Supply Chain Management am Beispiel der Dabbawala aus Mumbai


Bachelorarbeit, 2014

46 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2 Supply Chain Management
2.1 Abgrenzung von der Logistik
2.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements
2.3 Verzerrung von Material und Informationsflüssen: Der Bullwhip- Effekt
2.3.1 Einflussfaktoren des Bullwhip- Effektes
2.3.2 Vermeidung des Bullwhip- Effektes
2.4 RFID im Rahmen des Supply Chain Managements
2.4.1 Aufbau und Funktionsweise von RFID- Systemen
2.4.2 Einsatzmöglichkeiten von RFID

3 Dabbawala - Historie und Begriff
3.1 Six Sigma
3.2 Organisationsprinzip der Dabbawala
3.3 Entstehung der Nachfrage
3.4 Distributionssystem
3.4.1 Ordnungsmechanismus
3.4.2 Stückgutverkehr
3.4.3 Das Kodierungssystem
3.5 Zusammenfassung und SWOT- Analyse

4 Fazit und Ausblick

Anhang
Anhang 1: Distributionsnetzwerk der Dabbawala aus Mumbai

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau einer Supply Chain

Abbildung 2: Subsysteme der Logistik

Abbildung 3: Der Bullwhip- Effekt

Abbildung 4: Bestandteile eines RFID- Systems

Abbildung 5: Distributionsnetzwerk

Abbildung 6: Kodierungssystem

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen von Supply Chain Management

Tabelle 2: Sigma Konversionstabelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Unternehmensumwelt ist im ständigen Wandel.1 Unternehmen stehen durch Globa- lisierung, technologischen Fortschritt und höheren Konsumentenanforderungen im Hin- blick auf Preis, Qualität und Zeit, wachsender Arbeitsteilung mit internationalem Cha- rakter und dem zwingenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnolo- gien zunehmend einer stärkeren Wettbewerbsdynamik und Marktkomplexität gegen- über.

Unternehmen, die am Markt erfolgreich bestehen möchten, müssen sich diesen neuen Rahmenbedingungen anpassen und strategische Veränderungen vornehmen. Die kom- plette Wertschöpfungskette muss untersucht und gegebenenfalls optimiert werden. Durch Kooperationen mit anderen Unternehmen und der Bildung von Netzwerken ver- suchen Unternehmen ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Um die Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozessen vor dem Hintergrund neuer Herausforderungen erfolgreich und optimal umzusetzen, spielt das Supply Chain Ma- nagement (kurz: SCM) eine immer größere Rolle. Obwohl der Begriff erst vor weniger als 30 Jahren zum ersten Mal in der Fachliteratur erwähnt wurde, hat das SCM als aner- kanntes Konzept schon vielen Unternehmen geholfen kompetitiver zu werden.2 Ein Wegdenken aus der Literatur und Praxis ist kaum noch möglich.

In den letzten Jahren sind die Dabbawala aus Mumbai durch ein nahezu fehlerfreies SCM in den Fokus der Literatur geraten. 5000 Dabbawala, indische Essenzulieferer, liefern täglich innerhalb von drei Stunden in einer der eng besiedelsten Städte der Welt 200.000 Mahlzeiten pünktlich zu ihrem Bestimmungsort. Obwohl Technologien wie RFID das SCM revolutionieren, scheint die Zeit in Mumbai still zu stehen. Dieses in einfachster Form ausgeführte Supply Chain System, dessen Hilfsmittel sich seit 120 Jahren kaum verändert haben, kann vielen Unternehmen als Vorlage dienen, ihr SCM durch Koordination, Effizienz und harte Arbeit zu optimieren.3

1.1 Problemstellung

Im Laufe der vergangenen Jahre hat sich das SCM von einem Randthema zu einer zent- ralen Aufgabe für viele Unternehmen entwickelt.4 Während in der Vergangenheit ein- zelne Unternehmen miteinander konkurrierten, stehen heute Supply Chains im Wettbe- werb untereinander.

Trotz der Unstrittigkeit über die Bedeutung von SCM fehlt es derzeit noch an empirischen Analysen zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren. In dieser Arbeit wird durch die sehr weite Definition von SCM und dem Fallbeispiel der Dabbawala versucht, Erfolgsfaktoren des SCM anhand der Dabbawala aus Mumbai zu erarbeiten, die ohne jegliche neuartige Technologien wie RFID- Systeme auskommen. Dabei wird diskutiert, inwiefern das einfach gehaltene Konzept der Dabbawala weltweit Unternehmen helfen kann, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Forschungsgegenstand dieser Arbeit wird es sein, die theoretischen Grundlagen des SCM darzustellen, seine Aufgaben, Probleme und Ziele zu analysieren und den Begriff von der Logistik abzugrenzen. Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, inwieweit Unternehmen Supply Chain Systeme mit dem Ziel der Steigerung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit sinnvoll und optimal integrieren können. Am Beispiel der Dabbawala aus Mumbai soll aufgezeigt werden, wie Unter- nehmen Supply Chain Konzepte optimal umsetzen können. Die Vorgehensweise zur Erreichung dieser Ziele wird in den folgenden Abschnitten beschrieben.

In Kapitel zwei werden die Grundlagen des SCM betrachtet. Dafür wird der Begriff zu- nächst definiert und abgegrenzt, um anschließend auf die Ziele und Aufgaben des SCM einzugehen. Daran anschließend wird der Bullwhip- Effekt, als zentrales Phänomen des SCM vorgestellt und näher diskutiert. Am Ende des Kapitels wird auf RFID- Systeme eingegangen und diskutiert, inwiefern diese Systeme implementiert werden können, um Supply Chain Systeme effizienter zu gestalten. Dabei werden der Aufbau und die Funk- tionsweise solcher RFID- Systeme dargestellt und die Einsatzmöglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette diskutiert.

Anschließend beschäftigt sich diese Arbeit in Kapitel drei mit einem Praxisbeispiel, den Dabbawala aus Mumbai, die durch ein nahezu fehlerfreies SCM in den Fokus der Lite- ratur geraten sind. Dabei werden zunächst die theoretischen Grundlagen erläutert, bevor eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird. Der Schwerpunkt wird dabei auf dem Organisationsprinzip und dem Supply Chain System der Dabbawala liegen. Schließlich werden die Ergebnisse zusammengefasst und eine SWOT- Analyse durchgeführt.

Aufbauend auf den vorherigen Kapiteln, fasst das Fazit die Ergebnisse abschließend in Kapitel vier zusammen, gibt Handlungsempfehlungen und geht auf die Perspektiven der Dabbawala in der Zukunft ein.

2 Supply Chain Management

In diesem Teil der Arbeit wird zunächst eine theoretische Einführung in die Themengebiete des SCM gegeben. Dabei werden begriffliche Grundlagen erklärt, der Begriff von der Logistik abgegrenzt und ein Überblick über relevante Fragestellungen unter Berücksichtigung des Bullwhip- Effektes gegeben.

Zunächst wird das SCM als eine besondere Form eines strategischen Netzwerkes vorge- stellt. Da das Konzept des SCM ein relativ junges Konzept darstellt und erst definiert wurde, als es bereits existierte, gibt es dafür weder in der Praxis noch in der Theorie eine einheitliche Begriffsdefinition.5 Das Ergebnis sind voneinander abweichende, sich teilweise überschneidende Definitionen, die aus einem unterschiedlichen Verständnis und differierender Schwerpunktsetzung resultieren und von denen sich bis jetzt keine Definition endgültig durchsetzen konnte.6 Die Existenz der vielen unterschiedlichen Definitionen zum SCM wird nach Weber et al. darin begründet, dass das Konzept in der Praxis entstanden ist.7

Trotz der Vielzahl an Definitionen sind ihnen aber häufig bestimmte Eigenschaften gemein.8 Wichtiger Bestandteil aller Definitionen sind managementbasierte Aktivitäten wie Integration, Koordination, Planung, Steuerung und Gestaltung. Dabei beschäftigt sich das SCM sowohl mit unternehmensinternen als auch mit unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen und -funktionen.9

In der nachfolgenden Tabelle eins werden einige Definitionen aufgeführt, die einen Einblick in die Bandbreite der Beschreibungsversuche geben.

Tabelle 1 Definitionen von Supply Chain Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Peterwerth (2011), S. 30f.

Des Weiteren definiert Stevens eine Supply Chain als eine verbundene Serie von Aktivitäten. Diese betrifft vor allem die Planung, die Koordination und das Materialcontrolling von Produkten zwischen Lieferanten und Konsumenten. Innerhalb dieser Supply Chain fließen unterschiedliche Flüsse: der Materialfluss, der Geldfluss und der Informationsfluss.10 Durch Hahn wird diese Definition weiter ergänzt: Unternehmen und deren Bereiche versuchen im Rahmen der Zusammenarbeit an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern oder Dienstleistungen partnerschaftlich eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zu erreichen.11

Wie in Abbildung eins erkennbar, steuert das SCM die Logistikketten aller Unterneh- men der Wertschöpfungskette. Dabei werden der Materialfluss, der hier durch ein wei- ßes Dreieck dargestellt ist, sowie die zugehörigen Geldströme, hier rotes Dreieck, und Informationsströme, dargestellt durch gelbe Pfeile, in der gesamten Wertschöpfungsket- te betrachtet. Der Endkunde gibt in dieser Abbildung lediglich seine Bestellung an das letzte Unternehmen der Supply Chain und wird hier somit nicht als Teil der Supply Chain verstanden.12

Abbildung 1

Aufbau einer Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Waage (2012), S. 21.

2.1 Abgrenzung von der Logistik

Im täglichen Umgang werden die Begriffe Logistik und SCM oftmals als Synonyme verwendet. Der Begriff des SCM ist eine Erweiterung des Logistik Begriffs und weist zwar eine enge Beziehung zur Logistikkette auf, umfasst jedoch einen weitaus größeren Umfang. Hierzu passt die Feststellung Schultes: „Einigkeit besteht in der Literatur dar- über, dass die Logistik für das Verständnis des SCM einen Erklärungsbedarf liefert“.13

Die Logistikkette lässt sich innerhalb der Wertschöpfungskette in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Ersatzteil-, und Entsorgungslogistik unterteilen.14 Diese Subsysteme der Logistik sind in Abbildung zwei dargestellt. Im weiteren Verlauf wird nicht weiter auf diese Subsysteme eingegangen, da eine umfassende Wiedergabe den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde.

Abbildung 2

Subsysteme der Logistik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Pfohl (2010), S 167.

Der Begriff des SCM setzt sich aus dem englischen Wort Supply (zu Deutsch: Versor- gung) und dem Wort Chain (zu Deutsch: Kette) zusammen, bedeutet also wörtlich über- setzt „Lieferanten- Ketten- Management“. In dieser Übersetzung wird der Unterschied zur klassischen Logistik bereits deutlich. Während sich die Logistik vor allem mit den Informations- und Güterflüssen eines einzelnen Unternehmens beschäftigt, betrachtet das SCM das komplette Kompetenznetzwerk vom Rohstofflieferanten bis hin zum End- verbraucher ohne auf Unternehmensgrenzen zu achten. Dadurch wird versucht Prozesse nahtlos über alle Beschaffungs- und Absatzstufen hinweg zu steuern. Unter einem Kompetenznetzwerk werden hier z.B. nicht nur Rohstoff- und Teillieferanten verstan- den, sondern auch Konstrukteure, Vertriebsmitarbeiter oder auch Entwicklungsingeni- eure. Dabei stehen nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander im Wettbewerb, son- dern auch deren Leistungsfähigkeit.15 Zu den Material- und Informationsströmen wer- den hierbei auch die Geldströme betrachtet.16

Der Begriff des SCM ist insofern unpassend gewählt, als dass es sich in der Realität weniger um eine Kette, sondern um überlappende Netzwerke handelt. Der Begriff „Ket- te“ steht daher symbolisch für das Zusammenspiel und die Erstellung von Leistungen von Unternehmen.17 In der Regel gibt es mehrere Endkunden, von denen die Nachfrage initiiert wird.18 Während sich Logistikaktivitäten oft auf ein einziges Unternehmen be- ziehen, stellt das Supply Chain ein Netzwerk verschiedener Marktteilnehmer dar, das zum Ziel hat, durch die optimierte Planung und Koordination das Produkt schnellst-möglich zum Kunden zu bringen.19 Das SCM rückt dabei Verbesserungsbestreben durch starken Kundenbezug und unternehmensübergreifende Fluss- und Prozessorientierung in den Mittelpunkt der Betrachtungen.20

2.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

Die Ableitung und Vorgabe von Zielen, um eine Supply Chain effizient gestalten und steuern zu können, stellt eine notwendige Aufgabe für Unternehmen dar. Diese festge- setzten Unternehmensziele bilden die Grundlage für die Generierung und Beurteilung von Handlungsalternativen und gelten als Wertprämissen zur Entscheidungsfindung.21 Um eine eindeutige Messbarkeit zu ermöglichen, sollten Ziele quantifiziert werden.22

Ziele werden je nach Art des Zielinhalts in Sach- bzw. Formalziele unterteilt: Sachziele, auch Leistungsziele, orientieren sich an den SCM- Objekten.23 Dazu zählen z.B. kurze Lieferzeiten. Formalziele, auch monetäre Ziele, sind hingegen die monetäre Überset- zung der Sachziele. Diese werden durch die Realisierung der Sachziele erreicht und bilden dann den Maßstab zur Beurteilung des Zielerreichungsgrades der Sachziele. Hierzu zählen u.a. die Gewinnmaximierung, durch die Minimierung der Material- und Personalkosten.24

Das Setzen von Zielen wird grundsätzlich in drei Teilaufgaben unterteilt: Die Festle- gung des Zielinhalts, die Festlegung des Zielmaßstabs und abschließend die Festlegung des Ausmaßes der Zielerreichung. Folgende Ziele sind für das SCM von zentraler Be- deutung:

Die Steigerung des Endkundennutzens nimmt im Rahmen des SCM eine zentrale Rolle ein. Die gesamten Konzepte und Ansätze des SCM sind durchgängig auf die Bedürfnis- se des Endverbrauchers auszurichten.25 Desweitern sollten Umsatzerlöse maximiert werden. Um Umsatzerlöse zu erreichen bzw. zu erhöhen sind die Formalziele „Erhö- hung der Kundenzufriedenheit“ und „Schaffung langfristiger Kundenbindung“ von zentraler Bedeutung, da sich nur zufriedene Kunden dauerhaft an ein Unternehmen binden. Schafft es ein Unternehmen Trennungsbarrieren aufzubauen, besteht eine hohe Kundenbindung und somit auch eine Erhöhung der Umsatzerlöse. Unter Trennungsbar- rieren versteht man z.B. höhere Investitionsausgaben für einen Kunden. Diese können beispielsweise organisatorische Anpassungen, eigene Produktanpassungen oder Investi- tionen in die Informationsstruktur sein.26 Auf der anderen Seite müssen auch die Kosten gesenkt werden. Durch einen gut funktionierenden Informationsfluss zwischen den Partnern der Supply Chain wird versucht, Bestände zu minimieren und als Folge daraus die Lagerkosten zu senken. Unter dem in Kapitel 2.3 beschriebenen Bullwhip- Effekt wird ein „Aufschaukelungseffekt“ verstanden, der innerhalb der Supply Chain aufgrund mangelnder Informationen entsteht. Dieser Effekt kann durch eine rechtzeitige und ef- fektive Kommunikation zwischen den Partnern vermieden werden und zur Senkung der Kosten beitragen.27

Damit die Supply Chain effizient arbeitet, sollte die Durchlaufzeit möglichst kurz sein und, wo notwendig, verringert werden. Unter Durchlaufzeit versteht man die Zeitspanne, die bei der Herstellung eines Gutes zwischen Beginn des ersten Arbeitsvorganges und dem Ende des letzten Arbeitsvorganges vergeht. Man definiert die Durchlaufzeit eines Auftrages als die Summe von Bearbeitungs-, Transport- und Lagerzeiten auf allen Produktionsstufen.28 Der größte Teil der Durchlaufzeit eines Produktes besteht aus Warte-, Liege- und Transportzeit.29 Ein Beispiel für ein Supply Chain Konzept mit geringer Durchlaufzeit ist die Just-in-Time Lieferung an Produktionsstätten.

Um eine verbesserte Produktqualität zu erzielen, ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen einer Supply Chain erforderlich. Dafür braucht es insbe- sondere gegenseitiges Vertrauen, um z.B. gemeinschaftliche Forschungs- und Entwick- lungsaktivitäten durchzuführen.30 Dies führt dann zu einer Realisierung von Qualitäts- vorteilen.

Folgende, nicht näher beschriebenen Ziele sind ebenfalls von Bedeutung: Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit; Verbesserung der Prozessqualität31 ; Schaffung von Transparenz; Verbesserung des Güter-, Informations-, und Finanzmittelflusses.32

Zu den Aufgaben des SCM gehört es, Aufträge zur vollsten Zufriedenheit des Kunden abzuwickeln. Dies umfasst die Gestaltung, Planung und Durchführung von Materialversorgung, Fertigung und Warenverteilung.33 Darüber hinaus gibt es vielfältige Aufgaben und Zielsetzungen, wie zum Beispiel eine flexible und bedarfsgerechte Produktion, effizienten Ressourceneinsatz und die Realisierung von Zeit,- Kosten- und Qualitätsvorteilen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Vor allem bei der Einführung erfordern diese Konzepte einen erheblichen Reenginiee- ringaufwand. Unter Reengineering versteht man die Überarbeitung und Analyse der Ablauf- und Aufbauorganisation eines Unternehmens im Hinblick auf die Orientierung an Geschäftsprozessen. Dabei werden vor allem Informationstechnologien genutzt, um Geschäftsprozesse neu zu organisieren und organisatorische Änderungen vorzuneh- men.34 Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist in diesem Zusammenhang die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, auch collaboration genannt.

2.3 Verzerrung von Material und Informationsflüssen: Der Bullwhip- Effekt

Der Begriff des Bullwhip- Effektes (zu Deutsch: Peitschenschlageffekt) stellt im SCM ein zentrales Phänomen dar, da er die Notwendigkeit von Integration und Koordination entlang der Wertschöpfungskette vor Augen führt. Durch optimiertes SCM soll dieser Effekt vermieden werden.35 Das Phänomen des Bullwhip- Effektes wurde erstmals durch Forrester im Jahr 1961 beschrieben, der in einem Simulationsmodell den Zusam- menhang zwischen Bestellungen und Lagerbeständen erforschte.36 Das folgende Kapitel erläutert den Begriff des Bullwhip- Effektes näher, diskutiert Ursachen und erklärt, wie der Effekt reduziert werden kann.

[...]


1 Vgl. hier und im Folgenden Hahn (2000), S. 11.

2 Vgl. Christopher; Holweg (2011), S. 63.

3 Vgl. Logwin (2011), S. 15.

4 Vgl. Heidtmann (2008), S. 1.

5 Vgl. Stewens (2005), S. 42.

6 Vgl. Werner (2008), S. 28ff.

7 Vgl. Weber et al. (2000), S. 264.

8 Vgl. Fränkel et al. (2005), S. 185ff.

9 Vgl. Wecker (2006), S. 19.

10 Vgl. Stevens (1989), S. 3.

11 Vgl. Hahn (2000), S. 9.

12 Vgl. Stevens (1989), S. 3.

13 Vgl. Schulte (2012), S. 3ff.

14 Vgl. Tempelmeier (2009), S. 9.

15 Vgl. Brumme et al. (2010), S. 11.

16 Vgl. Helingrath; Kuhn (2002) S. 10.

17 Vgl. Müller (2005), S. 12.

18 Vgl. Arndt (2008), S. 47.

19 Vgl. Hugos (2011), S. 4ff.

20 Vgl. Arndt (2008), S. 48.

21 Vgl. Stewens (2005), S. 72.

22 Vgl. Bacher et al. (2004), S. 154f.

23 Vgl. Zimmermann (2003), S. 14.

24 Vgl. Nagel (2009), S. 355.

25 Vgl. Göpfert; Wellbrock (2012), S. 108.

26 Vgl. Stewens (2005), S. 74f.

27 Vgl. Wannenwetsch (2010), S. 188.

28 Vgl. Schönsleben (2011), S. 25.

29 Vgl. Patig (2003), S. 94.

30 Vgl. Busch; Dangelmaier (2004), S. 9.

31 Vgl. Böhnlein; Hupp (2006), S. 30f.

32 Vgl. Busch; Dangelmaier (2004), S. 8.

33 Vgl. Melzer-Ridinger (2012), S. 10.

34 Vgl. Hansmann (2006), S. 202.

35 Vgl. Bächle; Lehmann (2010), S. 74.

36 Vgl. Warburton (2004), S. 150.

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Supply Chain Management am Beispiel der Dabbawala aus Mumbai
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg  (Betriebswirtschaftliches Institut)
Veranstaltung
Supply Chain Management
Note
1,3
Jahr
2014
Seiten
46
Katalognummer
V314840
ISBN (eBook)
9783668140790
ISBN (Buch)
9783668140806
Dateigröße
860 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
supply, chain, management, beispiel, dabbawala, mumbai
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, Supply Chain Management am Beispiel der Dabbawala aus Mumbai, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/314840

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