Diamantanalyse und internationale Markteintrittsstrategien für die Republik Kasachstan

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Thematik, Relevanz und Aufbau der Arbeit
1.1 Die Republik Kasachstan
1.2 Motive für ein Engagement in Kasachstan
1.2.1 Motive für die Internationalisierung von Unternehmen
1.2.2 Positive StandortfaktorenKasachstans
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Diamantansatz der Internationalisierung von Porter
2.1 Ausgangspunkt
2.2 Bestimmungsfaktoren
2.2.1 F aktorbedingungen
2.2.2 Nachfragebedingungen
2.2.3 Verwandte und unterstützende Branchen
2.2.4 Unternehmensstrategien, Strukturen und Wettbewerb
2.3 Zusatzbedingungen
2.3.1 Staat
2.3.2 Zufall
2.4 Clustertheorie
2.5 Wettbewerbsentwicklung von Volkswirtschaften
2.6 Kritische Bewertung des Diamantansatzes

3 Erweiterte Diamantanalyse der Republik Kasachstan
3.1 Bestimmungsfaktoren
3.1.1 F aktorbedingungen
3.1.2 Nachfragebedingungen
3.1.3 Verwandte und unterstützende Branchen
3.1.4 Untemehmensstrategien, Strukturen und Konkurrenz
3.2 Zusatzbedingungen
3.2.1 Staat
3.2.2 Zufall
3.3 Cluster
3.4 Internationale Wettbewerbsfähigkeit

4 Markteintrittsstrategien für Kasachstan
4.1 Wahl der Eintrittsform
4.1.1 Auslandsniederlassung
4.1.2 Tochtergesellschaft
4.1.3 Joint Venture
4.1.4 Exportgeschäft
4.1.5 Lizenzierung und Franchising
4.2 Länderspezifisches Timing
4.3 Finanzierung
4.4 Attraktive Branchen in Kasachstan
4.4.1 Bergbau
4.4.2 Energie
4.4.3 Landwirtschaft
4.4.4 Düngemittel
4.4.5 Bausektor
4.4.6 Tourismus
4.4.7 Informationstechnologie
4.4.8 Andere Wirtschaftssektoren
4.5 Weitere Erfolgsfaktoren des Markteintritts
4.6 Analyse der Länderrisiken in Kasachstan

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Intemationalisierungsziele

Abb. 2: Die Dimensionen der Marktattraktivität beim Engagement in Osteuropa

Abb. 3: Bestimmungsfaktoren nationaler Wettbewerbsvorteile im Diamantmodell

Abb. 4: Topografische Karte von Kasachstan

Abb. 5: Die Umweltzerstörung in Kasachstan

Abb. 6: Die Erdölfelder Kasachstans und ihre Versorgungswege

Abb. 7: Die Arbeitskräfte und Arbeitslosenrate von Kasachstan

Abb. 8: Die Bevölkerungsentwicklung und -struktur von Kasachstan

Abb. 9: Das BIP und das Wirtschaftswachstum von Kasachstan

Abb. 10: Die Inflationsrate von Kasachstan

Abb. 11: Der Wechselkurs von Kasachstan

Abb. 12: DieAuslandsverschuldung von Kasachstan

Abb. 13: Das Straßenverkehrsnetz in Kasachstan

Abb. 14: Das Eisenbahnnetz in Kasachstan

Abb. 15: Die Pipelines in Kasachstan

Abb. 16: Die Stärken und Schwächen der Faktorbedingungen Kasachstans

Abb. 17: Human Development Index: Indexwerte und Platzierungen 2010

Abb. 18: Stärken und Schwächen derNachfragebedingungen in Kasachstan

Abb. 19: Die Strategische Ellipse

Abb. 20: Exporte und Importe von Kasachstan

Abb. 21: Kasachstans Export- und Importpartner

Abb. 22: Stärken und Schwächen von verwandten und unterstützenden Branchen in Kasachstan

Abb. 23: Ranking und Veränderung im Global Corruption Index 2008

Abb. 24: Stärken und Schwächen von Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb in Kasachstan

Abb. 25: Ziele der Industrialisierungs- und Innovationsstrategie

Abb. 26: Index ofEconomic Freedom: Indexwerte und Platzierungen 2011

Abb. 27: Stärken und Schwächen der staatlichen Rahmenbedingungen in Kasachs­tan

Abb. 28: Stärken und Schwächen der zufälligen Rahmenbedingungen in Kasachs­tan

Abb. 29: Die wichtigsten Sonderwirtschaftszonen Kasachstans

Abb. 30: Cluster zur Herstellung von Geräten zur Rohstoffförderung

Abb. 31: Global Competitiveness Index: Indexwerte und Platzierungen

Abb. 32: Platzierung der Rahmenbedingungen Kasachstans und seiner Stärken und Schwächen im Global Competitiveness Report 2011-2012

Abb. 33: Die systematische Markteintrittsentscheidung

Abb. 34: Wahl der Internationalisierungsform

Abb. 35: Die Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Managementleistung­en, Risiko, Kapitaleinsatz und Ressourcenstärke

Abb. 36: Strategien zur Erschießung der mittelosteuropäischen Märkte

Abb. 37: Der Einfluss der technologischen und marktlichen Dynamik auf die Timingstrategie

Abb. 38: Die Vorkommen an Metall-, Nichteisenmetallrohstoffen und Edelmetallen in Kasachstan

Abb. 39: Erneuerbare Energiequellen in Kasachstan

Abb. 40: Die Kosten für die Produktion von Rindfleisch und Transport nach Russland in ausgewählten exportierenden Ländern

Abb. 41: Geeignete Landwirtschaftsgebiete in Kasachstan

Abb.42: links: Wachstumsraten für IT-Ausgaben 2007-2011; rechts: durchschnitt­liche monatliche Löhne in IT-Dienstleistungen für 2003-2007

Abb. 43: Die internationale Aufmerksamkeitsrate gegenüber Werbebriefen

Abb. 44: Die Länderrisiken der internationalen Unternehmung

Abb. 45: Der Diamant von Kasachstan

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Faktorbedingungen

Tab. 2: Temperaturen in Kasachstan

Tab. 3: Kommunikations-Infrastrukturje 100 Einwohner

Tab. 4: Doing Business Report: Platzierungen 2011

Tab. 5: Gründe für die Verbesserung des Geschäftsumfeldes in Kasachstan

Tab. 6: Die Potentiale der kasachischen Gebiete

Tab. 7: Die Bonitätsrisiken ausgewählter Länder 2010/2011

Tab. 8: Die Klassifikation von Bonitätsrisiken

1 Thematik, Relevanz und Aufbau der Arbeit

Als die Sowjetunion im Dezember 1991 aufgelöst wurde, gewannen ihre Nachfolge­staaten nach und nach ihre politische Unabhängigkeit. Kurz darauf schlossen sich einige dieser Staaten zur Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) zusammen, mit dem Ziel, einen gemeinsamen Sicherheits- und Wirtschaftsraum zu schaffen. Zur GUS gehören derzeit elf Staaten, unter anderem Russland, Weißrussland, die Ukrai­ne und Kasachstan. Dieser Zusammenschluss und die vielen wirtschaftlichen Mög­lichkeiten, die durch die Öffnung dieser Region aufgetan wurden, erschienen vielen Unternehmen der westlichen sowie der asiatischen Welt einerseits als äußerst er­folgsversprechend, andererseits wurde Zentralasien bis Anfang der 1990er Jahre als Gefahr- und Krisenregion wahrgenommen. So wird sie beispielsweise von Bahr (1998) als Region beschrieben, in der "schwer durchschaubare und schwer be­einflussbare nationale, ethnische und religiöse Leidenschaften und wirtschaftliche Interessen eine brisante Mischung ergeben, die nur mit Glück unter einer friedlichen Decke gehalten werden können"¹. Diese anfänglichen Befürchtungen haben sich al­lerdings angesichts der positiven Entwicklung der Region nicht bewahrheitet. Im Gegenteil, man schätzt diese Region heute als wertvollen und angenehmen Wirtschaftspartner.²

1.1 Die Republik Kasachstan

Die Erlangung seiner Unabhängigkeit im Jahr 1991 war für Kasachstan eine histori­sche Zeitwende. Einerseits entdeckte seine Bevölkerung nach langer Zeit ihre bisher im Regime der Sowjetunion unterdrückten alten Traditionen und Kulturen wieder. Andererseits musste und wollte das Land seine wirtschaftlichen Strukturen schnellstmöglich von der sozialistischen Planwirtschaft hin zu einer modernen Marktwirtschaft umstellen. Nach der überstandenen Wirtschaftskrise in der ersten Hälfte der 1990er Jahre schaffte Kasachstan einen derart rasanten und erfolgreichen Fortschritt, dass es heute mit seiner führenden Rolle hinsichtlich der wirtschaftlichen Entwicklung in Zentralasien als Schlüssel zu den anderen jungen Märkten in dieser Region fungiert. Die Gründe für seinen Erfolg liegen hauptsächlich in den gewaltigen Naturressourcen und der politischen Führung Kasachstans. Als Ergebnis zieht Kasachstan die Aufmerksamkeit vieler ausländischer Unternehmen auf sich, was sich mit einem breiten Engagement in diesem Schwellenland bemerkbar macht. Alleine aus Deutschland haben sich bereits 1 500 Handelsbeziehungen mit kasachischen Un­ternehmen gebildet, darunter auch große Namen wie Siemens, Metro und Thyssen Krupp. Dennoch ist Kasachstan trotz seiner Größe und geopolitischer Bedeutung derzeit noch relativ unbekannt in der westlichen Bevölkerung.

1.2 Motive für ein Engagement in Kasachstan

Was macht eine bisher nur unter Experten und erfahrenen Unternehmern bekannte Region so interessant? Aus welchen Gründen entwickeln viele westliche Unterneh­men ein langfristiges Engagement in Kasachstan? Welche Ziele verfolgen diese?

1.2.1 Motive für die Internationalisierung von Unternehmen

Mögliche Gründe für die Internationalisierung von Unternehmen liefert Porter (1990) in seinem Werk „The Competitive Advantages of Nations—:

„Firms combine advantages created at their home base with others that resultfrom a presence in many nations, such as economies of scale, the ability to serve multina­tional customers, and a transferable brand reputation,“³

Damit setzt er voraus, dass ein Unternehmen bereits Vorteile in seiner Heimat ge­schaffen haben muss, bevor es diese mit Vorteilen verbindet, die es im Ausland nutzt oder erwirbt. Zudem profitiert es nicht nur durch das bloße Eintreten in einen neuen Markt, sondern auch durch die globale Koordination der Aktivitäten: -Coordination involves sharing information, allocating responsibility, and aligning efforts. It can lead to a number of benefits. One is accumulating knowledge and expertise gained at dispersed sites.”⁴

Die unterschiedlichen Ziele, welche Unternehmen mit dem Schritt der Internationali­sierung verfolgen, werden in Abb. 1 deutlich. Dabei spielen je nach Unternehmens­und Auslandsmarkteigenschaften markt- und absatzorientierte, kosten-, ertrags- und effizienzorientierte, beschaffungs- und produktionsorientierte und strategische Moti­ve eine große Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Internationalisierungsziele (in Anlehnung an Berndt/Altobelli/Sander (2010), S. 7f., Wel- ge/Holtbrügge (2010), S. 24 und Meffert/Bolz (2001), S. 64)

In Bezug auf aktuelle Motive stellt Müschen (1998) fest, dass der immer intensivere und dynamischere internationale Wettbewerb Unternehmen zur Internationalisierung treibt und immer leistungsfähigere und kostengünstigere Kommunikations- und Informationstechnologien, modulare Produktionstechniken, sinkende Transportkos­ten sowie Veränderungen von politischer und rechtlicher Seite—existieren. Darüber hinaus nennt sie den beschleunigten technischen Fortschritt sowie die zunehmende Transparenz der Märkte als mögliche Ursachen.⁵

Zudem gibt von Behr (2004) an, dass zu den aktuellen Auslösern der Internationali­sierung sowohl die erhöhte Liberalisierung des Welthandels durch den Abbau inter­nationaler Handelsschranken, als auch die Internationalisierung der Nachfrager zäh­len, welche mit der zunehmenden Sättigung der traditionellen Märkte einhergeht.⁶

1.2.2 Positive Standortfaktoren Kasachstans

Die steigende globale Wichtigkeit Asiens wird dadurch deutlich, dass ihre Länder immer schneller jene Bedeutung zurückgewinnen, welche sie vor der industriellen Revolution und der Kolonialisierung in Europa besaßen. Heute schreitet die Industri­alisierung dort schneller voran als dies in Europa der Fall war, da die dafür notwen­digen Technologien bereits vorhanden sind und die finanziellen Mittel den Einsatz dieser unterstützen.⁷

Vor dem Hintergrund, dass Kasachstan eine ehemalige Sowjetrepublik ist und aus diesem Grund eine ähnliche Entwicklung wie die osteuropäischen Länder durchlau­fen hat, stellt Abb. 2 die allgemeinen Faktoren, welche diese Märkte attraktiv ma­chen, übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen der Marktattraktivität beim Engagement in Osteuropa (in Anlehnung an Mü­schen (1998), S. 281)

Allerdings geht es bei der Erschließung des kasachischen Marktes schon lange nicht mehr nur um Kostenvorteile, welche von Porter als sogenannte „flüchtige Wettbe­werbsvorteile⁸ — bezeichnet werden, sondern darum, diese als Produktions-, Absatz- und Beschaffungsmarkt in die Wertschöpfungskette zu integrieren.⁹

Eine positive ökonomische Entwicklung seit Erlangung der Unabhängigkeit ist mit­hilfe der Vermarktung der Erdölressourcen, einer klugen Finanzpolitik der Privatisie­rung und dem zunehmenden Interesse ausländischer Investoren gelungen.¹⁰ Bereits in Kasachstan eingetretene Unternehmer loben vor allem die innenpolitische Stabili­tät des Landes sowie den gewaltigen Reichtum an Bodenschätzen. Deutsche Qualität ist in Kasachstan hoch angesehen und dafür sind die Kunden auch bereit und fähig einen entsprechenden Preis zu zahlen. Zudem sehen viele Unternehmer große Inves­titionschancen mit langfristiger Erfolgsaussicht, da Kasachstan nicht nur ein wichti­ger Standort ist, sondern auch eine Schnittstelle bzw. Brücke zwischen den bedeu­tenden Märkten Europa und Asien bildet.¹¹

Eine zentrale Rolle spielen in Kasachstan die gewaltigen Erdölvorkommen. Schon in Gorbatschows Perestroika-Zeit erkannten die Entscheidungsträger, dass mit Öl be­gehrte Deviseneinnahmen und Unabhängigkeit von der Moskauer Zentrale errungen werden können. So verhandelte das amerikanische Öl-Unternehmen Chevron bereits 1988 mit sowjetischen Behörden über Direktinvestitionen zur Erschließung des da­mals größten unerschlossenen Ölfeldes der Welt, des Tengiz-Feldes am Nord-Ost­Ufer des Kaspischen Meeres. Im Jahr 1993 wurde damit das erste große Projekt mit westlichen Investoren abgeschlossen und eine langfristige Zusammenarbeit in Form des Joint Venture "Tengizchevroil" aufgebaut.¹² Mit Erdöl als Standortvorteil stellt Kasachstan einen wichtigen Markt dar. "Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass v. a. in Kasachstan (einschließlich des Kashagan-Feldes) noch größere Funde erfolgen.¹³ "

Im Laufe dieser Arbeit werden noch weitere positive sowie negative Standortfakto­ren aufgezeigt und erläutert.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, für die Republik Kasachstan eine Analy­se nach dem Diamant-Modell von Michael E. Porter zu konzeptionieren und mithilfe dieser eine internationale Markteintrittsstrategie speziell für diesen Markt zu entwi­ckeln, welche westlichen Unternehmen zur Vorbereitung zur Vorbereitung der Reali­sierung eines Markteintritts in diesem Land dienen kann.

Gegenstand ist zunächst die Vorstellung der Theorie des Diamant-Modells von Por­ter und der darauf aufbauenden ausführlichen Analyse des kasachischen Marktes vor diesem theoretischen Hintergrund. In seiner Studie „The Competitive Advantage of Nations—stellt Porter sein Modell dar, welches als Beitrag dienen soll, die Konkur­renzsituation von Nationen im globalen Wettbewerb zu analysieren und zu verstehen. Dabei zeigt er, wie ein Unternehmen mithilfe der Rücksichtnahme der nationalen und regionalen Determinanten „Faktorkonditionen—„inländische Nachfragebedin- gungen—„verwandte und unterstützende Branchen—„Unternehmensstrategie, Struk­tur und Wettbewerb—wettbewerbsfähig wird und bleiben kann. Porter nimmt auch Bezug zur sogenannten „Clusterbildung—d. h. der geographischen Konzentration von einzelnen erfolgreichen Unternehmen und verbundenen Einrichtungen an einem Ort, welche über gemeinsame Interessen miteinander in Beziehung stehen und durch diese Clusterbildung vor allem erhöhte Produktivität, Förderung der Innovation und der Stimulation neuer Geschäfte zur Folge haben.

Im Anschluss folgt die Entwicklung von Handlungsempfehlungen zum internationa­len Markteintritt für die Republik Kasachstan vor dem Hintergrund der bisherigen Ergebnisse. Ziel davon ist es, westlichen Unternehmen zunächst die verschiedenen Möglichkeiten und Formen des Markteintritts vorzustellen und anschließend mit Be­rücksichtigung der nationalen Faktoren spezielle Perspektiven für diese Region auf zu zeigen.

2 Diamantansatz der Internationalisierung von Porter

Auf Basis einer vierjährigen empirischen Studie in zehn führenden Industrienationen, worin Michael E. Porter zusammen mit einem Forschungsteam von über 30 Mitar­beitern die Wettbewerbsvorteile von Unternehmungen aus diesen Ländern untersuch­te, entwickelte er den Diamantansatz der Internationalisierung. Darin integrierte er verschiedene Konzepte der Volks- und Betriebswirtschaftslehre.¹⁴

Porter fand heraus, dass hauptsächlich die Produktivitätssteigerung, d. h. die reale Bruttowertschöpfung je Arbeits- oder Kapitaleinheit, wichtig ist und nicht das „Er- be—das aus Erfolgen in der Vergangenheit folgt. Diese Produktivitätssteigerung ist die Voraussetzung dafür, dass Länder, Branchen und Unternehmen konkurrenzfähig werden und somit der Wohlstand bzw. der Ertrag darin wächst.¹⁵

Es spielen jedoch nicht nur die Produktivität, sondern auch die Ressourcen eine gro­ße Rolle. Erst durch die Nutzung der standortgebundenen Ressourcen entwickeln Unternehmen ihre Fähigkeiten. „Nicht die Ressourcen an sich sind von Bedeutung sondern das was eine Firma durch Nutzung und durch den Gebrauch dieser Res­source herstellt.-¹⁶

2.1 Ausgangspunkt

Die zentrale Frage von Porters Diamantmodell will erklären, warum einige Länder im internationalen Wettbewerb erfolgreich sind, während andere scheitern.¹⁷ Das Modell erläutert die Entstehung nationaler und regionaler Wettbewerbsvorteile, wel­che erklären, warum ansässige Unternehmen in bestimmten Branchen und Bereichen erfolgreich gegen ausländische Unternehmen konkurrieren.¹⁸ Dabei ist die Generie­rung dauerhafter und schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile wichtig. Wettbe­werbsvorteile sind branchenspezifisch ausgeprägt und ergeben somit die Möglich­keit, innerhalb einer Branche weltweit wettbewerbsfähig zu sein.¹⁹ "Porter vergleicht die Wettbewerbsfähigkeit dabei mit einem Diamanten, dessen vier Seiten gleicher- maßen bedeutsam sind.²⁰ ”

Diese vier Seiten, die sogenannten Bestimmungsfaktoren, setzen sich aus den Faktor- und Nachfragebedingungen, den verwandten und unterstützenden Branchen, sowie der Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb zusammen. Die Wirkung des einen Bestimmungsfaktors hängt dabei vom Zustand der anderen ab. Diese vier Be­stimmungsfaktoren und die zwei ergänzenden Faktoren Zufall und Staat werden ge­meinsam als Diamant bezeichnet, das ein sich wechselseitig verstärkendes System ergibt²¹ welches hilft, die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu verteidigen.—²²

2.2 Bestimmungsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bestimmungsfaktoren nationaler Wettbewerbsvorteile im Diamantmodell (in Anlehnung an Welge/Holtbrügge (2010), S. 66)

In Abb. 3 wird deutlich, welche Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unter­nehmungen, Branchen oder ganzen Nationen nach dem Diamantmodell eine Rolle spielen. Im Folgenden sollen diese näher erläutert werden.

2.2.1 Faktorbedingungen

Faktorbedingungen zeigen die Position des Landes bezüglich der Produktionsfakto­ren, die für den Wettbewerb bedeutend sind.²³ Dabei ist Porter bei seinen Untersu­chungen aufgefallen, dass die meisten regionalen Industriezentren Ergebnis einerbesonderen historischen Entwicklung sind, die im Zusammenhang mit den in der Region vorhandenen Rohstoffen steht.²⁴

Man unterscheidet zwischen materiellen Ressourcen (physical resources), wozu die Verfügbarkeit, Qualität, Zugänglichkeit und Kosten von Flächen, natürlichen Res­sourcen usw. sowie die Lage des Landes und seine geografischen Faktoren gezählt werden, dem Humanvermögen (human resources), d. h. der Menge, Qualifikation, Management und Kosten des Personals unter Berücksichtigung der normalen Ar­beitszeiten und Arbeitsmoral, und den Wissensressourcen (knowledge resources), welche sich aus wissenschaftlichem, technischem und marktmäßigem Wissen im Bezug zu Gütern und Dienstleistungen zusammensetzen und darin auch die Quantität und Qualität von Universitäten, staatlichen und privaten Forschungsinstituten sowie staatlichen statistischen Stellen einschließen. Weiterhin gehören zu den Faktorbedin­gungen die Kapitalressourcen (capital resources), d. h. die Menge und die Kosten des Kapitals, das der Finanzwirtschaft zur Verfügung steht, wie auch die Art, Quali­tät und Benutzungskosten der verfügbaren Infrastruktur, die sich aus dem Trans­port- und Kommunikationssystem, dem Post- und Paketdienst, dem Zahlungs- und Überweisungsverkehr, dem Gesundheitswesen, Bestand an Häusern sowie den kultu­relle Einrichtungen zusammensetzt und damit einen großen Einfluss auf die Lebens­qualität und die Attraktivität der Nation als Lebens- und Arbeitsort hat. Hier lassen sich auch aktuelle Faktoren wie die Regulierung des Arbeitsmarktes oder die Aktien-kultur eines Landes einordnen.²⁵

Wichtig ist dabei, wie wirtschaftlich und effektiv die jeweiligen Ressourcen einge­setzt werden und wo dies geschieht²⁶: "Competitive advantage from factors depends on how efficiently and effectively they are deployed. [...] Not only how, but where factors are deployed in an economy is crucial, because technological expertise and the most capable human resources can often be utilized in a variety of industries.²⁷ "

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Faktorbedingungen (inAnlehnung an Scherm (2001), S. 72)

Die Faktoren werden zudem einfache Grundfaktoren, d. h. leicht zugängliche natür­liche Ressourcen, Humanressourcen, Klima, Lage, ungelernte und angelernte Ar­beitskräfte und Fremdkapital oder fortschrittliche Faktoren bezeichnet, welche durch aktive und langfristig angelegte Investitionen in das Human- und Sachkapital geschaffen wurden, wie z.B. bekannte Technologien, Infrastruktur der modernen digitalen Datenkommunikation oder hochqualifizierte Arbeitskräfte. Außerdem wer­den die Bedingungen in allgemeine Faktoren, wie beispielsweise das Autobahnnetz, Versorgung mit Fremdkapital oder den Bestand an engagierten Beschäftigten mit Hochschulausbildung oder speziellen Faktoren kategorisiert, d. h. sie sind nicht für jeden zugänglich oder für die Region typisch, da sie ein Ergebnis jahrelanger schwer imitierbaren Entwicklung sind, z. B. auch Personen mit Spezialausbildung, Infra­struktur mit besonderen Merkmalen oder Grundlagenkenntnisse auf bestimmten Ge­bieten (siehe Tab. 1).²⁸

"Im Gegensatz zu den klassischen Theorien der Faktorausstattung von Ricardo oder Heckscher/Ohlin sieht es Porter sogar als vorteilhaft für ein Land an, wenn es zu­nächst Wettbewerbsnachteile durch fehlende Grundfaktoren hat, da dadurch Innova­tionen angeregt und die Verschwendung von Ressourcen vermieden werden.²⁹ " Ge­rade unterdurchschnittliche Ausgangsbedingungen können zu Wettbewerbsvorteilen führen, denn durch diese sind Unternehmen gezwungen, diesen Zustand auszuglei­chen und werden zu Maßnahmen angeregt, um diese zu kompensieren. Folglich entstehen langanhaltende und schwer imitierbare Vorteile.³⁰

2.2.2 Nachfragebedingungen

Die Nachfrage prägt das Tempo und die Art von Verbesserung und Innovationen eines Unternehmens. Dabei spielt ihre Zusammensetzung, d. h. die Art der Verbrau­cherbedürfnisse nach Produkten und Dienstleistungen, ihr Umfang und ihre Wachs­tumsstruktur, eine wichtige Rolle. Zudem ist entscheidend, wie stark die heimischen Präferenzen den Auslandsmärkten vermittelt werden („Export einer bestimmten Kul­tur-):³¹

Hierbei ist die Aufmerksamkeit entscheidender als das Marktvolumen, d. h. die Qua­lität der Nachfrage wichtiger als ihre Quantität. Ein Wettbewerbsvorteil ersteht, wenn die Käufer möglichst anspruchsvoll und kritisch sind, da erst dann Firmen un­ter Druck gesetzt werden, den Anforderungen hinsichtlich Produktqualität, Aussehen und Service gerecht zu werden und sie durch positive Weiterentwicklung stetig er­folgreicher werden bzw. sich permanente Innovationen einstellen³². Die Größe des Inlandsmarktes ist also nur dort wichtig, "wo hohe Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, hohe economies of scale- und Lernkurven-Effekte, häufige Technolo- gieparadigma-Wechsel oder ein hoher Unsicherheitsgrad bestehen.³³ "

Einen weiteren Vorteil bilden antizipatorische Käuferbedürfnisse. Nehmen die Nach­fragestrukturen heimischer Käufer die der anderen Länder vorweg, stellt die Inlands­nachfrage ein frühes Warnsignal und damit einen Indikator für die globale Entwick­lung hinsichtlich der Kundenbedürfnisse dar.³⁴

2.2.3 Verwandte und unterstützende Branchen

Die Existenz international wettbewerbsfähiger, verwandter und unterstützender Branchen bzw. Zulieferbranchen im Inland ist ebenfalls notwendig.³⁵ Eine daraus folgende „Funktionierende Wertschöpfungskette³⁶ — besteht unter anderem aus Logis­tik, Bildungssystem, Forschung und Entwicklungskapazitäten und besitzt den Vor­teil, dass Impulse anderer Branchen als Quelle für eigene Innovationsmöglichkeiten dienen und mithilfe eines intakten Unternehmensnetzwerks ein schnellerer Zugang zu Informationen und möglich ist.³⁷ Sind starke inländische Zulieferer ansässig, wer­den nachgelagerte Branchen früher effizienter, oft kostengünstiger und manchmal bevorzugt beliefert. Aus der engen Zusammenarbeit entsteht so ein Innovations-, Aufwertungs- und Verbesserungsprozess aus laufender Koordination.³⁸

Verwandte Branchen sind Branchen, „deren Unternehmen beim Wettbewerb Aktivi­täten in der Wertkette koordinieren oder gemeinsam nutzen können oder die mit Pro- 3Q dukten zu tun haben, die komplementär sind [...].—³⁹ Entsprechend des Wunsches nach anspruchsvollen Kunden für ein Unternehmen, sind beispielsweise anspruchsvolle Hersteller von benötigten Maschinen wichtig. Diese stellen auch hohe Ansprüche an ihre Zulieferer. Der daraus folgende Multipli­kator- und Akzeleratoreffekt sorgt dafür, dass sich die „Steigerung der Endnachfrage nach spezialisierten Leistungen auf alle direkt und indirekt an die Produktion betei­ligten Bereiche auswirkt—⁴⁰

2.2.4 Unternehmensstrategien, Strukturen und Wettbewerb

Hierzu zählen die Bedingungen im Land, welche bestimmen, wie Unternehmen ent­stehen, organisiert sind und geführt werden, und welcher Art die inländische Konkurrenz ist.⁴¹

Beim Markteintritt muss die Stimmigkeit zwischen Anforderungen des Ländermark­tes sowie deren Wettbewerbsbedingungen und den Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens analysiert werden⁴², denn die Ziele, Strategien sowie Organisati­onsarten variieren je nach Zielland und werden durch die landesspezifische Kultur stark beeinflusst. Unterschiede zwischen Ländern können beispielsweise in kulturbe­dingten Führungsstilen und Organisationsstrukturen, in der Art der Mitarbeitermoti­vation, der Hierarchiestruktur des Unternehmens, der Stärke der Eigeninitiative und im Einfluss des Managements aufKundenbeziehungen bestehen.⁴³

Hier bieten sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile vor allem durch einen hohen Grad an Innovation und Leistungsfähigkeit, durch einen hohen technischen Ausbil­dungsgrad des Managements und auch durch ihre Kreativität und Veränderungsbe­reitschaft.⁴⁴

Man unterscheidet zwischen emerging markets und lead markets. Emerging markets zeichnen sich durch einen großen Inlandsmarkt aus, dem allerdings anspruchsvolle Inlandsnachfrager fehlen, wie es z. B. in Brasilien, China, Indien, Russland und Ka­sachstan der Fall ist. Lead markets besitzen dagegen durch viele anspruchsvolle an­sässige Nachfrager einen großen Wettbewerbsdruck, der zu steigender Innovations­fähigkeit führt. Hier lassen sich durch die hohe Wettbewerbsintensität auch Nachteile durch staatliche Eingriffe leichter vermeiden. Zu den lead markets gehören derzeit beispielsweise die USA und Deutschland.⁴⁵

Daraus geht hervor, dass starke Rivalität auf dem heimischen Markt im Grunde ein wertvoller nationaler Besitz ist. Für den Wettbewerb im Land sind zudem eine gute Handelspolitik sowie ein funktionierendes Kartellrecht vorteilhaft.⁴⁶

2.3 Zusatzbedingungen

Abgesehen von den vier oben genannten Bestimmungsfaktoren beinhaltet das Dia­mantmodell noch zwei Zusatzbedingungen. Diese müssen Unternehmen in ihrer Tä­tigkeit dringend berücksichtigen.

2.3.1 Staat

Der Staat kannjeden der vier Bestimmungsfaktoren positiv oder negativ beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden. Jede Regierung bildet seine nationalen rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen für den Markt, beispielsweise in Form von Subventionen, Maßnahmen auf dem Kapitalmarkt oder der Ausbildung und Kontrol­le des Marktes aus. Zudem schafft sie die Rahmenbedingungen für Unternehmen, z.B. ein Bildungssystem, Infrastruktur und gesetzliche Regulierungen mit Einfluss auf den Wettbewerb.⁴⁷ Er errichtet auch technische Standards für Produkte, wie z. B. Spezifikationen von Sicherheitsnormen und Regeln zum Umweltschutz. Zudem ist seine Rolle als Kunde wichtig, da er häufig als Hauptkäufer für spezielle Güter auftritt, wie beispielsweise für Verteidigungsprodukte oder Flugzeuge.⁴⁸

Insgesamt ermöglicht der Staat Strukturanpassungen und sorgt dafür, dass Produkti­onsfaktoren produktiver und zukunftssichernder verwendet werden.⁴⁹

2.3.2 Zufall

Als Zufälle werden „Ereignisse außerhalb der Herrschaftsgewalt einer Unterneh­mung⁵⁰ — bezeichnet. Hierzu zählen zufällige Entdeckungen, größere technologische Umbrüche und Fortschritte, Schwankungen bei Produktionsmittelkosten und Roh­stoffpreisen, bedeutende Verschiebungen auf den Weltfinanzmärkten, Wechselkurs­schwankungen, extremer Anstieg der Welt- oder Regionalnachfrage, Ereignisse in Außenpolitik, Umweltbedingungen und Kriege.⁵¹

Derartige Ereignisse können zu Veränderungen der Branchenstruktur führen oder eine Gelegenheit zur Verdrängung ausländischer Konkurrenz bieten.⁵²

2.4 Clustertheorie

"Nations succeed not in isolated industries, however, but in clusters of industries connected through vertical and horizontal relationships.⁵³ "

Wettbewerbsvorteile führen zur Herausbildung von Branchenclustern, d. h. es ent­stehen räumliche Cluster durch die wechselseitige Verstärkung der Bestimmungsfak­toren des Diamanten aufgrund der räumlichen Nähe. Ein Cluster definiert sich als geografische Konzentration von wettbewerbsfähigen Unternehmen und Branchen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette, in welchen, basierend auf ihren Handelsbeziehungen, Innovationsnetzwerken, Wissensflüssen oder einer gemeinsa­men Wissensbasis, Interdependenzen und vertikale Kooperationen der Akteure be­stehen.⁵⁴ Aus diesem Zusammenspiel aus Standort (location) und Unternehmen (firm) entstehen Wettbewerbsvorteile.⁵⁵

Außerdem hilft eine wettbewerbsfähige Branche in diesem sich gegenseitig verstär­kenden Prozess, eine andere zu bilden, wodurch der Cluster weiter gestärkt wird. "Der Cluster steigert den Informationsfluss, erhöht die Wahrscheinlichkeit neuer Ansätze und Zugänge durch Ableger, nachgelagerte, vorgelagerte und verwandte Branchen."⁵⁶

Porter fordert die Entwicklung von einer „investitionsgetriebenen—hin zu einer „in­novationsgetriebenen—Volkswirtschaft, da sich erst dann Unternehmenscluster bil­den können, welche durch ihre enge Verflechtung und starke Inlandskonkurrenz so widerstandsfähig werden, dass sie die Konkurrenz auf den Weltmärkten nicht zu fürchten brauchen.⁵⁷

2.5 Wettbewerbsentwicklung von Volkswirtschaften

Die Empirie zeigt, dass kaum ein Land von Anfang an bereits über eine positive Ausprägung aller Hauptdeterminanten des Diamantmodells verfügt. Die Entwicklung der weltweiten Wettbewerbsfähigkeit erfolgt häufig eher in drei Schritten:

Existiert zunächst ein einziger positiver Bestimmungsfaktor und eine intensive inlän­dische Wettbewerbssituation, streben die Unternehmen danach, weitere Faktoren positiv auszuprägen. Als zweiter Schritt entwickelt sich das Land weg von seiner Investitionsorientierung hin zu einer Innovationsorientierung, um seinen langfristi­gen Erfolg zu sichern. Im dritten Schritt bilden sich Unternehmenscluster, die zu einem Aufbau von Selbstverstärkungsmechanismen und einer Erneuerung der bereits bestehenden Wettbewerbssituation führen.⁵⁸

Nach Porter läuft dieser Prozess nicht zwangsläufig so ab, sondern Ländern können Phasen überspringen oder in ihrer Entwicklung zurückfallen.⁵⁹

2.6 Kritische Bewertung des Diamantansatzes

Die große Stärke des Diamantmodells liegt darin, dass es einen einfachen und prag­matischen Ansatz darstellt, welcher traditionelle Internationalisierungstheorien er­weitert, indem es strategische Management-Themen mit makroökonomischen Ele­menten von Ländern und ihren Industrien verbindet. Diese Verknüpfung ist unab­dingbar, da Unternehmen sich nicht unabhängig von ihrer Umwelt entwickeln kön­nen.⁶⁰ Unternehmen verwenden das Modell um zu bestimmen, in welchem Ausmaß sie auf nationale Vorteile bauen können, um eine starke globale Wettbewerbsposition zu erringen.

Neben den positiven Eigenschaften des Diamantmodells sehen viele Kritiker auch Schwächen in diesem Ansatz. Nach Clark (1991) seien Porters Überlegungen nicht originär, sondern ließen sich bereits durch den gesunden Menschenverstand erschlie­ßen, wie z.B. die Aussage „Konkurrenz belebt das Geschäft-Clark erwähnt eben­falls, dass positive nationale Effekte auch durch in Gastländer angesiedelte Tochter­gesellschaften sowie durch Beziehungen zwischen Ländern in Form von Import, Ex­port oder Direktinvestitionen und multinationale Unternehmungen erschlossen wer­den können, was in Porters Theorie nicht erwähnt würde. Der Diamant könnte aller­dings um diesen weiteren Bestimmungsfaktor erweitert werden.⁶¹

Außerdem besitzt der Diamantansatz eine mangelnde theoretische Fundierung und nur geringe Fähigkeit zur Prognose und Ableitung von Handlungsempfehlungen.⁶² Es ist zudem schwierig, die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile empirisch zu mes­sen.⁶³ Abhängigkeiten werden im Diamant zum Teil nur angedeutet, so dass ein gro­ßer Interpretationsspielraum bleibt.⁶⁴ Porter unterstellt die Homogenität aller Unter­nehmen einer Branche im Hinblick auf Ausstattung mit Ressourcen und Kompeten­zen und vernachlässigt so ihre internen Stärken und Schwächen.⁶⁵

3 Erweiterte Diamantanalyse der Republik Kasachstan

Michael E. Porter besuchte Kasachstan erstmals im Jahr 2005, um die dortige Ent­wicklung und Wettbewerbsfähigkeit zu untersuchen. Im Jahr 2008 kehrte er dorthin zurück und war erstaunt über die Fortschritte:

„Kazakhstan has achieved significant progress. It is quite evident when you come here after three years. Substantial improvements can be seen in many spheres from motor roads to infrastructure to business climate... And the contacts between the public and private sectors are completely different. Three years ago the economy was almost totally controlled by government. Now I can see economic development based onpublic-private dialogue. “⁶⁶

Nach Porters Meinung trifft die kasachische Regierung die richtigen Entscheidungen und spielt eine positive und wichtige Rolle im Wirtschaftskomplex. Kasachstan ent­wickelt sich auch ohne die starke Unterstützung durch den Ölsektor sehr gut. „The nation is taking real steps to strengthen its competitive edge-^⁶⁷ Die Faktoren, welche direkt und indirekt auf die Wettbewerbsfähigkeit von Kasachs­tan Einfluss nehmen, sollen im Folgenden anhand der Diamantanalyse von Porter ermittelt werden. Dabei werden auch die Eigenschaften des kasachischen Unterneh­mens- und Lebensumfeldes vorgestellt und in das Diamantmodell integriert.

3.1 Bestimmungsfaktoren

Kasachstan ist mit seiner Fläche von etwa 2,7 Mio. km2 das neuntgrößte Land der Erde, nach Russland das zweitgrößte der GUS, und liegt in Zentralasien auf der Grenze zweier Kontinente. Dort grenzt es an Russland, Usbekistan, China, Kirgistan und Turkmenistan und besitzt aufgrund seiner Größe zwei Zeitzonen.⁶⁸ Seine räumli­che Ausdehnung in West-Ost-Richtung beträgt mehr als 3.000 km, zwischen der Nord- und Südgrenze liegen etwa 2.000 km. Entsprechend vielfältig sind klimatische und geographische Gegebenheiten, sowie Floraund Fauna.⁶⁹

Gegliedert ist Kasachstan in 16 Verwaltungsgebiete, darunter 14 Gebiete, sog. „Ob- laste—und die Städte Astana und Almaty mit eigenem administrativem Status.⁷⁰ Die Hauptstadt wurde 1998 von Almaty nach Astana verlegt⁷¹, trotzdem stellt Almaty mit 1,1 Mio. Einwohnern die größte Stadt und das Wirtschafts- und Kulturzentrum des Landes dar.⁷² Sie ist die einzige Millionenstadt des Landes und dort wird mit Abstand die höchste Wertschöpfung erwirtschaftet, und zwar knapp ein Fünftel des Bruttonationaleinkommens.⁷³

3.1.1 Faktorbedingungen

Aufgrund seiner materiellen Faktoren in Form des Reichtums an natürlichen Res­sourcen hat Kasachstan bereits in Vergangenheit viele Investoren angezogen, welche dem Land mit ihrem Investitionskapital geholfen haben, seine Kapitalressourcen aufzubauen. Dieses wird unter anderem zur Verbesserung der relativ schwachen Inf­rastruktur sowie zur Aus- und Weiterbildung der unqualifizierten Fachkräfte ver­wendet. Auf Kasachstans Faktorbedingungen soll nun näher eingegangen werden.

3.1.1.1 Materielle Ressourcen

Die wichtigsten Faktorbedingungen Kasachstans stellen seine materiellen Ressour­cen dar, denn sein großes Rohstoffvorkommen treibt die Wirtschaft seit Jahrzehnten deutlich an. Aber auch seine weiten benutzten und unbenutzten Flächen sowie seine zentrale Lage machen es zu einem interessanten Wirtschaftsstandort.

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Abb. 4: Topografische Karte von Kasachstan (in Anlehnung an http://enrin.grida.no/graphics.cfm?data_id=10095&country=KZ)

Kasachstans Territorium ist sehr vielseitig (siehe Abb. 4). Es hat keinen direkten Zugang zu den Weltmeeren, besitzt aber 1.894 km Küste des Kaspischen Meeres.⁷⁴ Im Westen und Norden befinden sich Tiefländer und Sibirische Tiefenebenen, im Osten und Südosten Hochgebirge mit Höhen von bis zu 7.000 m.⁷⁵ Zwei Drittel des Territoriums sind mit Wüsten bedeckt, außerdem sind Steppen, Seen, plateauartige Erhebungen, hügelige Mittelgebirge sowie Gletscher zu finden.⁷⁶ Die Fläche wird zu 77%als Ackerland genutzt.⁷⁷

Klima und Ökologie

Da Kasachstan weltweit das Land ist, welches sich am weitesten von den Weltmee­ren entfernt befindet, existiert dort ein hartes kontinentales Klima, das sich mit gro- ßen Jahrestemperaturschwankungen und Niederschlagsarmut äußert (siehe Tab. 2).⁷⁸

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Tab. 2: Temperaturen in Kasachstan (in Anlehnung an Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 7.; www.kazakhstandiscovery.com)

Die durchschnittliche Jahresniederschlagsmenge variiert sehr stark: Sie betrug im Jahr 2002 im Altaj etwa 1.500 mm, in Steppenregionen dagegen nur 100 bis 200 mm. Im Vergleich dazu fallen in Deutschland durchschnittlich 800 mm Niederschlä­ge.⁷⁹ Durch eine große Jahressonnenscheindauer von bis zu 3.000 Stunden⁸⁰ und da­mit einer langen Dauer der Vegetationsperiode bietet sich im Süden der Anbau von wärmeliebenden Pflanzen wie z. B. Reis, Mais, Baumwolle und Tabak, im äußersten Süden sogar Zuckerrohr, an. Zudem wird die Sonnenenergie zur Wärmeerzeugung und die Energie der dort vorherrschenden starken Winde zur Erzeugung von mecha­nischer Energie und Elektroenergie genutzt.⁸¹

Angesichts der vielfältigen Landschaftsformen treten auch unterschiedliche Tier- und Pflanzenarten auf: Im Norden existieren sibirische und im Süden subtropische und tropische Flora und Fauna.⁸² Insgesamt besitzt Kasachstan 10 Mio. Hektar Wald, 2,8 Mio. Hektar Naturschutzgebiete und Nationalparks und es leben dort sehr viele ge­schützte Tierarten.⁸³

Das trockene und im Sommer heiße Klima stellt hohe Anforderungen an das Bewäs­serungssystem. „Ein fundamentales Problem für Zentralasien ist die Wasserknapp­heit und die damit verbundene Aufgabe, ein Wassermanagement zu betreiben, das auf Nachhaltigkeit ausgelegt ist.⁸⁴ — Allerdings konnte ein solches bisher nur schlecht angelegt werden, so dass trotz Bewässerungssystem mit weit verzweigter Anlage das Land gegen Verdunstung und Versickerung kämpfen muss. Über Stauseen verduns­tet ein bedeutender Teil des gespeicherten Wassers, welches ursprünglich zur Strom­gewinnung oder zur Speicherung von Bewässerungswasser genutzt werden sollte. „Die Weltbank schätzt, dass nur 21 % des Bewässerungswassers effizient genutzt werden, während 79 % direkt oder indirekt verloren gehen, weil die Bewässerungs­methoden - meist Furchenbewässerung mit hohem Wasserbedarf - nicht den heutigen Möglichkeiten entsprechen.⁸⁵

Kasachstans größte Umweltkatastrophe stellt die Aral-Krise dar, die weltweit für Aufsehen gesorgt hat. Der Wasserspiegel des Aralsees ist seit Beginn der 1960er Jahre um 22 m gesunken, der See enthält nur noch ein Zehntel seiner ursprünglichen Wassermenge und seine Oberfläche ist um 75 % geschrumpft. Dies führte zum Frei­werden ausgedehnter Uferbereiche und zur Aufteilung des Sees in einzelne Teilbe­cken. Weitere Folgen zeigten sich in der Anreicherung von toxisch wirkenden Salzen in der Region, Arbeitsplatzverlust in der Fischereiindustrie, Gesundheitsgefährdung durch ausgewehte Salze und qualitativ unzureichendes Trinkwasser.⁸⁶ Als Haupt­grund für die Aral-Krise wird die mangelhafte Ausweitung der Bewässerungswirt­schaft mithilfe eines ausgedehnten Kanalnetzes für die Baumwollwirtschaft genannt. Diese führte zu Versickerung und Verdunstung von bis zu 80 % des Wassers durch veraltete Anlagen und zu Kontamination des rückgeführten Wassers mit Dünge- und Pflanzenschutzmittel.⁸⁷ Hilfsmaßnahmen, Einrichtung besserer Bewässerungsanla­gen, Einführung moderner Technologien und Flussumleitungen wurden von Kasach­stans Regierung bisher eingeleitet, haben aber noch kaum Änderungen gezeigt.⁸⁸ Leider existiert dort auch häufig „Raubbau an der Natur ohne jegliche Rekultivierung—⁸⁹ Weitere Formen der Umweltzerstörung werden in Abb. 5 zusammengefasst:

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Abb. 5: Umweltzerstörung in Kasachstan (in Anlehnung an CIA (2011))

Rohstoffvorkommen

Alle fünf zentralasiatischen Staaten, d. h. Kasachstan, Usbekistan, Tadschikistan, Turkmenistan und Kirgistan, sind reich an Bodenschätzen, aber die Erschließung dieser ist noch nicht abgeschlossen, denn viele Vorkommen sind verkehrsungünstig gelegen und können daher unter den heutigen infrastrukturellen Bedingungen nicht genutzt werden. Darum beschränkt man sich dort auf eine geringe Zahl bedeutender Lagerstätten.⁹⁰

„Fast alle chemischen Elemente sind in Kasachstans Boden verborgen, die meisten davon in Größenordnungen, die einen Abbau lohnenswert machen.⁹¹ Zu finden sind dort viele organische und anorganische Mineralien und Brennstoffressourcen, vor allem sehr viele Kohlewasserstoffvorräte, wie beispielsweise Erdöl und Erdgas, Phosphorite, Uran, Bunt- und Schwarzmetalle sowie Stein- und Braunkohle. Kasach­stan zählt somit zu den zehn größten erdölfördernden Ländern der Welt. Es besitzt die weltweit größten Vorräte an Zink, Wolfram und Baryt, zweitgrößten Vorkommen an Silber, Blei und Chromaten, drittgrößten an Kupfer und Fluoriten, viertgrößten an Molybdän und sechstgrößten an Gold.⁹² Die Rohstoffförderung ist schon seit der sowjetischen Ära ein wichtiger Bestandteil der kasachischen Wirtschaft, da damals die Industrialisierung basierend auf Rohstoffgewinnung und -verarbeitung durch die Regierung vorangetrieben wurde.⁹³

Zu den wichtigsten Erdölfeldern Kasachstans gehören Tengis, Karatschaganak sowie das Gebiet um Atyrau am Kaspischen Meer (siehe Abb. 6).⁹⁴ „Die Wahrscheinlich­keit ist groß, dass v. a. in Kasachstan [...] noch größere Funde erfolgen.⁹⁵

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Abb. 6: Erdölfelder Kasachstans und Versorgungswege (Vgl. www.inform.kz)

Kasachstan birgt aber auch bergbauliche Potentiale. Es spielten für den dortigen In­dustrieaufbau die Kohlevorkommen im Norden des Landes eine große Rolle und auch Metallerze sowie Eisenerzvorkommen wurden seitdem erschlossen.⁹⁶ Die dort nachgewiesenen Reserven von 9,1 Gt Eisenerz entsprechen 3% der Weltreserven.⁹⁷ Trotz trockenem Klima, finden sich in Kasachstan ein verzweigtes Flussnetz und große Seen. Die natürliche Wasserversorgung ist dort allerdings sehr ungleich ver­teilt, denn vor allem im Norden und in den Hochgebirgen befinden sich die meisten wasserreichen Flüsse, welche häufig als Energieerzeugungsressourcen verwendet werden. Zudem wird die Salz- und Heilschlammgewinnung aus vielen Seen vorange­trieben und die vielfältigen Mineralwasserquellen von balneologischen Kurorten und Kliniken genutzt.⁹⁸

Zusammenfassung

Bezugnehmend auf die Definition der materiellen Ressourcen in Kapitel 2.2.1 fallen diese in Kasachstan sehr positiv auf:

Die Verfügbarkeit der Flächen ist sehr ausladend und das fürjede Art von Bodennut­zung. Sowohl am Kaspischen Meer, an zahlreichen Flüssen, als auch im Inland kann Land sehr kostengünstig vonjedermann erworben werden.

[...]

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¹ Vgl. Bahr (1998), S.91.

² Vgl. Hammer/Winkler/Seegers (2006), S. 12f.

³ Vgl. Porter (1990), S. 53.

⁴ Vgl. Porter (1990), S. 58.

⁵ Vgl. Müschen (1998), S. 21.

⁶ Vgl. von Behr (2004), S. 50-54.

⁷ Vgl. Gresh/Rekacewicz (2006), S. 156f.

⁸ Vgl. Perlitz (2000), S. 3.

⁹ Vgl. Zschiedrich/Schmeisser/Hummel (2004), S. 3.

¹⁰ Vgl. Hillenbrand (2004).

¹¹ Vgl. Hammer/Winkler/Seegers (2006), S. 12 f.

¹² Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 59.

¹³ Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 64.

¹⁴

¹⁵ Vgl. Meffert/Bolz (2001), S. 46; Kutschker/Schmid (2011), S. 447.

¹⁶ Vgl. Porter (1999), S. 25f.

¹⁷ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 103.

¹⁸ Vgl. Scherm (2001), S. 71.

¹⁹ Vgl. Porter (1999), S. 29.

²⁰ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 103; Kutschker/Schmid (2011), S. 448.

²¹ Vgl. Rübel (2004), S. 148.

²² Vgl. Porter (1999), S. 95f.; Welge/Holtbrügge (2010), S. 66.

²³ Vgl. Bode (2009), S. 47.

²⁴ Vgl. Porter (1999), S. 95f.

²⁵ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 106f.

²⁶ Vgl. Porter (1999), S. 98ff.; Glowik (2009), S. 33.

²⁷ Vgl. Porter (1999), S. 100.

²⁸ Vgl. Porter (1990), S. 76.

²⁹ Vgl. Porter (1999), S. 101ff.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 106f.; Welge/Holtbrügge (2010), S. 67. Anm.: Grundfaktoren verlieren zunehmend an Gewicht oder sind nur temporär von Bedeutung, da sie meist auf technischem Wege reproduzierbar oder durch innovative Produktionsverfahren ersetzbar sind.

³⁰ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 67.

³¹ Vgl. Kutschker/Schmid (2011), S. 448f.

³² Vgl. Porter (1999), S. 95f., S. 109-123.

³³ Vgl. Meffert/Bolz (2001), S. 47; Porter (1999), S. 109-123; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 107f.

³⁴ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 67.

³⁵ Vgl. Porter (1999), S. 109-123; Welge/Holtbrügge (2010), S. 67.

³⁶ Vgl. Porter (1999), S. 95f.

³⁷ Vgl. Rübel (2004), S. 141.

³⁸ Vgl. Glowik (2009), S. 35.; Meffert/Bolz (2001), S. 47.

³⁹ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 67; Porter (1999), S. 125-129.

⁴⁰ Vgl. Porter (1999), S. 125-129.

⁴¹ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 109.

⁴² Vgl. Porter (1999), S. 95f., S. 132-147.

⁴³ Vgl. Meffert/Bolz (2001), S. 47; Scherm/Weibler (2005), S. 59.

⁴⁴ Vgl. Glowik (2009), S. 35; Welge/Holtbrügge (2010), S. 67.

⁴⁵ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 110.

⁴⁶ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 67.

⁴⁷ Vgl. Perlitz (2000), S. 140.

⁴⁸ Vgl. Porter (1999), S. 151f.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 111.

⁴⁹ Vgl. Glowik (2009), S.36.

⁵⁰ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 68.

⁵¹ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 68.

⁵² Vgl. Porter (1999), S. 148ff.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 111.

⁵³ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 68.

⁵⁴ Vgl. Porter (1990), S. 73.

⁵⁵ Vgl.Kulke(2004), S. 130.

⁵⁶ Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 103.

⁵⁷ Vgl. Porter (1999), S. 172.

⁵⁸ Vgl. Perlitz (2000), S. 141.

⁵⁹ Vgl. Porter (1990), S. 154; Perlitz (2000), S. 160.

⁶⁰ Vgl. Wiessmeier (1998), S. 93.

⁶¹ Vgl. Glowik (2009), S.36.

⁶² Vgl. Clark (1991), S. 120; Scherm/Weibler (2005), S. 61.

⁶³ Vgl. Welge/Holtbrügge (2010), S. 68.

⁶⁴ Vgl. Glowik (2009), S.36.

⁶⁵ Vgl. Scherm/Weibler (2005), S. 61.

⁶⁶ Vgl. Meffert/Bolz (2001), S. 48.

⁶⁷ Vgl. Delaney (2008).

⁶⁸ Vgl. Delaney (2008).

⁶⁹ Vgl. Schreiber (2003), S. 16; Wierer (2002), S. 96; Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 5.

⁷⁰ Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 134.

⁷¹ Vgl. Ellmies (2001), S. 5.

⁷² Vgl. Wierer (2002), S. 96.

⁷³ Vgl. Hammer/Winkler/Seegers (2006), S. 24.

⁷⁴ Vgl. o. V. (2009)

⁷⁵ Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 5.

⁷⁶ Vgl. Schreiber (2003), S. 17; Hammer/Winkler/Seegers (2006), S. 16ff.

⁷⁷ Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 5f.

⁷⁸ Vgl. www.worldbank.org.kz.

⁷⁹ Vgl. Schreiber (2003), S. 19f.

⁸⁰ Vgl. Schreiber (2003), S. 19-22; Hammer/Winkler/Seegers (2006), S. 14.

⁸¹ Vgl. Schreiber (2003), S. 19f.

⁸² Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 10.

⁸³ Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 5f.

⁸⁴ Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 8f..

⁸⁵ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 17.

⁸⁶ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 18.

⁸⁷ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 19.

⁸⁸ Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 22.

⁸⁹ Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 26.

⁹⁰ Vgl. Schreiber (2003), S. 19.

⁹¹ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 22.

⁹² Vgl. Schreiber (2003), S. 19.

⁹³ Vgl. Kurganbajewa/Galjamowa (2011), S. 10.

⁹⁴ Vgl. Ellmies (2001), S. 5.

⁹⁵ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 15; Gresh/Rekacewicz (2006), S. 135.

⁹⁶ Vgl. von Gumppenberg/Steinbach (2004), S. 64.

⁹⁷ Vgl. von Selle/Sapper/Weichsel (2007), S. 22.

⁹⁸ Vgl. Ellmies (2001), S. 30.