die „SWOT-Analyse und Normstrategien“ dienen. Zunächst wird mit einer umfassenden theoretischen Darstellung begonnen. Es folgt eine Veranschaulichung des jeweiligen Instruments anhand des Automobilherstellers BMW. Diese Kombination aus theoretischer und praktischer Darstellung ermöglicht eine optimale Vermittlung der einzelnen Bestandteile. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem kritischen Fazit und der Schlussbemerkung.
2. Theoretische Grundlage der Instrumente
2.1 Die Konkurrenzanalyse
Eine Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist eine fundierte Kenntnis über die eigene Konkurrenz. „Als Instrument hilft die Konkurrenzanalyse relevante Wettbewerber zu identifizieren sowie die Stärken und Schwächen der Konkurrenz zu ermitteln“2. Die Kenntnis der Wettbewerber ist zwingend erforderlich, weil dadurch beurteilt werden kann, ob das eigene Unternehmen Vorteile im Wettbewerb aufweist. „Ein Wettbewerbsvorteil muss bei einem für den Kunden wichtigen Merkmal bestehen, von ihm wahrgenommen werden und dauerhaft, das heißt von der Konkurrenz nicht einzuholen, sein3.
2.1.1 Konkurrenten identifizieren
Der erste Schritt innerhalb der Konkurrenzanalyse ist die Identifizierung der Wettbewerber. Hierbei gibt es eine wichtige Unterscheidung zwischen existierenden und potentiellen Konkurrenten.
Existierende Konkurrenten haben gleiche Produkte, Vertriebswege, Technologien sowie eine ähnliche Preispolitik. Des Weiteren bedienen sie die selben Zielgruppen. Deswegen sind existierende Konkurrenten meist relativ schnell identifiziert.
Potenzielle Konkurrenten hingegen adressieren oft nur ähnliche Kundenbedürfnisse und besitzen nur teilweise die selbe Zielgruppe. Oftmals haben sie geringere Markteintrittbarrieren und treten in verschiedenen Marktsegmenten auf. Sie sind somit schwerer zu identifizieren4. Folglich ist auch eine Identifikation aller potenziellen Konkurrenten fast unmöglich. Hilfreich ist hierbei die Untersuchung der Markteintrittbarrieren. Gegenstand der Untersuchung sind hierbei zum Beispiel der Kapitalbedarf, die Umstellungskosten oder der Zugang zu Vertriebskanälen.
2.1.2 Konkurrenten analysieren
Der weitaus komplexere Teil folgt im zweiten Schritt, nämlich die Analyse der verschiedenen Wettbewerber. Hier werden die bisherige Strategie der Wettbewerber, insbesondere in den Bereichen Marketing und Marktbearbeitung, Technologie und Unternehmensentwicklung, und die entsprechenden Leistungsergebnisse und Positionen analysiert5. Zunächst ist es sinnvoll die Stärken und Schwächen der Konkurrenten in allen wesentlichen Bereichen zu analysieren. Hierfür eignet es sich Wettbewerbsprofile zu erstellen. Solch ein Profil enthält sämtliche Zahlen und Fakten über das Unternehmen. Dazu gehören zum Beispiel Umsatz, Marktanteil, Mitarbeiterzahlen oder auch die verschieden Beteiligungen. Des Weiteren werden sogenannte „weiche Faktoren“ mit eingeschlossen. Dies sind Eigenschaften eines Unternehmens, welche sich nicht zwingend mit harten Zahlen ausdrücken lassen können. Beispielhaft wären hier Image, Service, Marketingmix oder auch etwaige Patente zu nennen. „Ziel des Profil ist es, einen detaillierten Einblick in das Konkurrenzunternehmen zu erhalten, um Ansatzpunkte für strategische Maßnahmen zu ermitteln“6. Somit gilt es folglich zu klären, welche Strategie der jeweilige Konkurrent im jeweiligen Einzelfall einschlagen würde. Schafft man es mögliche Strategien der Konkurrenz zu prognostizieren, besteht die Möglichkeit, dass man auch geeignete Gegenmaßnahmen zielgerecht planen und einleiten kann.
2.1.3 Konkurrenz-Markt-Schema
Das Konkurrenz-Markt-Schema erlaubt eine graphische Sichtweise auf die Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. Somit lassen sich die eigene Position und Stärke aufzeigen. Dabei können zwei unterschiedliche Dimensionen bzw. Kriterien frei gewählt werden. Diese werden dann in einem Diagramm visualisiert. Klassische Kriterien sind der Marktanteil, der Markenwert, das Image oder die regionale Präsenz. Wählt man zwei produktspezifische Dimensionen, können auch Marktlücken identifiziert werden. Das untenstehende Diagramm zeigt den beispielhaften Aufbau des Konkurrenz-Markt-Schemas7.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Konkurrenz-Markt-Schema
2.1.4 Konkurrenz-Angebots-Matrix
Diese Analyse stellt dar, in welchem Angebotssegment sich die Konkurrenz bewegt. Man erhält also einen guten Einblick in das Portfolio des Wettbewerbers. Hierfür werden die verschiedenen Geschäftsfelder in eine Tabelle eingetragen und den einzelnen Konkurrenten zugeordnet. Somit ergibt sich ein guter Überblick über die Geschäftstätigkeiten der Wettbewerber. Abbildung 2 zeigt einen beispielhaften Aufbau einer Konkurrenz-Angebots- Matrix8.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Konkurrenz-Angebots-Matrix
2.2 Die SWOT-Analyse
Das Akronym SWOT steht für die englischen Begriffe Strenghts, Weakness, Opportunities und Threats. Wie die Buchstabenfolge bereits andeutet, werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Risiken gegenübergestellt. Sie verknüpft damit die unternehmensinterne Perspektive mit der Umweltentwicklung und liefert so die Informationsgrundlage für geeignete strategische Maßnahmen9. Eine aussagekräftige SWOT-Analyse fundiert auf eine genaue Einschätzung der aktuellen Situation des Unternehmens und seines Umfelds.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: SWOT-Analyse; Quelle: https://de.wikibooks.org/wiki/
Internationaler_E-Commerce_in_B2C-M%C3%A4rkten/_SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse beginnt mit der Festlegung und Beschreibung des Analysegegenstands. Im nächsten und sehr wichtigen Schritt wird die externe Umwelt analysiert. Hierbei gilt es die Chancen und Bedrohungen herauszufiltern. Als nächstes wird sich der unternehmensinternen Seite zugewandt. Dabei sollte eine gezielte Nutzung und Förderung der eigenen Stärken im Vordergrund stehen. Demgegenüber steht eine erfolgreiche Kompensation der unternehmensinternen Schwächen in Relation zu den Anforderungen der Umwelt. Der letzte und abschließende Schritt ist die Zusammenfassung der Ergebnisse. Um aus der SWOT-Analyse auf systematische Art Handlungsempfehlungen abzuleiten, werden die verschieden Ergebnisse miteinander kombiniert. Aus diesen abgeleiteten strategischen Konsequenzen lassen sich sogenannte Normstrategien formulieren10. Diese lassen sich dann in einer Matrix visuell veranschaulichen.
2.2.1 Analyse der externen Umwelt
„Hierbei werden Trends und Entwicklungen in der Unternehmensumwelt ermittelt. In der allgemeinen Unternehmensumwelt sind ökonomische, politische und demographische Trends aufzuspüren.“11 Die ermittelten Trends können unmittelbar als Chancen oder als Bedrohungen für das Unternehmen eingestuft werden. Daraus lassen sich aber noch nicht Handlungsmöglichkeiten ableiten, denn dies ist erst mit der Kombination von Stärken und Schwächen möglich.
2.2.1.1 Chancen
Eine der Kernfragen ist die Identifikation der Geschäftsfelder, die gute Wachstumschancen haben. Eine frühzeitige Investition in Wachstumsfelder wird sich in Zukunft sicherlich auszahlen. Daraus ergibt sich auch die Frage nach neuen Produktentwicklungen oder Technologien. Die damit verbunden Investitionen sollten deswegen wohl überlegt sein. Natürlich können solche Schritte auch gemeinsam und in Partnerschaften gegangen werden. Solche strategischen Allianzen können sehr große Chancen für Unternehmen darstellen.
Natürlich sollte auch ein großer Blick auf die Konsumenten geworfen werden. Denn von ihrem Kaufverhalten hängt der Unternehmenserfolg ja am meisten ab. Deswegen sollte die mögliche Veränderung von Kundenpräferenzen auch als große Chance für die eigene Unternehmung betrachtet werden.
Des Weiteren können auch sich ändernde rechtliche Rahmenbedingen als Chance dienen. Durch eine schnelle Anpassung kann man sich gegenüber der Konkurrenz einen nicht unerheblichen Vorteil verschaffen12.
2.2.1.2 Risiken
Analog zu den Chancen können neue Wachstumsmärkte natürlich auch Risiken mit sich bringen, falls diese zu spät oder noch gar nicht identifiziert wurden. Gleiches gilt natürlich auch für sich verändernde Kundenpräferenzen. Sie können genau im Gegensatz zu der eigenen Unternehmensentwicklung stehen.
Ein großes Risiko stellen natürlich die Wettbewerber da. Sie müssen stets im Blick behalten werden, denn in der freien Wirtschaft steht man sehr schnell auf dem Abstellgleis. Somit gilt für die Analyse der Konkurrenz allerhöchste Priorität.
Große Gefahr geht auch von allgemeinen ökologischen Veränderungen aus. Veränderungen an der Börse, insbesondere der Preis einzelner Rohstoffe haben großen Einfluss auf das eigene Handeln.
2.2.2 Interne Analyse des Unternehmens
Die Bewertung sollte immer relativ zu einem Vergleichsmaßstab vorgenommen werden. Als geeigneten Maßstab dient deswegen oft der Branchendurchschnitt. „Ist ein Unternehmen bei einem Faktor deutlich besser als der Branchendurchschnitt, dann weist es dort eine Stärke auf; ist es schlechter, eine Schwäche“13. Eine gute Methode seine Stärken und Schwächen herauszufiltern kann auch die Auswertung von Projekten und Initiativen der Vergangenheit darstellen. Somit sollten frühere Erfolge und Misserfolge genau analysiert werden. Was wurde richtig gemacht und was falsch.
2.2.2.1 Stärken
Es gibt eine Vielzahl von möglichen Stärken innerhalb eines Unternehmens. Eine der wichtigsten ist sicherlich die Kompetenz der Mitarbeiter. Dass fähige und gut ausgebildete Mitarbeiter ein großer Trumpf sind ist unumstritten. Denn mit ihnen geht auch die technologische Kompetenz einher. Was wiederum eine starke Forschung und Entwicklung ermöglicht.
Im weiteren Sinne ist natürlich das gesamte Image des Unternehmens ein einflussreicher Faktor. Denn daraus leitet sich auch meist die Kundenzufriedenheit ab. Wer einen großen und treuen Kundenstamm aufweisen kann, ist auf jeden Fall im Vorteil. Ein gesundes finanzielles Fundament ist eine weitere große Stärke. Denn somit ist auch Wachstum möglich.
Ebenso mögliche Stärken sind strategische Allianzen oder auch ein exklusiver Zugang zu Distributionskanälen14.
2.2.2.2 Schwächen
Der Faktor Personalkompetenz kann auch eine große Schwäche des Unternehmens darstellen. Ein schlecht qualifiziertes Team an Mitarbeitern ist sehr schwer zu kompensieren. Des Weiteren können falsche strategische Positionierungen aus der Vergangenheit große Schwachstellen sein. Denn eine strategische Neupositionierung ist mit großen zeitlichen und finanziellen Aufwendungen verbunden.
[...]
1 Von der Gathen, 2014, S.9
2 Kerth/Asum, 2008, S. 133
3 Von der Gathen, 2014, S.96
4 Vgl. Skript S.71
5 Vgl. Hirt, 2011, S.52
6 Kerth/Asum, 2008, S.136
7 Vgl Kerth/Asum, 2008, S. 138
8 Vgl. Kerth/Asum, 2008, S. 139
9 Vgl. Von der Gathen, 2014, S. 244
10 Vgl. Paul/Wolny, 2011, S. 88
11 Paul/Wolny, 2011, S.82
12 Vgl. von der Gathen, 2014, S. 249
13 Paul/Wollny, 2011, S.83
14 Vgl. Skript-SWOT-Analyse, S.6