Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des Efficient Consumer Response im deutschen Textilmarkt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Das textile Wertschöpfungssystem als Instrument der strategischen Analyse
2.1 Die modifizierte Wertschöpfungskette der Bekleidungshersteller
2.2 Die umsatzstärksten Betriebsformen im Bekleidungseinzelhandel in Deutschland
2.2.1 Bekleidungshäuser und Bekleidungsfilialisten
2.2.2 Warenhäuser
2.2.3 Vertikale Textil- und Bekleidungsfilialisten
2.2.4 (Textil-) Discounter
2.2.5 Interaktive Unternehmen
2.3 Verteilung der Betriebsformen im deutschen Bekleidungseinzelhandel
2.3.1 Inhabergeführte Boutiquen
2.3.2 Sporthandel, sonstige
2.4 Abnehmergerichtete Wettbewerbsstrategien im Bekleidungsmarkt
2.4.1 Innovationsorientierung
2.4.2 Qualitätsorientierung
2.4.3 Markierungsorientierung
2.4.4 Programmbreitenorientierung
2.4.5 Kostenorientierung
2.4.6 Der Outpacing-Ansatz

3 Herausforderungen und Wettbewerbsstrategien im absatzmittlergerichteten Marketing
3.1 Veränderungen im Nachfrageverhalten
3.1.1 Konzentrationsprozess im Einzelhandel
3.1.2 Überangebotssituation und Preiserosion im Bekleidungsmarkt
3.1.3 Emanzipation des Einzelhandels und eigenständiges Handelsmarketing
3.2 Zielkonflikte zwischen Hersteller und Händler
3.3 Wettbewerbsstrategien im absatzmittlergerichteten Marketing

4 Klassifizierung der Flächensteuerungskonzepte im deutschen Bekleidungseinzelhandel aus Sicht eines Bekleidungsherstellers
4.1 Vertikal gesicherte Absatzkanäle
4.1.1 Vertraglich integrierte Absatzkanäle
4.1.2 Kooperative Vertriebsallianzen
4.1.3 Traditioneller Handelsbestand
4.1.4 Konflikte der Flächensteuerungskonzepte und Lösungsmaßnahmen
4.2 Zwischenfazit

5 Efficient Consumer Response
5.1 Entstehung, Entwicklung und Ziele des ECR-Konzeptes
5.2 Kooperationsfeld Logistik-Supply Chain Management
5.2.1 Efficient Replenishment
5.2.2 Computer Assisted Ordering
5.2.3 Nachfragesynchrone Produktion
5.2.4 Vendor Managed Inventory
5.3 Efficient Administration
5.3.1 Effiziente Konditionssysteme
5.3.2 Kooperationsvereinbarungen
5.4 Enabling Technologies
5.4.1 Identifikationssysteme und Scannertechnologie
5.4.2 Datenaustauschsystem EANCOM
5.4.3 Data Warehouse
5.5 Efficient Operating Standards
5.6 Category Management
5.6.1 Efficient Store Assortment
5.6.2 Efficient Promotion
5.6.3 Efficient Product Introduction
5.7 Zwischenfazit

6 ECR in der Praxis
6.1 Ausgangssituation
6.2 Prozessmodell für die Transformation des Flächensteuerungskonzeptes
6.3 Ergebnisse des Projektes
6.4 Erweiterungsmöglichkeiten des Prozessmodells

7 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des ECR-Konzepts im deutschen Bekleidungseinzelhandel
7.1 Primärfaktoren für den Erfolg von ECR
7.2 Sekundärfaktoren für den Erfolg von ECR

8 Schlussbetrachtung und Ausblick

9 Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Textile Wertschöpfungssystem

Abbildung 2: Die modifizierte Wertschöpfungskette eines Bekleidungsherstellers

Abbildung 3: Flächenformate mit verschiedenen Kapazitäten

Abbildung 4: Verschiedene Verläufe von Umsatz und Wareneinsatz

Abbildung 5: Modifizierte Wertschöpfungskette eines Bekleidungshändlers

Abbildung 6: Umsatzverteilung nach Betriebsform

Abbildung 7: Design-on-Demand-Retailing ZARA

Abbildung 8: Umsatzverteilung Hugo Boss nach Einzelhandel, Großhandel und Lizenzen

Abbildung 9: Marktanteile der führenden Textilfilialisten in Europa 2012

Abbildung 10: Kostenstrukturvergleich einer textilen Handels- und Herstellermarke

Abbildung 11: Einordnung der Flächensteuerungskonzepte in die Dimensionen der Gestaltung der Leistungsprozesse und der Machtausübung in der Handelsbeziehung

Abbildung 12: Bestandteile des Efficient Consumer Response

Abbildung 13: Prozessmodell des Transformationsprozesses

Abbildung 14: Traditionelle Beziehung vs. kooperative Beziehung durch ECR

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von Bekleidungsprodukten

Tabelle 2: Ausgewählte Zielunterschiede zwischen Hersteller und Händler

Tabelle 3: Strategien in der vertikalen Handelsbeziehung

Tabelle 4: Ziele der Unternehmenskooperation von Triumph und Modecentrum Sauer

Tabelle 5: Herausforderungen für das Systemgeschäft

Tabelle 6: Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von ECR

Tabelle 7: Die größten Bekleidungseinzelhändler nach Umsatz und Betriebsform

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit untersucht den Einfluss des Efficient Consumer Response Konzeptes (ECR) auf den deutschen Bekleidungseinzelhandel. Wie wichtig ein ko- operatives Gesamtkonzept von Händler und Lieferant ist, machten Thomas Fahnert, Projektleiter ECR bei Galeria Kaufhof, und Claus Czisla, Global Logistics Manager bei Esprit, bereits 2006 in einem Artikel in der Branchenzeitung TextilWirtschaft deutlich.¹ Die treibende Kraft im Bekleidungseinzelhandel sei die Geschwindigkeit. Mehr Zeit für den Kunden könne der Handel nur gewinnen, wenn der Lieferant die Ware verkaufsfertig (floor ready) auf die Fläche liefert. Der Preis muss also voraus- gezeichnet, die Warensicherung angebracht und die Ware aufgebügelt sein, bevor sie die Eingangsrampe des Stores erreicht. „Ohne die Integration von Prozessen und Standards sowie den Einsatz von EDI² ist das nicht machbar“, sagte Czisla.³ In Zu- kunft werde auch RFID⁴ eine größere Rolle bei Esprit und Galeria Kaufhof spielen. Die enge Verzahnung der unternehmensübergreifenden Prozesse habe bereits erste zählbare Effekte erzielt: Der Lagerumschlag sei in den Shop-in-Shops seit 2003 von 6,8 auf 8,0 erhöht worden. Cross-Docking-Prozesse hätten eine Einsparung bei den Logistikkosten von 30 % eingebracht. Zudem sei die Distributionszeit vom Warenverteilzentrum hin zur Filiale halbiert worden - von durchschnittlich 6,4 auf 3,2 Tage. Für Fahnert und Czisla ist die Kooperation mit starken Partnern die Ant- wort auf vertikal integrierte Unternehmen wie ZARA und H&M.⁵

Das ECR-Konzept gilt als Nachfolger des Quick-Response-Konzepts und wurde in den USA in den 1990er-Jahren entwickelt. Es kann übersetzt werden mit „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“, wobei durch die Begriffsfindung bereits zwei wesentliche Gestaltungansätze impliziert werden. Zum einen wird durch den Begriff „Consumer“ die Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten und zum ande- ren durch den Begriff „Efficient Response“ die prozessorientierte und wirtschaftsstu- fenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette impliziert.⁶ ECR steht für eine Vision, eine Strategie und ein Bündel von Einzelmaßnahmen. Die Vision be- steht in einem reibungslos funktionierenden, partnerschaftlich organisierten Wert- schöpfungsnetzwerk, das die Wünsche der Konsumenten effizient erfüllt. Damit werden die Abkehr von konfrontativen und die Hinwendung zu kooperativen Bezie- hungen zwischen den beteiligten Unternehmen ausdrücklich betont.⁷ Das ECR- Konzept als Ausdruck einer kooperativen Strategie ist insbesondere im Hinblick auf den „Wettbewerb der Flächensteuerungskonzepte“⁸ zu sehen. ECR ist eine Alternati- ve zu den im deutschen Bekleidungsmarkt verbreiteten Anpassungs-, Umgehungs- und Konfliktstrategien in der Handelsbeziehung zwischen Bekleidungsherstellern und Bekleidungshändlern. ECR ist als unternehmensübergreifende Strategie zu ver- stehen, die nur gemeinschaftlich umgesetzt werden kann. Der Anwendungsbereich kann nicht auf eine Wertschöpfungsstufe isoliert betrachtet werden, sondern muss zwischen Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette analy- siert werden. ECR besteht aus zwei Basisstrategien, dem Kooperationsfeld Logistik (Supply Chain Management) und dem Kooperationsfeld Marketing (Category Mana- gement), die im Folgenden für den deutschen Bekleidungsmarkt untersucht werden.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Der deutsche Markt für Bekleidung und Textilien ist der fünftgrößte der Welt.⁹ In Deutschland umfasste der private Konsum von Bekleidung und Schuhen - ohne Sportbekleidung, Berufsbekleidung und Heimtextilien - im Jahr 2012 nominal knapp 70 Mrd. Euro.¹⁰ Bei einer konstanten Nachfrage und steigender Anzahl der Anbieter hat sich der Wettbewerb im Bekleidungseinzelhandel in den vergangenen Jahren stark verschärft. Bis in die 1980er-Jahre bezogen die meisten Bekleidungseinzel- händler ihre Ware direkt von der Bekleidungsindustrie über den Großhandelsvertrieb und stellten sich in einem horizontalen Wettbewerb anderen Händlern. Heutzutage sehen sich Bekleidungseinzelhändler mit einer mehrdimensionalen Konkurrenzsitua- tion konfrontiert. Die Benchmarks¹¹ der Branche sind umsatzstarke international filialisierte Handelsunternehmen, die über mehrere Wertschöpfungsstufen vertikal integriert modische Bekleidungsprodukte mit geringen Abschriften sehr schnell um- schlagen können. Dazu zählen einerseits modisch orientierte Unternehmen, die soge- nannten Fast-Fashion-Retailer, und andererseits (Textil-) Discounter, deren preisag- gressives Sortiment verstärkt nicht nur von einkommensschwachen Kundengruppen gekauft wird. Darüber hinaus steigt die Anzahl der interaktiven Unternehmen, z. B. Versender-, Online-Shop- und Teleshoppingunternehmen insbesondere mit dem Schwerpunkt auf Bekleidungsprodukten, wohingegen die Anzahl der Unternehmen im stationären Bekleidungseinzelhandel rückläufig ist.¹² Der Konzentrationsprozess im Bekleidungshandel ist auch Folge eines veränderten Nachfrageverhaltens der Konsumenten. So gaben bei einer Umfrage im Jahr 2012 nur 40,5 % der Befragten als Antwort auf die Frage „Achten Sie beim Kauf von Mode und Bekleidung eher auf die Marke oder eher auf den Preis?“ eine Präferenz für die Marke an. Für 57,5 % der Befragten war der Preis entscheidend.¹³ Die Herausforderung für den Beklei- dungseinzelhandel besteht neben der Wahl der richtigen Lieferanten vor allem in der Sicherung der Profitabilität. Das Mode- bzw. Flop-Risiko für bestimmte Warengrup- pen bzw. Preislagen zeigt sich deutlich in Form von unprofitablen Abschriften und erschwert Stabilität im Bekleidungseinzelhandel. Konsumenten können heutzutage durch die Nutzung eines internetfähigen Smartphones vor Ort die Verfügbarkeit und die Preise von Markenartikeln bei anderen Händlern oder direkt beim Hersteller ver- gleichen. Dies hat zu einer anspruchsvolleren Erwartungshaltung des Kunden gegen- über dem Einzelhändler geführt. Das Auftreten von Out-of-Stock-Situationen im Verkauf ist im Einzelhandel ein schwerwiegendes Problem und führt in der Regel zu einem Kaufverzicht oder zu einem Ausweichen auf eine andere Marke oder ein ande- res Geschäft.¹⁴ Die Problemstellung für Bekleidungsproduzenten von Markenpro- dukten und Bekleidungseinzelhändlern eben dieser Produkte ist die profitable Gestal- tung der gegenseitigen Abhängigkeit. Die Effekte der Übernahme von Funktionen der jeweils anderen Wertschöpfungsstufe bergen ein hohes Konfliktpotenzial, wel- ches vor dem Hintergrund des starken Wettbewerbs im Bekleidungsmarkt betrachtet werden muss. Eine Umgehungsstrategie, durch Direktvertriebsaktivitäten die Abhän- gigkeit vom Einzelhändler zu lösen, ist gleichermaßen riskant und chancenreich. Das Internet als Instrument des Direktvertriebes hat eine teilweise Übernahme der Funk- tionen der Handelsstufe ermöglicht. Dabei müssen die Hersteller auf die notwendige Integration der Absatzkanäle achten, da sonst die Gefahr besteht, dass der Kunde an vielen Kontaktpunkten mit der Marke und den Produkten mit unterschiedlichen Bot- schaften, Preisen und Verhaltensweisen konfrontiert wird und sich dadurch ein sehr diffuses Image ergeben kann. Die damit einhergehende Konfusion des Nachfragerskann dazu führen, dass die Markenpräferenz des Nachfragers erodiert¹⁵ und er zu den oft klarer auftretenden Discountangeboten wechselt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit schafft einen Überblick über den theoretischen Hintergrund und die praktische Anwendung des ECR-Konzeptes im Bekleidungseinzelhandel. Der Fokus liegt dabei auf den letzten Wertschöpfungsstufen der textilen Wertschöp- fungskette: der Bekleidungsherstellung und dem Bekleidungshandel. Die Darstellung des textilen Wertschöpfungssystems ist im Hinblick auf die produktionsstrategischen Entscheidungen zielführend. Um den Anwendungsbereich des ECR-Konzeptes ein- zugrenzen, werden verschiedene Betriebsformen und die verschiedenen Wettbe- werbsstrategien im absatznehmer- und absatzmittlergerichteten Marketing der am Markt beteiligten Unternehmen vorgestellt. Aus der gewonnenen Übersicht werden die aktuellen technischen und organisatorischen Anforderungen für die erfolgreiche Umsetzung des ECR-Konzeptes hergeleitet. Als Erkenntnisobjekt für eine ECR- Kooperation dienen ein Markenhersteller für Wäsche und ein Bekleidungseinzel- händler aus der Gruppe Bekleidungsfachhändler. Auf Basis des durchgeführten Pi- lotprojektes der beiden Unternehmen werden ein Prozessmodell und Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Einführung des ECR-Konzeptes erarbeitet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um ein Verständnis für den Anwendungsbereich von ECR zu erhalten, wird zu- nächst das textile Wertschöpfungssystem erläutert. Eine tiefer gehende Analyse er- halten dabei die Produktionsstrategien der auf dem deutschen Markt aktiven Unter- nehmen. Im Mittelpunkt des nachfolgenden Kapitels stehen eine strukturelle Über- sicht des Bekleidungshandels und eine Typisierung in verschiedene Betriebsformen. Es folgen eine Übersicht der absatznehmergerichteten Wettbewerbsstrategien, die aktuellen Herausforderungen an das absatzmittlergerichtete Marketing und eine de- taillierte Darstellung des sich ergebenden Zielkonfliktes zwischen Bekleidungsher- stellern und -händlern. Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen die Klassifizierung von vier verschiedenen Flächensteuerungskonzepten und deren Auswirkung auf die Machtverteilung in der Handelsbeziehung. Dabei wird die Perspektive eines Markenherstellers gewählt, der auf dem deutschen Markt für Bekleidung aktiv ist. Es folgt ein Zwischenfazit, in dem kritisch hinterfragt wird unter welchen Voraussetzungen das ECR-Konzept sein Potenzial entfalten kann und wo die Grenzen des Anwendungsbereiches liegen.

Im fünften Kapitel wird das ECR-Konzept vorgestellt. Eine ausführliche Erwähnung finden dabei die Maßnahmen der Teilstrategie des Supply-Chain-Managements. Die- se Teilstrategie hat nach Ansicht des Autors den stärksten Einfluss auf den deutschen Bekleidungseinzelhandel. Der Schwerpunkt der Analyse liegt in der Warenversor- gung und dem Gestalten des Informationsflusses zwischen den verschiedenen Wert- schöpfungsstufen Bekleidungsindustrie und Bekleidungshandel. Das Category- Management als zweite Basisstrategie des ECR-Konzeptes folgt in einer kompakten Darstellung. Das sechste Kapitel stellt ein Prozessmodell vor, das auf einem Beispiel aus der Praxis aufbaut. Abschließend werden die Ergebnisse des Beispielprojektes vorgestellt, Erfolgsfaktoren benannt und ein Ausblick auf die zukünftigen Entwick- lungen in Bezug auf das ECR-Konzept gegeben.

2 Das textile Wertschöpfungssystem als Instrument der strategi- schen Analyse

Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet das Spannungsfeld zwischen Be- kleidungsherstellern und Bekleidungseinzelhändlern, die in Deutschland Bekleidung anbieten. Zu diesem Zweck wird zunächst die textile Wertschöpfungskette aus Sicht eines Herstellers, der auf dem deutschen Markt aktiv ist, dargestellt. Die fortschrei- tende Entwicklung der Informationstechnologien und die Globalisierung haben in der Textilwirtschaft dazu geführt, dass die Produktion von textilen Erzeugnissen heutzu- tage arbeitsteilig in einem Wertschöpfungssystem abgebildet wird. Von einem Wert- schöpfungssystem kann dann gesprochen werden, wenn die Wertschöpfungskette eines Unternehmens in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet ist (vgl. Abbildung 1).¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Textile Wertschöpfungssystem In Anlehnung an: Paul (2008), S. 7 f.

Das textile Wertschöpfungssystem umfasst alle Ver- und Bearbeitungsschritte sowie Beschaffungs- und Distributionsleistungen von der Faserherstellung bis zum Verkauf des textilen Endproduktes an den Konsumenten.¹⁷ Kennzeichnend für das textile Wertschöpfungssystem ist die streng nacheinander durchgeführte Verarbeitungsab- folge. Aufgrund der Linearität des Warenflusses muss sowohl in isolierten als auch in vertikal integrierten Unternehmen auf jeder Produktionsstufe gemäß der Nachfra- ge der nachfolgenden Stufe entschieden und gehandelt werden.¹⁸ Die Wettbewerbs- fähigkeit eines Unternehmens kann daher nur unter Betrachtung der eigenen Leis- tung im Kontext der Gesamtleistung des textilen Wertschöpfungssystems ermittelt werden.¹⁹ Sämtliche Akteure der textilen Wertschöpfungskette, also die Textilindust- rie, die Bekleidungsindustrie, der Handel und die Konsumenten können unter dem Begriff Textilwirtschaft zusammengefasst werden.²⁰

Die erste Stufe des textilen Fertigungsprozesses ist die Faserherstellung. Sie umfasst die Vorbereitung der Rohstoffe in Fasern. Dabei kann nach Herkunft der Rohstoffe zwischen den Fasern unterschieden werden. Naturfasern werden aus pflanzlicher Herkunft (z. B. Baumwolle), tierischer Herkunft (z. B. Schafwolle, Seide) und mine- ralischer Herkunft (z. B. Asbest) gewonnen. Relevant für die Bekleidungsindustrie sind neben den pflanzlichen Fasern auch die Chemiefasern. Insbesondere die Substi-tution von pflanzlichen durch synthetische Fasern wie Elasthan oder Nylon, aber auch die Verwendung von zellulosischen Fasern wie Viskose sind z. B. in der Pro- duktion von Wäsche und Outdoor-Textilien zu beobachten.²¹ Mineralische Fasern (z. B. Asbest) und anorganische Polymere (z. B. Glasfasern) sind für die Beklei- dungsindustrie nicht relevant, müssen aber aus Gründen der Vollständigkeit hier er- wähnt werden, da die Textilindustrie auch Industrietextilien für andere Branchen, z. B. zum Dämmen von Gebäuden oder Fahrzeugen liefert. Auf der Stufe der Textil- herstellung, auch Garnverarbeitung genannt, werden Fasern in Spinnereien zu Gar- nen versponnen und anschließend maschinell zu Textilflächen verarbeitet. Bestimmte Fertigprodukte wie Teppiche oder Verbandmittel entstehen bereits auf dieser Stufe. Die nachfolgende Stufe der Textilveredelung beinhaltet die Arbeitsschritte, die not- wendig sind, um die Textilflächen (Rohware) für den Einsatz als Endprodukt zu ver- arbeiten. Erwähnt werden müssen hier das Färben, das Bedrucken, das Sengen (Ab- brennen abstehender Fasern, das Entschlichten (Verkleben von Fasern), das Bleichen (Entfernen von Fetten und Samenschalen), das Mercerisieren (Vergrößern der Fasern durch Natronlauge), das Weißtönen (chemische Behandlung, die zu höherer Lichtre- flexion führt) und die Appretur (Verleihung von bestimmten Eigenschaften wie dem Stone-wash-Look, Wasserabweisung und geringe Entflammbarkeit).²² Besonders der Bereich der Appretur ist für die folgenden Wertschöpfungsstufen entscheidend. Die Stone-wash-Technik für steife Textilflächen wie Denim oder Leinen ist eine gängige Möglichkeit, das Material weicher bzw. flexibler zu machen und eine Voraussetzung für die Weiterverarbeitung mit Nähmaschinen.

Auf der Stufe der Bekleidungsherstellung, auch Konfektion genannt, werden aus den textilen Flächen Produkte hergestellt. Dazu schneiden die Produzenten das Rohmate- rial zu, fügen die einzelnen Elemente zusammen und bringen die Sekundärmateria- lien wie z. B. Knöpfe und Reißverschlüsse an. Die entstandenen Produkte können entsprechend dem Endverwendungszweck in drei übergeordnete Kategorien unter- teilt werden:

- Bekleidungstextilien
- Heim- und Haustextilien
- technische Textilien

Zu den Bekleidungstextilien zählen solche Textilien, die zur Bekleidung verwendet werden. Als Heim- und Haustextilien werden Textilien bezeichnet, die im privatenHaushalt, in öffentlichen Gebäuden oder sonstigen Räumlichkeiten Anwendung fin- den (z. B. Gardinen, Tischdecken, Bettwäsche, Handtücher). Diesem Umstand ist es auch zu verdanken, dass sich IKEA und andere Einrichtungshäuser zu den Unter- nehmen der Textilbranche zählen lassen. Allen technischen Textilien ist gemein, dass sie eine bestimmte technische zweckorientierte Funktion erfüllen (z. B. Förderbän- der, Sicherheitsgurte, Segel, Schusswesten, Netze). Technische Textilien sind nicht Industrietextilien, sondern bereits als zwischen- oder fertigerzeugte Produkte kategorisierbar.²³ Die Textil- und Bekleidungsindustrie sind eng miteinander ver- zahnt, daher ist eine gemeinsame Betrachtung auf der Ebene der Produktion sinnvoll. Um eine gemeinsame Betrachtung mit dem Einschluss der folgenden Handelsstufe zu erhalten, werden aus zweckmäßigen Gründen in den folgenden Ausführungen die Textil- und Bekleidungsprodukte der Bereiche Heim- und Haustextilien und die technischen Textilien ausgenommen. Die Markt- und Umweltbedingungen unter- scheiden sich gravierend voneinander und eine gemeinsame Betrachtung erscheint dem Autor nicht sinnvoll. Deshalb wird im Folgenden der Schwerpunkt auf Beklei- dungstextilien gelegt, wobei dies nicht als strenge Einschränkung verstanden werden muss, da bestimmte Zusammenhänge der Bekleidungstextilien auch für die Heim- und-Haus- und die technischen Textilien gelten können. Dies zeigt sich auch in der Expansion von klassischen Bekleidungsunternehmen im Bereich der Heim-und Haustextilien (H&M Home, ZARA Home, OTTO Heimtextilien). Die Produkte der Bekleidungsindustrie lassen sich in verschiedene Fachsparten einteilen. In der Be- kleidungsbranche ist es üblich, die folgende Kategorisierung vorzunehmen:

- Damenoberbekleidung (DOB)
- Herren- und Knabenoberbekleidung (HAKA)
- Kinderbekleidung (KIKO)
- Wäsche und Miederwaren
- Sportbekleidung
- Arbeits- und Berufsbekleidung
- sonstige Bekleidungserzeugnisse

Die in den Klammern angegebene Schreibweise entspricht den in der deutschen Be- kleidungsbranche weitverbreiteten und allgemein gebräuchlichen Abkürzungen. Ein Problem bei der Beurteilung der Branche ist, dass es keine verbindliche Auflistung der Produkte der Bekleidungsindustrie und keine feste Zuweisung der Produkte zuden Fachsparten gibt. Am Beispiel der Socke ist erkennbar, dass dieses Produkt nicht ohne eine weitere Angabe von Eigenschaften einwandfrei einer Fachsparte zugewie- sen werden kann. Das Problem der unpräzisen Abgrenzung der Produkte der Beklei- dungsindustrie ist auch auf der Ebene der Warengruppen vorhanden.²⁴ Eine weitere Eingrenzung nimmt der Autor daher vor, indem die folgenden Ausführungen für die Herstellerunternehmen der Fachsparten DOB, HAKA, KIKO und Wäsche Anwen- dung finden. Diesen vier Fachsparten ist es im Unterschied zu den anderen aufge- führten Fachsparten gemein, dass ihren Produkten ein gewisser Modegrad und eine bestimmte Saisonalität zugrunde liegen. Das optimale Platzieren der richtige Produk- te ist, wie zu zeigen sein wird, in diesen Fachsparten aufgrund des hohen Wettbe- werbes für die Herstellerunternehmen erfolgsentscheidend. Mode ist ein komplexes soziologisches, psychologisches und ökonomisches Phänomen mit methodisch schwer beschreibbaren oder messbaren Dimensionen.²⁵ Für die vorliegende Arbeit ist die in Tabelle 1 abgebildete Typisierung von Bekleidungsprodukten hinsichtlich der Dimensionen Modegrad²⁶ und Saisonalität dargestellt:

Tabelle 1: Merkmale von Bekleidungsprodukten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Basic- oder Standardware bezeichnet Bekleidungsprodukte, die - zum Teil mit ge- ringen modischen Veränderungen - über mehrere Saisonen hinweg vertrieben wer- den können. Die Abkürzung NOS steht für Never-Out-of-Stock und beschreibt ein Produkt, das der Hersteller aufgrund des guten Abverkaufs ständig auf Lager hält. Diese Produkte sind Basics oder Klassiker, z. B. die Levis 501 oder das Polohemd von Ralph Lauren. Unter dem Aspekt der Portfolio-Analyse (BCG-Matrix) sind diese Produkte die Cash Cows des Herstellers und es können aufgrund des langen Produkt- lebenszyklus Skaleneffekte mit diesen Produkten erzielt werden. Saisonware ist ge- kennzeichnet durch einen auf eine Saison begrenzten Verkaufszeitraum. Der Pro- duktlebenszyklus der Saisonware entspricht bei Artikeln wie zum Beispiel einem Wintermantel oder einer weißen Capri Hose nur dem Zeitraum vom Anfang bis zum

Ende einer Saison (Herbst/Winter, Frühjahr/Sommer). Dagegen dauert der Produktlebenszyklus von hochmodischen Artikeln, den Fashion-Artikeln (FAS), nur wenige Wochen. Grundsätzlich gilt: Je höher der Modegrad, desto kürzer der Produktlebenszyklus. Welche Produkte in das Sortiment aufgenommen werden, wird im Rahmen einer Sortimentsplanung im Kollektionsrahmenplan vereinbart.

2.1 Die modifizierte Wertschöpfungskette der Bekleidungshersteller

Um die Wertschöpfung eines Bekleidungsherstellers zu strukturieren, wird im Fol- genden das Modell der modifizierten Wertschöpfungskette verwendet.²⁷ Das Modell basiert auf den Überlegungen von Porter,²⁸ nach denen jedes Unternehmen eine indi- viduelle Wertkette, die sogenannte Value Added Chain besitzt. Während die Wert- kette von Porter nur einen gedanklichen Analyserahmen darstellt, ist das Modell der modifizierten Wertschöpfungskette als ein prozessuales, funktionsübergreifendes Organisationskonzept zu verstehen.²⁹ Das Modell strukturiert damit potenzielle Dif- ferenzierungsquellen von Unternehmen und identifiziert Ansatzpunkte für den Auf- bau von Wettbewerbsvorteilen, wie in Abbildung 2 dargestellt.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die modifizierte Wertschöpfungskette eines Bekleidungsherstellers In Anlehnung an: Zentes, Swoboda, Morschett (2004), S. 222

Die Führungsprozesse steuern das Unternehmen in seiner Gesamtheit und beziehen sich dabei gleichermaßen auf die beiden Leistungsprozesse. Aufgabe der Führungs- prozesse ist es, die beiden Leistungsprozesse so zu koordinieren, dass das Zielsystem des Unternehmens bestmöglich erfüllt wird.³¹ Das Lizenzmanagement ist Teil des Führungsprozesses, da eine Berücksichtigung der Aktivitäten der Lizenznehmer für z. B. Düfte oder Reisegepäck nicht dem Leistungsprozess zuzurechnen ist. Die Supply-Chain-Prozesse sind auf die Erstellung der Bekleidungsprodukte ausgerichtet und basieren stets auf einer Nachfrage aus Bestellungen oder prognostizierter Markt- nachfrage der Handelspartner bzw. der Endkunden.³² Die Supply-Chain-Prozesse Beschaffung (von Inputfaktoren), Operation (Produktion) und Logistik sind in der Regel für deutsche Bekleidungshersteller nicht trennscharf voneinander abzugrenzen, sondern überschneiden sich aufgrund der internationalen Arbeitsteilung im Beklei- dungsherstellungsprozess. Bereits seit den 1970er-Jahren stieß die Bekleidungspro- duktion in Deutschland an die Grenzen der Automatisierung und es begann eine bis heute andauernde Auslagerung der Fertigung in das lohnkostengünstigere Ausland.³³ Die Beschaffungs- bzw. Produktionsstrategien der deutsche Bekleidungshersteller lassen sich wie folgt kategorisieren:

- Eigen- oder Lohnfertigung im Inland
- Eigenfertigung im Ausland
- Lohnfertigung im Ausland (passive Veredelung)
- Zukauf (Vollimport) aus dem Ausland

Diese Kategorisierung wird für die vorliegende Arbeit nicht quantitativ betrachtet, sondern interessant ist die Reaktionsfähigkeit der Produktionsstrategie der Hersteller. Damit ist gemeint, wie schnell auf Nachfrageimpulse reagiert werden kann. Während die Fertigung im Inland aufgrund des verhältnismäßig hohen Lohnniveaus kostenin- tensiv ist, kann die Reaktionsfähigkeit als sehr hoch gegenüber den Fertigungsstrate- gien im Ausland angesehen werden. Dem Autor ist neben dem Unternehmen Trigema kein weiteres bekannt, welches ausschließlich in Deutschland produziert. Daher beziehen sich die folgenden Ausführungen auf die Supply-Chain-Prozesse der branchenüblichen Auslandsfertigung. Deutsche Hersteller wie Falke³⁴ oder Hugo Boss³⁵ betreiben eigene Fabriken in der EU und der Welt. Die Motivation der Eigen- fertigung ist die schnellere Reaktionsfähigkeit auf die Nachfrage und eine Sicherung des Produktionswissens, das speziell bei hochwertigen Produkten - auch im Zusam-menhang mit Produktpiraterie - zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsvorteil für die Bekleidungshersteller wird.

Die Strategie der Auftragsfertigung und des Vollimportes bedingt eine Integration des ausländischen Produzenten bzw. Zulieferers. Tendenziell kann angenommen werden, dass die Reaktionsfähigkeit mit zunehmender Anzahl der an dem Beklei- dungsherstellungsprozess beteiligten Unternehmen und der zunehmenden Komplexi- tät der Bekleidungsprodukte abnimmt. Eine Kombination der Produktionsstrategien nach Warengruppen ist daher häufig die gängige Praxis, z. B. produziert der deutsche Hersteller Gerry Weber zum einen durch Vollimporte und zum anderen durch Lohn- fertigung im Ausland.³⁶ Bei der Lohnfertigung im Ausland wird das Zollverfahren der passiven Veredelung (PV) angewendet. Hierzu importiert das Herstellerunter- nehmen die notwendigen Stoffe und Sekundärmaterialien in Eigenregie auf dem Weltmarkt, bereitet diese dann vor und lässt im Ausland fertigen. Bei der PV werden vor Durchführung der Veredelungsarbeiten im Ausland von der deutschen Zollbe- hörde die Ursprungseigenschaften (EU-Ursprung oder Drittlandsursprung) des Vor- materials in einem „PV-Schein“ festgestellt und den halbfertigen Textilien als Wa- renbegleitdokument beigefügt. Bei der Wiedereinfuhr ist dann nur der Differenzzoll zu entrichten, welcher auf den Differenzbetrag zwischen dem Zollwert des Vormate- rials und dem Zollwert der Fertigwaren erhoben wird.³⁷

Eine weitere Überschneidung der Prozesse Beschaffung und Operation stellt die ab- schließende Qualitätskontrolle dar. Nach Fertigstellung der Bekleidungsprodukte wird die Ware entweder noch im Ausland als Teil des Beschaffungsprozesses oder im Inland als Teil des Operationsprozesses auf Qualität geprüft. Es werden mit che- mischen Tests die Materialbeschaffenheit und bezüglich des Aufmaßes die vorgege- bene Passform getestet. Der Logistikprozess stellt sicher, dass entsprechend den Kundenaufträgn die Bekleidungsprodukte anschließend kommissioniert und an das Zentrallager oder direkt an die Handelspartner bzw. Kunden versendet werden. Die Optimierungsmöglichkeiten der Bekleidungshersteller hinsichtlich der Geschwindig- keit und Reaktionsfähigkeit ihrer Supply-Chain-Prozesse kann in vier wesentliche Segmente unterteilt werden:

- Verlagerung der Fertigung in die Nähe des Absatzmarktes (Near Shoring)
- Minimierung der Transportzeit von der Fertigung zum Warenlager
- Minimierung der Transportzeit innerhalb des Warenlagers
- Minimierung der Transportzeit vom Warenlager zum Handelspartner bzw. Kunden

Die Verlagerung der Fertigung in die Nähe des Absatzmarktes, z. B. von Asien nach Osteuropa, bietet den Vorteil, bei entsprechender Materialverfügbarkeit schneller auf die Nachfrage von erfolgreichen Produkten reagieren zu können. Der amerikanische Outdoor-Jacken-Spezialist Woolrich produziert die Winterjacken für den europäi- schen Markt in Italien und nicht im heimischen Werk in Pennsylvania.³⁸ Der Beklei- dungshersteller ZARA ist mit der Produktion von langfristig geplanten Produkten in Asien und mit der trendreaktiven Produktion in Spanien sehr erfolgreich auf dem europäischen Markt, nicht zuletzt wegen der schnellen Reaktion der Supply-Chain- Prozesse auf Nachfragespitzen.³⁹ Die Wareneingangslogistik bietet oftmals signifi- kante Hebel zur Verkürzung von Lieferzeiten. Ein Großteil der Verbesserungen kann bereits durch die effektive Anwendung einfacher Lean-Prinzipien erzielt werden, wie beispielsweise das Eliminieren redundanter Aktivitäten (etwa innerhalb der Quali- tätskontrolle), das Vermeiden unproduktiver Wartezeiten oder das Verlagern von Value Added Services (wie das Anbringen von Etikettierungen) in die Fertigungsre- gionen. Innerhalb des Warenlagers können durch Automatisierung und Optimierung von Lagerabläufen entsprechend der Modegrade der Produkte die Logistikprozesse beschleunigt werden. Auf dem Weg vom Warenlager zum Handelspartner bzw. Kunden kann es vorteilhaft sein, verschiedene Versanddienstleister für verschiedene Liefergrößen und Ziele zu wählen, ein lokaler Spediteur ist unter Umständen effekti- ver für die Belieferung von Handelspartnern in der Nähe des Zentrallagers als ein global agierender Spediteur. Die Gestaltung der Supply-Chain-Prozesse hängt somit von der Produktionsstrategie einerseits und von der Wahl der Marktbearbeitungspro- zesse andererseits ab.⁴⁰

Unabhängig von der Gestaltung des Leistungsprozesses kann festgehalten werden, dass die Auslagerung von personalintensiver Produktion zu einer Sicherung von Ar- beitsplätzen in den Bereichen Design, Markenführung, Vertrieb, IT und Logistik in Deutschland geführt hat.⁴¹ Die Autoren der Commerzbank-Studie Deutsche Beklei- dungshersteller sprechen in diesem Zusammenhang von „fabriklosen Vermarktern“ als bedeutendste Gruppe der deutschen Bekleidungshersteller.⁴² Die Marktbearbei- tungsprozesse zielen im Wesentlichen auf die Schaffung von preisbereiter Nachfrage ab.⁴³ Nachfrage für Bekleidungsprodukte entsteht durch die Handelspartner, die sogenannten Absatzmittler, oder direkt durch die Endkunden. Dabei sind die Ausgangsbasis der gesamten Marktbearbeitungsprozesse die Entscheidungen bezüglich der Flächenplanung und Kollektionsentwicklung. Die Flächenplanung beschreibt das Bilden von Flächenformaten als die Grundlage für eine detaillierte Limit-, Sortiments- und Bestückungsplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Flächenformate mit verschiedenen Kapazitäten In Anlehnung an: Janz, Swoboda (2007), S. 44

Unabhängig davon, welches Flächensteuerungskonzept bezüglich der späteren Ver- kaufsflächen (Point-of-Sale) der Hersteller wählt, ist zunächst eine Kapazitätsauf- nahme in Form der einzelnen Warenträger und der Gesamtfläche nötig. In der Regel wird dabei zwischen Liegend- und Hängend-Kapazität unterschieden, da bestimmte Bekleidungsprodukte nur entsprechend liegend oder hängend präsentiert werden sol- len. Die so ermittelte Gesamtkapazität der Verkaufsflächen multipliziert mit dem Lagerumschlag gibt den quantitativen Rahmen für die Kollektionsentwicklung vor. Der Lagerumschlag (LU) ist eine betriebliche Leistungskennzahl, die angibt, wie oft innerhalb einer bestimmten Periode (zumeist ein Jahr) der Lagerbestand umgeschla- gen (erneuert) wird.⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der LU kann grundsätzlich auf Basis der Einkaufswerte, der erzielten Verkaufswerte oder auf Stückbasis ermittelt werden. Die verschiedene Basis führt zu unterschiedlichen LU-Werten.

Neben der Gesamtkapazität ist für die Flächenplanung die Produktivität die zweite entscheidende Größe. Als Produktivität wird das Verhältnis von erzielter Leistung (Output) zu Faktoreinsatz (Input) bezeichnet. Für die Flächenplanung ist die Produk- tivität in Form des Umsatzes je qm Verkaufsfläche zu ermitteln. Dabei können zum einen Daten aus der Vergangenheit oder bei einer prognostizierten Produktivität Da- ten aus Datenbanken (z. B. von der Gesellschaft für Konsumforschung) oder vom Vermieter (z. B. dem Einkaufscenter-Management) hinzugezogen werden. Steht der quantitative Rahmen fest, ist der nachfolgende Prozess die Kollektionsentwicklung. Grundlage einer erfolgreichen Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung ist die Schaffung eines ausgewogenen Merchandise Flow.⁴⁵ Der Merchandise Flow be- schreibt in diesem Zusammenhang, wie innerhalb der einzelnen Monate eines Jahres Ware auf die Flächen gesteuert wird und wie im Vergleich dazu Ware über die er- zielten Umsätze von der Fläche abfließt. Das Spektrum reicht dabei von Herstellern, die nur zwei Kollektionen pro Jahr anbieten und als Basis für den Kollektionsrah- menplan das Einkaufsverhalten der Handelspartner berücksichtigen, über Systeman- bieter wie die CBR Fashion Group,⁴⁶ die zwölf Kollektionen pro Jahr entwickeln, bis hin zu vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen, die bis zu 24 Kollektionen pro Jahr realisieren und als Basis der Planung die Konsumentenbedürfnisse bzw. Flä- chenbedürfnisse wählen. Für den ersteren Fall und branchenüblich ist es zunächst notwendig, Musterteile, also eine Musterkollektion, zu entwickeln. Die Präsentation der Musterkollektion erfolgt dann im Rahmen einer der zahlreichen Fachbesucher- Modemessen, im Showroom des Herstellers oder durch Handelsvertreter bzw. Han- delsreisende. Die Handelspartner tätigen dann in sogenannten Vororders mehrere Monate vor Auslieferung die Bestellungen beim Hersteller.⁴⁷ Aufgrund der Gesamt- heit der Kundenaufträge bildet der Hersteller dann Fertigungsaufträge. Innerhalb der Saison können FAS-Produkte der laufenden Kollektion je nach Verfügbarkeit und NOS-Produkte nachgeordert werden. Ein typischer Verlauf der Wareneinsatzkurve ist auf der linken Seite in Abbildung 4 dargestellt. Im Vergleich dazu zeigt sich auf der rechten Seite in Abbildung 4 wie ein Herstellerunternehmen mit mehreren Kol- lektionen oder mehreren Lieferterminen innerhalb einer Kollektion den Umsatzver- lauf bzw. die Bestandssituation durch eine effiziente Flächensteuerung beeinflussen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verschiedene Verläufe von Umsatz und Wareneinsatz In Anlehnung an: Janz, Swoboda (2007), S. 46

Ein Herstellerunternehmen, das auf den klassischen Kollektions- und Lieferrhythmus setzt, liefert zu Beginn der Saison den Hauptteil der Frühjahr-Sommer-Kollektion in den Monaten Februar und März, den Hauptteil der Herbst-Winter-Kollektion in den Monaten Juli, August und September als Wareneingang auf die Flächen. Es ergibt sich, dass zu Beginn der Saison die Fläche überladen wirkt und am Ende der Saison ein hoher Umsatz mit „alter“ Ware zu reduzierten Verkaufspreisen erzielt wird.⁴⁸ Die Abschriftenquote ist bei diesem Modell recht hoch, der Lagerumschlag und der Quadratmeterumsatz vergleichsweise niedrig. Der Vorteil durch die Erstellung von mehreren Kollektionen bzw. mehreren Lieferterminen mit frischer Ware (Flash- Programme) ist trivial. Die Wareneinsteuerung kann verteilt werden, es kommt zu einem insgesamt attraktiveren Warenbild, weniger Abschriften und positiveren Ge- schäftsergebnissen. Voraussetzungen dafür, dass der Zustand, der in Abbildung 4 auf der rechten Seite gezeigt wird, erreicht werden kann, sind die enge Zusammenarbeit zwischen Bekleidungshersteller und Bekleidungseinzelhandel sowie leistungsfähige Supply-Chain-Prozesse des Herstellers. Die Gestaltung der Kooperation zwischen den beiden Wertschöpfungsstufen Bekleidungsindustrie und Bekleidungshandel ist Aufgabe des absatzmittlergerichteten Marketings,⁴⁹ die Generierung von Nachfrage direkt beim Endkunden ist Aufgabe des abnehmergerichteten Marketing.

2.2 Die umsatzstärksten Betriebsformen im Bekleidungseinzelhandel in Deutschland

Der Pressesprecher von SportScheck, Stefan Herzog, stellt in seinem Beitrag zu dem Sammelband Retail Business in Deutschland fest:

„Es gibt nur wenige Bereiche, in denen Veränderungen der Wirtschaftslandschaft so unmittelbar spürbar werden wie im Einzelhandel. Veränderte Einstellungen, Einkaufsgewohnheiten und Käuferpräferenzen der Verbraucher, aber auch veränderte demografische Relationen und begrenzte Budgets führen zu tiefgreifenden Anpassungsnotwendigkeiten.“⁵⁰

Der Autor folgt diesen Ausführungen im Weiteren, stellt aber zunächst den Wert- schöpfungsprozess für stationäre Bekleidungseinzelhandelsunternehmen mit Rück- sicht auf die nach wie vor mehrheitlich in diesem Bereich getätigten Verkäufe dar.⁵¹ Das Modell der modifizierten Wertschöpfungskette findet hier abermals Anwendung (vgl. Abbildung 5). Die Führungsprozesse steuern das Handelsunternehmen in seiner Gesamtheit auch auf der Handelsstufe und beziehen sich dabei gleichermaßen auf die beiden Leistungsprozesse Warenbereitstellung und Marktbearbeitung. Aufgabe der Führungsprozesse ist es, die beiden Leistungsprozesse so zu koordinieren, dass das Zielsystem des Unternehmens bestmöglich erfüllt wird. Eine besondere Stellung nimmt dabei das Abschriftenmanagement ein. Dieses umfasst alle Entscheidungen bezüglich Reduzierungen und verkaufsfördernder Aktionen. Der Autor zählt diesen Prozess zu den Führungsprozessen, da die Effekte einer Reduzierung oder einer Ak- tion (Kauf drei Artikel, zahle zwei Artikel) sowohl die Warenbereitstellungsprozesse als auch die Marktbearbeitungsprozesse beeinflussen. Grundsätzlich kann ein Be- kleidungseinzelhändler auf der Führungsebene zwischen dauerhaften Reduzierungen und einer zeitlich begrenzten Aktionsstrategie wählen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Modifizierte Wertschöpfungskette eines Bekleidungshändlers In Anlehnung an: Zentes, Swoboda, Morschett (2004), S. 222

Die Warenbereitstellungsprozesse Einkauf, Wareneingang und Verkauf werden übli- cherweise von einem Kassensystem oder einer Warenwirtschaftssoftware unterstützt. Die Warenpräsentation folgt weitestgehend den Entscheidungen, die im Rahmen der Flächenplanung getroffen wurden. Das abnehmergerichtete Marketing umfasst Akti- vitäten, die unmittelbar Nachfrage bei den Endkunden erzeugen. Das sind die Kom- munikation der angebotenen Waren und Dienstleistungen, aber auch alle Kunden- bindungsmaßnahmen, die Teil des Customer-Relationship-Managements (CRM) des Bekleidungseinzelhändlers sind. Zu den Dienstleistungen zählen verkaufsunterstüt- zende Dienstleistungen wie z. B. die persönliche Beratung und After-Sales Dienst- leistungen wie z. B. der Service der Änderungsschneiderei. Die Möglichkeiten des abnehmergerichteten Marketings sind vielfältig und werden von den Marktteilneh- mern in Deutschland verschieden intensiv genutzt.⁵²

Für den Zweck der vorliegenden Arbeit ist es zielführend, zunächst eine Typisierung der Betriebsformen des deutschen Bekleidungseinzelhandels und später eine Klassi- fizierung der Flächensteuerungskonzepte im Markt vorzunehmen. Da die Erschei- nungsformen im deutschen Bekleidungseinzelhandel sehr differenziert sind und fast täglich neue Betriebsformen (jüngst z. B. die Shopping-Clubs im Internet) hinzu- kommen, wird an dieser Stelle auf eine Klassifizierung nach bestimmten Merkmalen verzichtet und stattdessen eine Typisierung nach bestimmten Ähnlichkeitskriterien gewählt. Die Typisierung orientiert sich an der des Branchenverbands des deutschen Textilhandels. Der BTE typisiert in dem jährlich erscheinenden Statistikreport Tex- tileinzelhandel ⁵³ auf Basis der Rangliste der größten Textileinzelhändler der Fachzeitschrift TextilWirtschaft (TW) den deutschen Bekleidungseinzelhandel. Der Autor folgt der Typisierung des BTE und erweitert diese später um zwei weitere Betriebsformen, sodass ein umfassendes Bild der Handelslandschaft entsteht. Die Betriebsformen des textilen Einzelhandels sind demnach:

- Bekleidungshäuser und Bekleidungsfilialisten (BKH)
- Warenhäuser (WH)
- vertikale Textil- und Bekleidungsfilialisten (VERTI)
- (Textil-) Discounter (DISC)
- interaktive Unternehmen (INTER)

Die individuelle Bedeutung der verschiedenen Betriebsformen bzw. der Handelsun- ternehmen für den Verbraucher einzuschätzen ist schwierig, da die regionale Bedeu- tung, aber auch die Bedeutung des Mode- und Preisgenres sehr unterschiedlich sind.⁵⁴ Die Textil- und Lebensmittel-Discounter decken den unteren Preissektor ab. Fast alle bekannten Modehäuser und auch die sogenannten Platzhirsche⁵⁵ haben im mittleren und gehobenen Modesektor eine oftmals deutliche Spitzenposition. Die meisten Handelsunternehmen haben in den vergangen Jahren einen Online-Shop eröffnet, um mit den interaktiven Unternehmen mitzuhalten, da diese gerade im Tex- tilbereich zum Teil zweistellige Umsatzzuwächse verzeichnen konnten.⁵⁶ Die Anzahl der Bekleidungseinzelhandelsunternehmen ist seit Jahren rückläufig, wogegen die Dichte der Verkaufspunkte gestiegen ist.⁵⁷ Dies ist auf die Expansion der Textil- und Bekleidungsfilialisten inklusive der Vertikalen, der Textil- und Lebensmittel- Discounter, der Angebotsflächen der Supermärkte und der vielen neuen Verkaufs- punkte abseits der stationären Verkaufsräume zurückzuführen. Die TextilWirtschaft schätzt für das Jahr 2012 den Umsatz von insgesamt 98 Unternehmen bzw. Holdings, die zusammen einen Bruttoumsatz von etwa 39,5 Mrd. Euro erwirtschaften konn- ten.⁵⁸ Das entspricht einem Anteil von 66,61 % am deutschen Markt für Bekleidung und Textilien. Basis für diesen Wert ist die Berechnung des BTE, der den Umsatz zu Endverbraucherpreisen für Textilien und Bekleidung (ohne Schuhe) für das Jahr 2012 in Deutschland auf 59,3 Mrd. Euro schätzt.

2.2.1 Bekleidungshäuser und Bekleidungsfilialisten

In den meisten Mittel- und Großstädten gibt es nach wie vor zumeist in einer Top- Lage viele großflächige, häufig filialisierte⁵⁹ Bekleidungshäuser. Die Zielgruppe ist die breite Mitte, das Sortiment besteht aus nationalen und internationalen Marken sowie bekannten Eigenmarken. Für die großen Markenbekleidungshersteller sind diese Unternehmen häufig der wichtigste Vertriebsweg. Das Sortimentsniveau liegt im mittleren bis gehobenen Segment, wenngleich mitunter auch sehr exklusive Mar- ken geführt werden. Auch unter der starken Konkurrenz der anderen Betriebsformen halten diese Unternehmen eine starke Position am Markt, was nicht zuletzt zu einem selbstbewussten Einkaufsverhalten führt.⁶⁰ Die Eigenmarken der Händler füllen die Sortimentslücken der Bekleidungshersteller, sodass diese Anbieter auch unter dem Begriff der Sortimentsgeneralisten geführt werden. Die Unternehmen sind mit dem Zusatz BKH in der Tabelle 7 im Anhang aufgeführt. Wichtige filialisierte Unterneh- men dieser Betriebsform sind Peek & Cloppenburg, Breuninger, Adler, SinnLeffers, Wöhrl, Anson’s, aber auch die sogenannten Platzhirsche: Inhabergeführte mittelstän- dische Unternehmen wie Hirmer, Ludwig Beck, Konen, Loden-Frey (alle München), Engelhorn (Mannheim), Dodenhof (Posthausen), Reischmann (Ravensburg), Leffers (Oldenburg), Lengermann und Trieschmann (Osnabrück) und Klingethal (Paderborn)

2.2.2 Warenhäuser

Die Marktbedeutung der Warenhäuser hat in den vergangenen Jahren deutlich abge- nommen. Warenhäuser haben neben der Konkurrenz aus dem Internet vor allem un- ter der steigenden Konkurrenz von Spezialanbietern für modische Bekleidung, Schu- he, Parfümerie, Elektronik und Geschenkartikel leiden müssen. Die Schließung die- ser Abteilungen, häufig zugunsten von Heimtextilien und Bekleidung, und die zent- rale Lage der meisten Warenhäuser haben dazu geführt, dass bis auf wenige Aus- nahmen (Alsterhaus, Oberpollinger, KaDeWe) Warenhäuser mittlerweile das Sorti- ment des mittleren Genres (Preis/Modegrad) anbieten und in diesem Segment durch- aus ihre Marktstellung halten können.⁶¹ Die größten Warenhäuser in Deutschland sind Galeria Kaufhof und Karstadt (Zusatz WH in Tabelle 7 im Anhang). Insbeson- dere Kaufhof kann als Teil der Metro Holding eine herausragende Stellung in der Umsetzung von modernen Flächenkonzepten und Technologien attestiert werden. Kaufhof war das erste Unternehmen, das über den Metro Zentralregulierer MIAG in Deutschland seit dem Jahr 2004 ausschließlich elektronische Rechnungen akzeptiert hat.⁶²

2.2.3 Vertikale Textil- und Bekleidungsfilialisten

Vertikale Textilunternehmen sind gekennzeichnet durch eine Zusammenführung von mehreren Wertschöpfungsstufen. In den meisten Fällen hat ein Bekleidungshersteller durch Vorwärtsvertikalsierung die Wertschöpfungsstufe des Bekleidungshandels übernommen. Einige dieser Firmen konnten auch die Wertschöpfungsstufe der Tex- tilindustrie über vertragliche Partnerschaften (H&M) oder direkt (ZARA) integrieren. Diese Unternehmen sind international tätig, kontrollieren den gesamten Wertschöp- fungsprozess und setzen mit ihren Wettbewerbsstrategien die Benchmarks der Bran- che. Das meist preisgünstige Sortiment aus DOB, HAKA, KIKO und Wäsche zielt in der Regel auf Jugendliche, junge Erwachsene oder Familien mit Kindern. Diese Un- ternehmen brechen mit dem klassischen Kollektionssrhythmus und liefern zum Teil wöchentlich neue Artikel auf die Flächen. Die starke Verkaufsflächenexpansion der Fast-Fashion-Unternehmen kann in vielen Fußgängerzonen direkt beobachtet wer- den. Bezogen auf das Sortiment und die Preislage unterscheiden sich die sogenann- ten Mono-Label-Stores der Markenhersteller von den jungen Fast-Fashion- Unternehmen. Sie befinden sich häufig in ausgewählten Innenstadtlagen oder auch an Flughäfen. Dabei wird unterschieden, ob die Verkaufsfläche direkt durch den Be- kleidungshersteller oder mit einem Partner betrieben wird. Die meisten Unternehmen (z. B. Hugo Boss, Gerry Weber und Esprit) betreiben nicht ausschließlich eigene Verkaufsflächen, sondern sind mit verschiedenen Flächensteuerungskonzepten gleichzeitig erfolgreich. Eine Auflistung der vertikalen Unternehmen, die es bereits in die Top 100 der Rangliste geschafft haben, ist im Anhang zu finden (Zusatz VERTI in Tabelle 7 im Anhang). Wichtige Vertreter sind H&M, C&A, Tchibo, New Yorker, Inditex (ZARA, Massimo Dutti), Charles Vögele, Tom Tailor, Bestseller Gruppe (Jack & Jones, Vero Moda, Only), Hugo Boss, Esprit, Gerry Weber. Neben diesen umsatzstarken Unternehmen seien noch die folgenden wichtigen Unterneh- men und deren besonderer Wettbewerbsvorteil aus der vertikalen Integration ge- nannt: Abercrombie & Fitch inklusive Hollister (erlebnisorientierter Ladenbau), Nike (Produktindividualisierungsprogramm NIKE ID) sowie die Flagship-Stores der Luxus-Bekleidungs-hersteller, z. B. Dior, Hermés, Chanel (Markenpräsentation und exklusive Produkteinführungen)

2.2.4 (Textil-) Discounter

Die zunehmende Nachfrage nach preisgünstigen Bekleidungsprodukten bedienen die Discounter. Diese Betriebsform setzt sich zusammen aus Textildiscountern und Le- bensmitteldiscountern. Das Bekleidungsgeschäft profitiert dabei von dem positiven Preis-Leistungs-Image und der hohen Kundenfrequenz der Lebensmitteldiscounter. Seit einigen Jahren wächst der Umsatz der Gruppe der Textildiscounter neben dem Umsatz der vertikalen Anbieter am stärksten (Zusatz DISC in Tabelle 7 im Anhang). Dabei setzen die Anbieter mit Ausnahme des Rest- und B-Waren-Verwerters TK- Maxx auf ein Eigenmarkensortiment. Discounter können bei der Beschaffung von relativ wenigen Produkten in großen Mengen Skaleneffekte realisieren und die Kos- tenersparnis in Form von sehr günstigen Verkaufspreisen an die Endkunden weiter- geben. Durch Einsparungen in der Warenpräsentation und der konsequenten Ver- nachlässigung von verkaufsfördernden Services wie Beratung oder teilweise Um- kleidekabinen kann ein Dauerniedrigpreissortiment angeboten werden. Kombiniert mit einem unspektakulären Ladenbau, häufig geringen Fixkosten durch Mieten au- ßerhalb der Top-Lagen und niedrig qualifiziertem Personal konnten die Textildis- counter aus ihrer Kostenorientierung einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Wichtige Unternehmen dieser Betriebsform sind: Tengelmann (Kik, Plus.de, Woolworth), Lidl, die Aldi-Gruppe, Ernsting’s family, Takko, Primark, NKD und TK-Maxx.

2.2.5 Interaktive Unternehmen

Eine präzise Umsatzschätzung aller Online-Shops inklusive denen der stationären Händler und Hersteller erweist sich aufgrund der starken Entwicklung und der zu- nehmenden Fragmentierung in Shops, Marktplätze und andere Plattformen als über- aus schwierig. Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass der Bekleidungshandel über das Internet und andere Medien seit Jahren zunimmt.⁶³ Für den Zweck dieser Arbeit werden im Folgenden Unternehmen gruppiert, die schwerpunktmäßig ihren Umsatz per Katalog, Telefon, Internet oder Fernsehen erzielen. Häufig gelten für diese Un- ternehmen andere Bedingungen als für die stationären Anbieter. Beispielsweise sind die niedrigeren Lagerkosten und die Möglichkeit, über ein Marktplatzsystem nur eine Vermittlerrolle zu übernehmen, ein Grund dafür, dass einige interaktive Unterneh- men ein sehr breites Sortiment (Long-Tail) anbieten können. Die Herausforderungen der interaktiven Unternehmen sind zum einen psychologische Barrieren (Darstellung, Vertrauen) und technische Herausforderungen (Logistik, Retouren), auf die im Rah- men dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird. Hier sei auf die vielfältigen Veröf- fentlichungen zum Thema eCommerce verwiesen. Relevant für diese Arbeit ist der Umstand, dass anders als die Discounter, die meisten interaktiven Unternehmen ne- ben Eigenmarkenprodukten auch Herstellermarkenprodukte anbieten. Eine gängige Praxis ist es, einen Markenartikel als Lockvogelangebot besonders günstig zu bewer- ben und dann mittels Cross-Selling innerhalb eines Absatzkanals (Internet) oder über mehrere Absatzkanäle per Cross-Channel-Selling (Telefon, Katalog) weitere Artikel in den Kaufvorgang einzuschleusen. Wichtige Unternehmen (Zusatz INTER in Ta- belle 7 im Anhang), die schwerpunktmäßig Bekleidung in einem interaktiven Ab- satzkanal umsetzen, sind Amazon, Zalando, eBay, Vente-Privee, Dress-for-Less, Klingel-Versand, QVC, HSE24, Bader, Erwin Müller. Wichtige interaktive Unter- nehmen, die mehrere Absatzkanäle nutzen, also neben Internet, Telefon, Katalog auch stationäre Verkaufspunkte betreiben, sind: die OTTO-Gruppe (OTTO, Alba- Moda, Baur, Bonprix, Manufactum, SportScheck u. a.), die Puccini-Gruppe (Planet- Sports, babywalz u. a.) sowie Tristyle (Peter Hahn, Atelier Goldner, Madeleine u. a.)

2.3 Verteilung der Betriebsformen im deutschen Bekleidungseinzelhan- del

Die prozentuale Verteilung des geschätzten Gesamtumsatzes der 98 Unternehmen der TW-Rangliste auf die verschiedenen Betriebsformen ist in Abbildung 6 darge- stellt. Der größte Anteil (38 %) fällt auf die vertikalen Unternehmen, gefolgt von den interaktiven und den Discountern (jeweils 18 %). Die Bekleidungshäuser (16 %) und die Warenhäuser (10 %) können nur noch 26 % des Umsatzes der 98 größten Unter- nehmen im Bekleidungseinzelhandel realisieren. Da es sich bei den 98 Unternehmen nur um einen Ausschnitt des Marktes handelt, müssen zur Bestimmung des Anwen- dungsbereiches von ECR im deutschen Bekleidungseinzelhandel noch weitere Be- triebsformen beachtet werden.

[...]

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¹ Vgl. Lippok (2005), S. 48.

² Electronic Data Interchange, vgl. 5.3.2.

³ Claus Czisla, zit. n. Lippok (2005), S. 48.

⁴ Radiofrequenz-Identifikation, vgl. 5.3.1.

⁵ Vgl. Lippok (2005), S. 48.

⁶ Vgl. Seifert (2006), S. 46.

⁷ Vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006), S. 125.

⁸ Zur Definition eines Flächensteuerungskonzept, vgl. Kapitel 4.

⁹ Vgl. Commerzbank (2013), S. 9.

¹⁰ Vgl. ebd., S. 5.

¹¹ Benchmark bedeutet in diesem Zusammenhang das Realisieren des Outpacing-Ansatzes, der Kombination aus mehreren abnehmergerichteten Wettbewerbsorientierungen, vgl. Abschnitt 2.4.6.

¹² Vgl. Rößler (2013), S. 57, S. 66.

¹³ Vgl. Arbeitsgemeinschaft Verbrauchs- und Medienanalyse (2014).

¹⁴ Vgl. Seifert (2006), S. 113.

¹⁵ Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 578.

¹⁶ Vgl. Swoboda, Weiber (2013), S. 15.

¹⁷ Vgl. Ahlert, Große-Bölting, Heinemann (2009), S. 41.

¹⁸ Vgl. Grisar (1994), S. 9.

¹⁹ Vgl. Ahlert, Große-Bölting, Heinemann (2009), S. 41.

²⁰ Vgl. ebd.

²¹ Vgl. Paul (2008), S. 3.

²² Vgl. ebd., S. 12.

²³ Vgl. Calisan (2009), S. 35.

²⁴ Vgl. Abschnitt 5.4.

²⁵ Vgl. Calisan (2009), S. 39.

²⁶ Vgl. Ahlert, Große-Bölting, Heinemann (2009), S. 55.

²⁷ Vgl. Zentes, Swoboda, Morschett (2004), S. 222.

²⁸ Vgl. Porter (2010), S. 76.

²⁹ Vgl. Swoboda, Weiber (2013), S. 11.

³⁰ Vgl. Seifert (2006), S. 17.

³¹ Vgl. Swoboda, Weiber (2013), S. 12.

³² Vgl. Zentes, Swoboda, Morschett (2004), S. 320.

³³ Vgl. Ahlert, Große-Bölting, Heinemann (2009), S. 44.

³⁴ Vgl. Einecke (2009).

³⁵ Vgl. Hugo-Boss Webseite (2014).

³⁶ Vgl. Gerry Weber (2013), S. 52.

³⁷ Vgl. Calisan (2009), S. 41.

³⁸ Vgl. Emig, Silke (2005), S. 86.

³⁹ Vgl. Swoboda, Weiber (2013), S. 35.

⁴⁰ Vgl. Kromer et al. (2013), S. 2.

⁴¹ Vgl. Ahlert, Große-Bölting, Heinemann (2009), S. 44.

⁴² Vgl. Commerzbank (2013), S. 7.

⁴³ Vgl. Swoboda, Weiber (2013), S. 12.

⁴⁴ Vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006), S. 81.

⁴⁵ Vgl. Janz, Swoboda (2007), S. 46.

⁴⁶ Vgl. CBR Webseite (2014).

⁴⁷ Vgl. Loock (2008), S. 52.

⁴⁸ Vgl. Janz, Swoboda (2007), S. 46.

⁴⁹ Vgl. Kapitel 4.

⁵⁰ Herzog, Düvell (2013), S. 315.

⁵¹ Vgl. CBRE Group (2013).

⁵² Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 297 f.

⁵³ Vgl. Rößler (2013), S. 67.

⁵⁴ Vgl. ebd.

⁵⁵ Platzhirsche ist eine branchenübliche Bezeichnung für Solitäre.

⁵⁶ Vgl. Rößler (2013), S. 71.

⁵⁷ Vgl. ebd., S. 67.

⁵⁸ Vgl. o.V. (2013).

⁵⁹ Filialisiert bedeutet ab mindestens fünf unter einheitlicher Leitung stehende Verkaufsflächen; Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006), S. 47.

⁶⁰ Vgl. Abschnitt 3.1.3.

⁶¹ Vgl. Rößler (2013), S. 73.

⁶² Vgl. pressrelations (2004).

⁶³ Vgl. Institut für Handelsforschung (2011).