Das kreative Potential der Langeweile. Wie Unternehmen den Zusammenhang von Langeweile und Kreativität nutzen können

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Zusammenhang von Langeweile und Kreativität
2.1 Definitorische Grundlagen der Begriffe Langeweile und Kreativität
2.2 Der kreative Prozess
2.3 Der Zusammenhang: Bisheriger Forschungsstand
2.4 Ergebnis

3 Übersetzung in den betriebswirtschaftlichen Kontext
3.1 Relevanz für Unternehmen
3.2 Ständige Erreichbarkeit
3.3 Kreative Führung
3.4 Kreativitätsfördernde Unternehmensstrukturen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Der kreative Prozess nach Graham Wallas

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wirft man einen Blick in die Zeitung, wird man immer häufiger mit der Problematik der Langeweile und Unterforderung im beruflichen Alltag konfrontiert. So berichten sowohl die „Welt“ als auch der „Stern“ und die „ZEIT“ über die daraus resultierenden und weitreichenden Konsequenzen dieser Phänomene für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Laut einer Gallup Umfrage identifizieren sich in Deutschland 84 Prozent der Arbeitnehmer nicht oder nur wenig mit ihrem Unternehmen, 67 Prozent erledigen ihren Dienst lediglich nach Vorschrift und 17 Prozent haben innerlich gekündigt (Janker, 2014). Jeder dritte Arbeitnehmer gibt an sich in seinem Job unterfordert zu fühlen, da er nicht genug oder nur wenige anspruchsvolle Aufgaben erhält. Forscher gehen davon aus, dass Menschen, die sich chronisch langweilen, anfällig für Bluthochdruck und psychische Krankheiten sind. Unterforderung und Langeweile stellen daher ein Gesundheitsrisiko dar. In der Fachliteratur wird das Phänomen der Langeweile und Unterforderung im Arbeitsalltag als „Boreout“ bezeichnet (Rothlin und Werder, 2014, S. 19).

Im Gegensatz zu diesem krankmachenden Überfluss an Langeweile belegen kürzlich veröffentliche Studien aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Richtungen das Langeweile in angemessener Dosierung dagegen Kreativität beflügeln kann. Offensichtlich ist das rechte Maß an Langeweile eine Voraussetzung für Kreativität. Kreativität gilt als eine Ressource, die sich Unternehmen in unterschiedlichen Bereichen strategisch nutzbar machen können. Es gilt daher einen differenzierten Blick auf das Phänomen der Langeweile zu werfen. Im gesellschaftlichen Kontext sind Langeweile und aus ihr resultierende Tagträumerei eher negativ besetzt, doch vor dem Hintergrund neuerer Untersuchen scheint es notwendig zu sein zu neuen, positiveren Bewertungen zu gelangen.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin darzulegen, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen Langeweile und Kreativität gibt. Dabei geht es einerseits darum zu klären, unter welchen Umständen durch Langeweile Kreativität entsteht und andererseits darum herauszufinden, wie Unternehmen diesen positiven Zusammenhang in den betrieblichen Ablauf etablieren und für Innovationen nutzen können. Daraus lässt sich die folgende Forschungsfrage ableiten: „Besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Langeweile und Kreativität und wenn ja, wie können Unternehmen diesen nutzen?“.

Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in vier Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Thematik. Das zweite Kapitel stellt die begrifflichen Grundlagen von Langeweile und Kreativität dar. Abgeschlossen wird das Kapitel mit aktuellen Studien zum Zusammenhang von Langeweile und Kreativität und dem Zusammentragen der Ergebnisse. Als Konsequenz der Ergebnisse der neuen Untersuchungen wird in Kapitel 3 diskutiert, wie Langeweile als Voraussetzung von Kreativität in den betriebswirtschaftlichen Kontext integriert werden kann. In diesem Zusammenhang werden die Probleme, die aus der ständigen Erreichbarkeit und dem Termindruck zahlreicher Erwerbstätiger resultieren, angesprochen und Lösungsvorschläge aufgezeigt. Zudem werden anhand innovativer Unternehmen Beispiele kreativitätsfördernder Unternehmensstrukturen in der Praxis vorgestellt und diskutiert, wie kreative Führung in Unternehmen gestaltet werden kann. In Kapitel 4 erfolgt eine abschließende Beurteilung, indem die Erkenntnisse zunächst zusammengefasst, reflektiert und kritisch beurteilt werden. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick sowie Implikationen für Wissenschaft und betriebliche Praxis.

Sollte der Zusammenhang von Langeweile und Kreativität tatsächlich bestehen, ist es höchste Zeit, dass Unternehmen nicht nur das Phänomen der Langeweile besser verstehen und positiver bewerten, sondern in Organisationen dafür sorgen, dass Mitarbeiter das in der Langeweile angelegte Potential für neue Ideen besser nutzen können. Phasen der Langeweile, bzw. der Tagträumerei sind, je nach Situation, keine verschwendete Zeit, sondern beinhalten kreative Potentiale. Vor diesem Hintergrund sollten aktuelle Herausforderungen, wie die ständige Erreichbarkeit und der hohe Termindruck, durch die Unternehmensführung neu und kritisch reflektiert und überprüft werden. Gezielt eingesetzte Phasen von Langeweile können in Unternehmen ein starker Innovationsmotor sein. Der Nutzen für Unternehmen ist evident, nicht nur weil Kreativität freigesetzt werden kann, sondern weil die Mitarbeiter nach Phasen eingeplanter Langeweile entspannter und damit wieder leistungsfähiger sind. So sinkt gleichzeitig das Risiko der Mitarbeiter sich völlig auszupowern, was implizit einer Burnout-Prävention gleichkommt.

2 Der Zusammenhang von Langeweile und Kreativität

In diesem Kapitel wird zunächst auf die theoretischen Grundlagen eingegangen. Zunächst werden in Kapitel 2.1 der Begriff der Langeweile und der Kreativität erklärt. Hier werden verschiedene gängige Definitionen, beginnend mit einfachen lexikografischen Definitionen bis hin zu ausgewählten Definitionen internationaler Repräsentanten der Kreativitätsforschung, vorgestellt und diskutiert. In diesem Zusammenhang wird kurz auf die Funktionsweise des menschlichen Gehirns eingegangen bevor dann in Kapitel 2.2 der kreative Prozess nach Wallas vorgestellt wird, der aus Vorbereitungsphase, Inkubationsphase, Erleuchtungsphase und Verifikationsphase besteht. In Kapitel 2.3 werden aktuelle Studien verschiedener Kreativitätsforscher vorgestellt. Abschließend werden die Ergebnisse in Kapitel 2.4 zusammengefasst.

2.1 Definitorische Grundlagen der Begriffe Langeweile und Kreativität

Der Begriff der Langeweile ist ein Alltagsphänomen, das sowohl in der Freizeit als auch im Arbeitskontext anzutreffen ist und durch verschiedene Arten der Zeitnutzungen und Empfindungen entsteht (Prammer, 2013, S. 31). Mit dem Phänomen der Langeweile beschäftigen sich unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen, wie die Soziologie, die Philosophie, die Psychologie, aber auch die Betriebswirtschaftslehre (Loukidou, Loan-Clarke und Daniels, 2009, S. 382). Obwohl Langeweile in der Literatur vielfach thematisiert wird, ist die Definition von Langeweile schwierig, da nicht eindeutig nachvollziehbar und erklärbar ist, warum Menschen Langeweile empfinden (Bench und Lench, 2013, S. 460).

Der Begriff der Langeweile setzt sich aus den Wörtern „lange“ und „Weile“ zusammen. Es handelt sich hierbei um eine Zeitdauer, welche je nach Person, Kontext und verwendetem Maßstab subjektiv als unterschiedlich lang bewertet wird (Rothlin und Werder, 2014, S. 30). Der Zustand der Langeweile wird, je nach Situation und Erleben, als positiv oder negativ beschrieben. Hierbei wird zwischen einer erholsamen Langeweile und einer zu verhindernden Langeweile unterschieden. Erstere bezeichnet die Erfahrung einer kreativen Untätigkeit oder Muße, letztere das Gefühl oder die Erfahrung nicht genutzter Zeitoptionen, was bedeutet, dass jemand in der von ihm wahrgenommenen Zeitspanne gerne etwas anderes tun würde, dies aber aus irgendeinem Grund nicht kann. Diese Arbeit setzt sich intensiver mit der Form von erholsam erfahrender Langeweile auseinander, die von Prammer als „kreative Untätigkeit“ bezeichnet wird (Prammer, 2013, S. 31). In dieser Form von Langeweile liegen Potentiale, die Kreativität bewirken können und genau diese Wirkung ist es, die diese Form von Langeweile für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung und ihre Umsetzung in Organisationen und Strukturen interessant macht.

Der Begriff „Kreativität“ stammt vom lateinischen Wort „creare“ ab, das im Deutschen so viel wie „schaffen“, „gebären“ und „erzeugen“ bedeutet. Ursprünglich taucht der Begriff zunächst fast ausschließlich in der Theologie auf (Lomberg, 2010, S. 36). Im Duden wird Kreativität als schöpferische Kraft oder Einfallsreichtum beschrieben (Bibliographisches Institut, 2013). In der Wissenschaft hat sich keine einheitliche Definition des Begriffs „Kreativität“ durchgesetzt, obwohl oder gerade weil das Thema in der Literatur stark behandelt wird und die publizierten Forschungsarbeiten seit den 1950er Jahren exponentiell zugenommen haben (Steiger, 2013, S. 376).

Schlicksupp (2004, S. 32), einer der bekanntesten Kreativitätsforscher, definiert Kreativität als „[…] die hervorragende Denkfähigkeit zur Lösung schlecht strukturierter und schlecht definierter Probleme wie Such-, Analyse- und Auswahlprobleme“. Weiter versteht er unter Kreativität „[…] die Fähigkeit von Menschen, Kompositionen, Produkte oder Ideen, gleich welcher Art, hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind und dem Schöpfer vorher unbekannt waren“. Das Ergebnis kreativen Handelns muss laut Schlicksupp aber nicht nur in der Fantasie bestehen, sondern auch in der Praxis Anwendung finden (Schlicksupp, 2004, S. 32).

Brodbeck (1995, S. 30) beschreibt in seinen Büchern, dass sich Kreativität sowohl auf das Denken und Handeln bezieht als auch auf „[…] das Produkt dieses Denkens und Handelns“. Das Produkt, bzw. die Handlung wird erst dann als kreativ angesehen, „wenn das Produkt neuartig und wertvoll ist; wenn der Weg, der zum Produkt führt, neuartig ist; wenn wir etwas auf neuartige Weise wahrnehmen, fühlen, erkennen oder denken“ (Brodbeck, 1995, S. 30).

Sternberg et al. (2005, S. 351) definieren Kreativität als „[…] the ability to produce work that is both novel (i.e. original, unexpected) and appropriate (i.e., useful, adaptive concerning task constraints)“. Sie betonen, dass Kreativität auf gesellschaftlicher und individueller Ebene eine große Rolle spielt. Im individuellen Bereich kann Kreativität bei der Lösung von Problemstellungen im Beruf sowie im Alltag von entscheidender Bedeutung sein. Im gesellschaftlichen Bereich hingegen kann Kreativität zu neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen, neuen Erfindungen oder neuen sozialen Programmen führen (Sternberg et al., 2005, S. 351). Auf die Rolle der Kreativität in Unternehmen wird anschließend in Kapitel 3.1 eingegangen.

Die oben genannten Definitionen stellen eine Auswahl unzähliger Versuche dar, den Begriff der Kreativität zu verstehen und zu definieren. Diese Definitionen haben Gemeinsamkeiten. Sie verwenden häufig Adjektive wie „neu“, „originell“ oder „ungewöhnlich“. Festzuhalten ist, dass es keine allgemeingültige und anerkannte Definition von Kreativität gibt. Schaut man sich die angeführten Definitionen genauer an, wird die inhaltliche Unbestimmtheit deutlich. Alle mit Kreativität verbundenen produkt- personen- und umweltbezogenen Systemabgrenzungen und - Beschreibungen sind von einer hohen Subjektivität gekennzeichnet (Steiner, 2011, S. 16). Als kreativ wird beispielsweise sowohl die Kindergartenzeichnung eines Vierjährigen als auch Darwins Evolutionstheorie bezeichnet (Schuler und Görlich, 2007, S. 1).

Um Kreativität in Unternehmen gezielt zu fördern, sind Grundkenntnisse über die Arbeitsweise des menschlichen Gehirns notwendig. Eine ausführliche neurologische Betrachtung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, daher wird dieses Thema auf das Wesentlichste reduziert behandelt.

Die Gehirnforschung wurde maßgeblich von Nobelpreisträger Roger Sperry vorangetrieben, der belegen konnte, dass beide Gehirnhälften, die linke und die rechte Hemisphäre, voneinander unabhängige Fähigkeiten aufweisen und verschiedene Aufgaben erfüllen. Beide Gehirnhälften sind durch das Corpus Callosum verbunden, einem „Balken“, der aus 200 Nervenfasern besteht. Dieses Nervenbündel sorgt für die Übermittlung der Daten zwischen den beiden Gehirnhälften. Die linke Hemisphäre ist für analytische Tätigkeiten, sog. „digitales Denken“ zuständig, während sich die rechte Hemisphäre stärker mit der Verarbeitung visueller Bilder beschäftigt, was als sogenanntes „analoges Denken“ bezeichnet wird (Runco, 2014, S. 71). Dieser Bereich des Gehirns unterstützt den Menschen bei der Fähigkeit kreativ zu sein und versorgt ihn mit Ideen und kreativen Impulsen. In dieser Gehirnhälfte sitzen auch das Gedächtnis für Erlebnisse, eigene Erfahrungen, die Körpersprache und Bilder von Sachen und Personen (Backerra, Malorny und Schwarz, 2007, S. 12 ff.).

Kreativität kann nur durch die gemeinsame Nutzung der vornehmlich analytischen Fähigkeiten in der linken Hemisphäre und der Synthesefähigkeit der rechten Hemisphäre entstehen. An allen menschlichen Aktivitäten und Aufgaben sind immer beide Hemisphären beteiligt. Um Kreativität und ihre Entstehung zu begünstigen, ist es wichtig zu wissen, dass die linke Gehirnhälfte in einer durch einen regelmäßigen Rhythmus geprägten Umwelt sehr viel stärker eingesetzt wird als die rechte Gehirnhälfte. Aus dieser Erkenntnis leiten sich Konsequenzen für den betrieblichen Alltag in Unternehmen ab. Bei der Ausführung von Routinearbeiten in Unternehmen werden die Fähigkeiten der linken Gehirnhälfte begünstigt. Zur Generierung neuer Ideen hingegen sind aber ebenso die Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte notwendig. Um also das kreative Potential der Mitarbeiter anzuregen, wäre es notwendig stärker darauf zu achten, dass auch die rechte Gehirnhälfte durch entsprechende Aufgaben und Tätigkeiten angesprochen wird. Da aber in Unternehmen oftmals nur linkshirnige Aktivitäten durch Routinearbeiten gefördert werden, setzt das Gehirn auch bei der Ideengenerierung vorwiegend die linke Gehirnhälfte ein. Als Konsequenz dessen bleiben die Potentiale der rechten Hirnhälfte weitgehend ungenutzt, was einer Einschränkung des kreativen Potentials gleichkommt. Als Konsequenz dieser das Gehirn sehr einseitig fordernden Arbeitsumgebungen resultiert die Gefahr, dass Mitarbeiter in ihrer Kreativität verkümmern und ausschließlich rational denken. Da kreative Aufgaben nicht mit denselben Techniken und Werkzeugen bearbeitet werden können, wie sie bei Routinearbeiten zum Einsatz kommen, ist in Unternehmen die Nutzung der Potentiale der rechten Gehirnhälfte stärker zu beachten. Wie die Unternehmensführung dies unterstützen kann, wird in Kapitel 3 diskutiert (Gawlak, 2014, S. 19).

2.2 Der kreative Prozess

Von den zahlreichen Modellen, die zum kreativen Prozess entwickelt wurden, ist das Vier-Phasen Schema nach Graham Wallas aus dem Jahr 1926 das verbreitetste und damit das bekannteste Modell (Zhou und Shalley, 2013, S. 1). Das Modell ist in Abb. 1 grafisch dargestellt und baut auf den Ausführungen von Runco (2014) auf. Es unterteilt den kreativen Prozess in vier verschiedene und nacheinander ablaufende Phasen: Vorbereitung, Inkubation, Erleuchtung und Verifikation (Sio und Ormerod, 2009, S. 94).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Der kreative Prozess nach Graham Wallas (Eigene Darstellung)

Wie aus Abb. 1 ersichtlich wird, beginnt in Phase Eins der kreative Prozess mit dem Bewusstwerden darüber, dass ein Problem existiert. Diese Phase bildet den Ausgangspunkt des Kreativitäts- und Innovationsprozesses und besteht aus der Identifikation des Problems und der Problemdefinition (Runco, 2014, S. 21). Nachdem das Problem erkannt wurde, erfolgt eine umfassende Analyse. Es kann sich hierbei um ein Problem handeln, das aktiv gesucht wird aber auch um einen zufälligen Einfall (Koch und Werther, 2013, S. 756). Durch die Aufarbeitung des relevanten Wissens entsteht oft der Eindruck, dass das benannte Problem nicht oder nur durch weitergehende Studien lösbar ist. Deswegen steigen in dieser Phase der Problemdruck und die Frustrationsgefühle (Runco, 2014, S. 21).

Bei der zweiten Phase handelt es sich um die Inkubationsphase. Trotz intensiver Problembearbeitung ist hier keine Lösung in Sicht. In dieser Phase bietet es sich an das zu lösende Problem zur Seite zu legen und sich mit etwas anderem zu beschäftigen. Das Problem wird in der Inkubationsphase an das Unterbewusstsein weitergegeben (Runco, 2014, S. 21). Smith und Dodds definieren diese Phase der Inkubation als „a stage of creative problemsolving in which a problem is temporarly put aside after a period of initial work on the problem“ (Smith und Dodds, 1999, S. 39).

Die dritte Phase ist die Erleuchtungsphase. Plötzlich kommt es zum „Aha“-Effekt und eine vage, ungefähre Vorstellung der Lösung des Problems steht im Raum. Oft erscheint die Idee noch zu wenig detailliert und häufig noch schemenhaft. Als Konsequenz dessen werden viele dieser „Geistesblitze“

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