Lob. Verstärker der Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern?

Eine Untersuchung


Hausarbeit, 2015

27 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINFÜHRUNG
1.1 EINLEITUNG
1.2 OPERANTE KONDITIONIERUNG
1.3 ARBEITSZUFRIEDENHEIT

2. FRAGESTELLUNG UND HYPOTHESEN

3. FORSCHUNGSMETHODE

4. FORSCHUNGSERGEBNISSE
4.2 LAGE- UND STREUUNGSMAßE
4.3 SIGNIFIKANZTESTS

5. DISKUSSION DER ERGEBNISSE

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ANHANG

Abstract

In dieser Hausarbeit zum Modul „Forschungsmethoden und Statistik“ soll untersucht werden, wie sich positive Verstärkung in Form von Lob auf die Produktivität und die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Die Untersuchung wurde in einem unbekannten Unternehmen durchgeführt. Anlass für die Untersuchung ist die sinkende Produktivität und Zufriedenheit mit der Arbeit bei den Mitarbeitern in Folge eines Führungskräftewechsels aufgrund einer Fusionierung des Unternehmens.

Ziel der Untersuchung ist es, einen positiven Effekt von Lob auf die Ar- beitszufriedenheit und die Produktivität nachzuweisen. Dafür wurde die Arbeitszufriedenheit anhand eines Fragebogens bei 15 Versuchsteilneh- mern vor und nach der Manipulation gemessen. Zudem wurde die Anzahl der Vertragsabschlüsse vor und nach der Manipulation zur Untersuchung herangezogen. Die Führungskräfte wurden angewiesen, einen Monat lang jeden Mitarbeiter für einen erfolgreichen Vertragsabschluss zu loben.

Das Ergebnis der Untersuchung konnte einen signifikanten Zusammen- hang zwischen Lob als positiven Verstärker und einer Steigerung der Ar- beitszufriedenheit bestätigen. Ein Einfluss von Lob auf die Produktivität konnte jedoch nicht bestätigt werden, da die Prüfung der Daten kein signi- fikantes Ergebnis lieferte.

Abbildungsverzeichnis

Abb.: 4.1 Verteilungen der Ergebnisse

Abb.: 4.2 Mittelwerte der Anzahl an Vertragsabschlüssen

Abb.: 4.3 Mittelwerte der Arbeitszufriedenheit

Abb.: 4.4 Boxplots für die Anzahl der Vertragsabschlüsse

Abb.: 4.5 Boxplots für die Arbeitszufriedenheit

Abb.: 4.6 Differenzen der Vertragsabschlüsse

Abb.: 4.7 Differenzen der Arbeitszufriedenheit

Tabellenverzeichnis

Tab. 4.1 Lage- und Streuungsmaße

Tab. 4.2 Differenzen u. Mittelwert der Werte Arbeitszufrieden- heit

Tab. 4.3 Vorzeichen-Rang-Tabelle für die Variable Vertragsabschlüsse

1. Einführung

1.1 Einleitung

Gewinnerzielung, Rentabilität, Wachstum des Umsatzes und Erhöhung des Marktwachstums sind alles Beispiele für Unternehmensziele in vielen Unternehmen. Doch wie können die Unternehmen diese Ziele erreichen? Eine Möglichkeit den Gewinn und Umsatz im Unternehmen zu steigern, ist die Senkung der Kosten. Eine andere Möglichkeit besteht in der Stei- gerung der Produktivität bzw. Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Eine Studie der International Survey Research (2002) konnte nachweisen, dass die Mitarbeiterbindung und die Leistungsbereitschaft wichtige Einflussfakto- ren auf den Unternehmenserfolg darstellen. Im Zeitraum von 1999 bis 2001 konnten die Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiterbindung eine um 3,74% höhere Umsatzrendite erzielen. Unternehmen mit einer niedri- gen Mitarbeiterbindung erzielten dagegen Einbußen von 2,01% bei der Umsatzrendite. Die hohe Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung wird durch die Qualität der Unternehmensleitung, der Förderung der Fä- higkeiten von Mitarbeitern sowie einem ausreichenden Handlungsspiel- raum gefördert (vgl. International Survey Research, 2002, S. 6ff). Dies lässt vermuten, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit einen Einfluss auf die Steigerung der Produktivität hat.

Doch wie genau beeinflusst man die Produktivität bzw. Arbeitszufriedenheit, welche Möglichkeiten stehen zur Verfügung? Eine Möglichkeit der Verhaltensänderung besteht in der operanten Konditionierung.

1.2 Operante Konditionierung

Die operante Konditionierung ist eine andere Form des assoziativen Lernens. Beim assoziativen Lernen lernt man, dass bestimmte Ereignisse zusammen auftreten (vgl. Myers, 2008, S. 341).

Operante Konditionierung kennzeichnet sich dadurch, dass einem be- stimmten Verhalten eine Konsequenz folgt. Das Verhalten, welches er- höht werden soll, wird durch Verstärker bekräftigt. Dem Verhalten, das reduziert werden soll, folgt eine Bestrafung. Der Psychologe Edward L. Thorndike (1874-1949) stellte das Effektgesetzt (law of effect) auf: „Wird ein Verhalten belohnt, dann wird es wahrscheinlich wiederholt.“ Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), einer der wohl bekanntesten und umstrittensten Anhänger des modernen Behaviorismus, leistete auf der Grundlage von Thorndikes Effektgesetzt eine Pionierarbeit auf dem Ge- biet der operanten Konditionierung. Skinner untersuchte die Verhaltens- steuerung zuerst an Ratten und Tauben. Dazu entwickelte er eine Box, die sogenannte Skinner-Box. In der Box befand sich ein Hebel bzw. eine Taste. Sobald die Ratte den Hebel betätigte bzw. die Taube die Taste drückte, erhielt es automatisch Futter oder Wasser als Belohnung. Bei seinen Versuchen erforschte Skinner die genauen Bedingungen für ein effizientes und dauerhaftes Lernen und kam dabei zu revolutionären Er- kenntnissen. Skinner nutzte für seine Forschungen positive wie negative Verstärker. Ein Verstärker kann laut Skinner jedes beliebige Ereignis sein, das die vorherige Handlung bekräftigt. Ein positiver Verstärker ist eine Belohnung, wie z.B. Süßigkeiten oder ein Lob. Negative Verstärker äußern sich dadurch, dass ein unangenehmer Reiz verringert oder ent- fernt wird, z.B. wird ein lauter Piepton abgeschaltet (vgl. Myers, 2008, S. 354ff).

Verstärker finden aber auch in der Arbeitswelt Anwendung. „Wenn die Produktivität der Mitarbeiter belohnt wird, verbessert sich oft ihre Moti- vation, ihre Arbeitshaltung und ihr Teamgeist“(Deutsch, 1991, zitiert nach Myers, 2008, S. 366). Viele Manager nahmen diese Erkenntnisse mit auf und bieten ihren Angestellten heute Gewinnbeteiligungen oder Firmenanteile an. Entscheidend für eine effektive Verstärkung ist die klare Definition und Erreichbarkeit der Leistung. Weiter ist es von Vor- teil, die Verstärkung sofort durchzuführen, wie der IBM-Manager Thomas Watson. Sobald er eine erfolgreiche Leistung sah, stellte er dem Mitarbeiter einen Scheck aus. Es muss aber nicht immer eine materielle Belohnung sein. Anerkennung stellt ebenfalls eine wirkungsvolle Art der Belohnung dar (vgl. Myers, 2008, S. 366).

Die Hay Group (2012) führte eine Befragung unter 18.000 Arbeitneh- mern durch und kam zu dem Schluss, dass Geld als Motivator erst auf Platz 3 kommt. Ein kollegiales Umfeld und ein erfüllender Job sind wichtiger und motivierender als Geld. Bei einer Studie mit 48 Versuchs- personen fanden Sadato et al. (2012) heraus, dass ein Lob bzw. ein Kom- pliment die gleiche Hirnregion aktiviert wie Geld zu bekommen. Laut Sadato et al. (2012) ist ein Kompliment für das Gehirn eine genauso große soziale Belohnung wie Geld zu bekommen. Sie konnten nachwei- sen, dass Menschen mehr leisten, wenn sie eine soziale Belohnung erhal- ten, nachdem sie eine Aufgabe erledigt haben.

1.3 Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit bewertet die eigene Einstellung zur Arbeit in Be- zug auf die zu erledigen Aufgaben, die äußeren Arbeitsbedingungen, die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, die Aufstiegschancen und Bezahlung. Dabei kann die Bewertung der einzelnen Aspekte unterschied- lich gewichtet werden, z.B. kann ein Mitarbeiter mit der Bezahlung zufrie- den sein, nicht aber mit den beruflichen Aufstiegschancen im Unterneh- men (vgl. Nerdinger u. Schaper, 2011, S. 5). Geht man dabei von der Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) aus, würde der Mitarbeiter aufgrund der fehlenden Aufstiegschancen nicht zu- frieden sein.

Laut der Zwei-Faktoren-Theorie kann man die Faktoren, die die Arbeits- zufriedenheit beeinflussen, in zwei Kategorienklassen unterteilen, die Kontext- und die Kontentfaktoren. Kontextfaktoren sind beispielsweise Gehalt, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Führung durch den Vorgesetzten, Unternehmenspolitik und -verwaltung, konkrete Arbeitsbe- dingungen oder Arbeitsplatzsicherheit. Diese Faktoren werden in der Stu- die von Herzberg et al. (1959) vor allem in negativen Situationen genannt. Daher gehen sie davon aus, dass diese Kontextfaktoren, auch Hygienefak- toren genannt, bei Nichterfüllung zur Unzufriedenheit führen. Bei Erfül- lung jedoch nicht zur Zufriedenheit führen. Es entsteht stattdessen ein neutraler Erlebniszustand, die sog. Nicht-Unzufriedenheit. Demgegenüber entsteht durch die Kontentfaktoren, auch Motivatoren genannt, Zufrieden- heit. Sie werden in der Befragung weites gehend mit positiven Situationen assoziiert. Beispiele sind Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsin- halt, Übertragene Verantwortung, beruflicher Aufstieg oder Entfaltungs- möglichkeiten. Wenn sie erfüllt sind, entsteht Zufriedenheit bei den Mit- arbeitern. Bei Nichterfüllung entsteht ebenfalls ein neutraler Zustand, die Nicht-Zufriedenheit (vgl. Nerdinger und Schaper, 2011, S.8 f).

In einer Metaanalyse von Judge et al. (2001) konnte ein Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit der Leistung gefunden werden. Besonders bei anspruchsvollen und komplexen Aufgaben wie die eines Managers war der Zusammenhang deutlich.

2. Fragestellung und Hypothesen

Diese Hausarbeit befasst sich mit der Frage, wie positive Verstärkung in Form von Lob in einem Unternehmen sinnvoll genutzt werden kann. In der Untersuchung soll erforscht werden, welche Wirkung verstärkende (belohnende) Maßnahmen auf die Produktivität und die Arbeitszufrieden- heit haben.

Anlass der Untersuchung ist die sinkende Arbeitszufriedenheit und abfallende Produktivität in einem unbekannten Unternehmen. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Zuge einer Fusionierung das Führungspersonal ausgewechselt. Allem Anschein nach ist dies der Grund für die sinkende Arbeitszufriedenheit und Produktivität.

Lob stellt hier ein sinnvolles und einfaches Führungsinstrument dar, wel- ches als unabhängige Variable erforscht werden kann. Ein Lob ist eine an- erkennende, positive Äußerung zu Leistungen oder Verhaltensweisen ei- ner Person. Es spricht die intrinsische Belohnung und das Bedürfnis nach

Anerkennung des Gegenübers an. Da das Loben keiner großen Vorberei- tungszeit bedarf, kann zudem jede Führungskraft direkt mit dem Versuch starten und das Lob bei jedem Vertragsabschluss einsetzen. Es ist zu er- warten, dass sich die Anzahl der Vertragsabschlüsse nach der Manipula- tion signifikant erhöht. Aufgrund der erbrachten Anerkennung, die den Mitarbeitern zu Teil wird, ist ebenfalls davon auszugehen, dass sich die Arbeitszufriedenheit nach der Manipulation signifikant erhöht.

Dazu wurden im Einzelnen folgende Hypothesenpaare aufgestellt: Nullhypothesen (H0):

- Der Einsatz von Lob hat keinen positiven Effekt auf die Anzahl der Vertragsabschlüsse.
- Der Einsatz von Lob hat keinen positiven Effekt auf die Arbeitszufrie- denheit der Mitarbeiter.

Alternativhypothesen (H1):

- Der Einsatz von Lob hat einen positiven Effekt auf die Anzahl der Ver- tragsabschlüsse.
- Der Einsatz von Lob hat einen positiven Effekt auf die Arbeitszufrie- denheit der Mitarbeiter.

3. Forschungsmethode

Bei der Untersuchung, die in dieser Hausarbeit ausgewertet wird, handelt es sich um eine abhängige Stichprobenuntersuchung mit einem 2x2 Design, das sogenannte „within-subjects-Design“. Dabei werden eine Messung vor der Manipulation und eine Messwiederholung nach der Manipulation mit denselben Versuchsteilnehmern durchgeführt. Jeder Versuchsteilnehmer nimmt somit an beiden Ausprägungen der unabhängigen Variable teil (vgl. Schäfer, 2012, S. 61f)

Zur Ermittlung des Einflusses von positiven Verstärkern in Bezug auf die Produktivität wurde zuerst die aktuelle Arbeitszufriedenheit anhand eines Fragebogens bei 15 Versuchsteilnehmern gemessen. Als zweiter Schritt wurden die neuen Führungskräfte angewiesen, diesen Versuchsteilneh- mern einen Monat lang immer ein Lob bei einem erfolgreichen Vertrags- abschluss auszusprechen. Nach Ablauf des Monats wurde die Arbeitszu- friedenheit erneut anhand des Fragebogens bei den Versuchsteilnehmern ermittelt. Als weitere Vergleichsgröße wurde die Anzahl der Vertragsab- schlüsse vor und nach der Manipulation herangezogen.

Daraus ergeben sich folgende zwei abhängige Variablen (AV), die zur Untersuchung der Fragestellung erhoben wurden:

- Vertragsabschlüsse: Anzahl an erfolgreichen Vertragsabschlüssen
- Arbeitszufriedenheit: Mittels Fragebogen erhobene Zufriedenheit am Arbeitsplatz

Beide Variablen wurden zu zwei Messzeitpunkten erhoben:

- Messzeitpunkt 1 (Baseline): Vor der Instruktion bzw. Manipulation
- Messzeitpunkt 2 (Postmessung) : Nach der Instruktion bzw. Manipu- lation

Bei beiden Variablen handelt es sich um intervallskalierte Daten, die kontinuierlich, d.h. in beliebig vielen kleinen Schritten gemessen werden können (vgl. Schäfer, 2012, S. 19).

In dieser Untersuchung wird die Wirkung der unabhängigen Variable

(UV) erforscht:

- Positive Verstärker: in Form von Lob für erfolgreiche Vertragsab- schlüsse

Die erhobenen Daten wurden in Excel anhand der deskriptiven und Interferenzstatistik ausgewertet und geprüft. Es wurden die Mittelwerte sowie deren Lage- und Streuungsmaße berechnet um erste Erkenntnisse über die Verteilungen zu erhalten. Diese werden im nächsten Kapitel näher betrachtet und grafisch dargestellt.

Um die Hypothesen auf Signifikanz zu prüfen, wurde die Variable Arbeits- zufriedenheit mit einem t-Test für abhängige Stichproben und die Variable Vertragsabschlüsse mit ein Wilcoxon-Test (auch Vorzeichen-Rang-Test genannt) überprüft.

Da es sich bei der Untersuchung um eine abhängige Stichprobe im 2x2 Design handelt und eine diskrete unabhängige Variable vorliegt, wurde der t-Test für die Variable Arbeitszufriedenheit ausgewählt. Der t-Test prüft, ob sich die Mittelwerte signifikant voneinander unterscheiden. Hierzu werden später die Differenzen zwischen beiden Messzeitpunkten der ein- zelnen Personen und der Mittelwert dieser Differenzen ermittelt. Um den t-Wert zu bestimmen, muss zudem die Streuung und der Standardfehler berechnet werden (vgl. Schäfer, FOST 4 N/H, 2013, S. 12 ff). Der t-Wert ermittelt sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Variable Vertragsabschlüsse folgt nicht der Standardnormalverteilung. Somit sind die Voraussetzungen für einen parametrischen Test nicht erfüllt. Aufgrund dessen erfolgt die Prüfung der Variable Vertragsabschlüsse mithilfe des Wilcoxon-Tests, welcher ein non-parametrisches Verfahren darstellt. Die Prüfgröße heißt T. Beim Wilcoxon-Test werden nicht wie beim t-Test die absoluten Differenzen verwendet, sondern die Ränge der Differenzen. Auf die genaue Berechnung wird im Ergebnis eingegangen (vgl. Schäfer, FOST 4 N/H, 2013, S. 51f).

[...]

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Lob. Verstärker der Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern?
Untertitel
Eine Untersuchung
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,4
Autor
Jahr
2015
Seiten
27
Katalognummer
V315762
ISBN (eBook)
9783668148581
ISBN (Buch)
9783668148598
Dateigröße
1024 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verstärker, produktivität, arbeitszufriedenheit, mitarbeitern, eine, untersuchung
Arbeit zitieren
Agnes Mitek (Autor), 2015, Lob. Verstärker der Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/315762

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