Die Analyse und Auswirkung der Kundenzufriedenheit von Passagieren auf die Marktposition der einzelnen Allianzen in der Luftfahrt

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Allianzen der Luftfahrt: Gründung, Umweltbewusstsein und Ziele
2.1 Star Alliance
2.2 OneWorld
2.3 Sky Team
2.4 Die Allianzen im Vergleich: Zahlen, Daten und Fakten
2.5 Neueste Mitglieder und Entwicklungspotenziale

3 Exogene Einflussfaktoren in der Passage und deren Folgen für die Luftfahrt
3.1 Die Terroranschläge von 9/11: Verschärfung der Sicherheitskontrollen
3.2 Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise von 2008 auf die Luftfahrt

4 Kundenzufriedenheit
4.1 Definition
4.2 Einflussfaktoren
4.3 Messung

5 Empirische Erhebung zur Kundenzufriedenheit der Passagiere in der Luftfahrt
5.1 Erläuterung und Vorgehensweise der Erhebung
5.2 Zielsetzung
5.3 Analyse und Auswertung der erhobenen Daten
5.3.1 Wer ist Marktführer laut des vorliegenden Umfrageergebnisses?
5.3.2 Wer ist Marktführer laut aktuellen Daten und externen Erhebungen?
5.4 Fazit der empirischen Erhebung: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Marktposition einer Allianz

6 Veränderungen in der Luftfahrt durch die Bildung strategischer Allianzen
6.1 Vor- und Nachteile der Allianzbildung
6.2 Änderung der Marktsituation für eine Airline durch die Zugehörigkeit zu einer Allianz
6.3 Bedeutung für Airlines, die nicht einer Allianz angehören

7 Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht Allianzkennzahlen (Eigene Darstellung)

Abbildung 2: Anteil der jährlich beförderten Passagiere (Eigene Darstellung)

Abbildung 3: Angeflogene Destinationen und Flugzeugflotten (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Angeflogene Länder und Destinationen (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Bewertung der Netzabdeckung der Allianzen weltweit (Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Bewertung der Netzabdeckung der Allianzen in Europa (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Kennzahlenvergleich der Allianzen (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Übersicht der Allianzmitglieder (Eigene Darstellung)

1 Einleitung

Im Laufe der letzten Jahre und Jahrzehnte ist die Welt durch die Globalisierung in der Wirtschaft immer enger zusammen gerückt. Möglich wurde dies, im Bezug auf die Luftfahrt, vor allem durch eine immer größer werdende Netzdichte der Airlines. Durch ein stetig weiter ausgebautes Streckennetz verschwimmen Ländergrenzen, sodass die Staaten und deren Einwohner immer besser miteinander verknüpfen werden. Es ist heute kein Problem mehr große Entfernungen in kurzer Zeit zu überwinden und schnell und bequem von einem Ende der Erde zum Anderen zu kommen.

Die wesentlichen Faktoren, die diese Umstände möglich machen, sind neben den einzelnen, weltweit agierenden Airlines, vor allem auch die drei großen Allianzen in der Luftfahrt: Star Alliance, OneWorld und SkyTeam.

1.1 Problemstellung

Die Bildung von Allianzen in der Luftfahrt hat generell den Vorteil, Synergieeffekte zu generieren um mit Hilfe von Partnern auch die Strecken abdecken zu können, die eine einzelne Airline, aus wirtschaftlichen und geografischen Gründen, nicht in ihr Strecken- netz aufnehmen kann. Die Bildung von Luftfahrtallianzen bringt nicht nur den Luftver- kehrsgesellschaften Vorteile durch Kosteneinsparungen und höhere Netzdichte, was ein breiteres Angebot zur Folge hat. Auch die Passagiere profitieren bspw. von den verein- fachten Buchungsvorgängen von Flugreisen. Zudem wird für die Fluggäste ein stets gleich bleibender Service während der gesamten Reise in der Luft und am Boden si- chergestellt.

In der vorliegenden Arbeit soll mit Hilfe einer empirischen Erhebung analysiert werden, in wie weit die Passagiere mit den Leistungen der drei Luftfahrtallianzen zufrieden sind und wie Ihre Meinung bzgl. einer Airline, Auswirkungen auf deren gesamte Allianz haben kann. Probleme bei der Buchung oder beim Check-In, sowie ein unfreundliches Bordpersonal und schlechte Flugverbindungen, beeinflussen die Wahl eines Fluggastes für eine Airline ebenso, wie die Möglichkeit der Nutzung von vorhandenen Bonuspro- grammen bei allen Partnerairlines. Auch exogene Einflussfaktoren wie bspw. die Ter- roranschläge vom 11. September 2001 oder die Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008/2009 haben den Luftverkehrsmarkt maßgeblich beeinflusst und für Verän- derungen innerhalb der Branche gesorgt. Diese o.g. Faktoren sind bei der aktuellen wirtschaftlichen Lage der Luftverkehrsbranche zu berücksichtigen, wenngleich sie auf die Kundenzufriedenheit der Passagiere generell einen geringeren Einfluss ausüben.

Somit ergeben sich die Kernfragen dieser Arbeit: Was zeichnet eine gute Airline aus und welche Auswirkungen ergeben sich für eine Airline aus der Kundenzufriedenheit ihrer Passagiere? Welche Konsequenz zieht jede Allianz daraus und was bedeutet eine Veränderung der Kundenzufriedenheit (sowohl positiv als auch negativ) für die Marktposition einer jeden einzelnen Luftfahrtallianz?

1.2 Ziel der Arbeit

Das Flugzeug als schnellstes und sicherstes Verkehrsmittel ist in Zeiten von Globalisie- rung, internationalem Wettbewerb und Schnelllebigkeit für die meisten Reisenden uner- lässlich geworden. Eine gute und zuverlässige Airline für diesen Verkehrsweg zu finden ist daher extrem wichtig, sowohl für Geschäfts- als auch für Privatreisende Personen. Die Zielsetzung dieser Arbeit liegt somit in der Verdeutlichung des Zusammenhanges zwischen der Kundenzufriedenheit der Passagiere und deren Auswirkung auf die Marktposition der jeweiligen Allianzen. Mit Hilfe der empirischen Erhebung werden die Stärken und Schwächen der einzelnen Allianzen herausgearbeitet, um somit Rück- schlüsse auf die aktuelle Marktposition der einzelnen Allianzen ziehen zu können.

1.3 Vorgehensweise

Die Konsolidierung von Luftverkehrsgesellschaften zu einer Allianz ist in den vergan- genen Jahren immer weiter voran geschritten und perfektioniert worden. Jedoch ist die Zugehörigkeit zu einer Allianz noch kein Erfolgsgarant für eine Luftverkehrsgesell- schaft. In Kapitel Zwei werden nun zunächst die drei aktuellen Luftfahrtallianzen Star Alliance, OneWorld und SkyTeam vorgestellt und ein Überblick über deren Entste- hungsgeschichte und Wirkungsbereich gegeben. Darauf folgt ein direkter Vergleich der Allianzen untereinander mittels unterschiedlicher Kennzahlen und grafischen Darstel- lungen.

Anschließend werden in Kapitel drei die exogenen Einflüsse näher erläutert, die zu wirtschaftlichen und operativen Veränderungen innerhalb der Luftverkehrsbranche ge- führt haben. Den Kern dieser Arbeit bilden Kapitel vier und fünf. Hier liegt zunächst der Fokus auf dem Thema Kundenzufriedenheit und deren Definition. Des Weiteren wird genau auf die verschiedenen Möglichkeiten und Ansichten zur Messung der Kun- denzufriedenheit eingegangen, sowie evtl. Einflussfaktoren bestimmt und näher be- trachtet. Die sich anschließenden Auswertung und Analyse der empirischen Erhebung soll explizite Rückschlüsse und Antworten auf die eingangs gestellten Kernfragen die- ser Arbeit geben. Den Abschluss dieser Arbeit bildet Kapitel sieben mit einer Gegen- überstellung der Vor- und Nachteile einer Allianzzugehörigkeit für eine Airline.

Außerdem wird analysiert, ob eigenständige Luftverkehrsgesellschaften, die keiner Allianz angehören, dadurch einen spürbaren Nachteil innerhalb der Branche in Bezug auf die Marktposition haben. Zuletzt folgen eine Zusammenfassung der Analyseergebnisse und die finale Beurteilung der gestellten Kernfragen in Kapitel sieben.

2 Allianzen der Luftfahrt: Gründung, Umweltbewusstsein und Ziele

Um seine Wachstumsziele zu erreichen, bietet sich einem Unternehmen die Möglichkeit des Alleinganges, bzw. Wachstum aus eigener Kraft oder das Eingehen einer Partner- schaft. Im Luftverkehr werden seit den neunziger Jahren die sog. strategischen Allian- zen realisiert.¹

Diese Form der Kooperation soll Wettbewerbsvorteile ausbauen und zukünftige Wett- bewerbspositionen sichern, somit haben strategische Allianzen einen langfristigen Cha- rakter. Durch die strategisch angelegte Zielsetzung, müssen die einzelnen Airlines einen Teil ihrer Entscheidungsbefugnisse an das Allianz-Management abgeben. Zudem wer- den die Produkte und Produktionsprozesse der einzelnen Allianzmitglieder an die ge- samte Allianz angepasst.²

Mit dieser Form der Netzwerke soll, mit Hilfe leistungsstarker Kooperationspartnern, eine unternehmensübergreifende Kundenbindung erreicht werden, in der Kostenersparnisse durch die gemeinsame Nutzung von Vertriebs- und Fluggerätewartungssystemen erzielt werden. Ebenso trägt die wechselseitige Anerkennung der MeilenBonusprogramme zur weiteren Kundenbindung bei.³

Derzeit gibt es drei aktive strategische Allianzen in der Luftfahrt: Star Alliance, One- World und SkyTeam. Im Folgenden wird nun genauer auf die einzelnen Allianzen ein- gegangen.

2.1 Star Alliance

Gegründet wurde die erste globale multilaterale Luftverkehrsallianz am 14. Mai 1997 aus einer Reihe bilateraler Kooperationen, welche bislang zwischen den Gründerairlines Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai Airways und United Airlines bestanden.⁴ Eine Allianz in dieser Form und Größe zwischen fünf führenden Fluggesellschaften war zu diesem Zeitpunkt einmalig. Das Reiseerlebnis wurde für die Passagiere u.a. durch verbundene Netzwerke, gemeinsame Nutzung von Check-in Services und Flughafen- lounges, sowie eine verbesserte Ticketausstellung angenehmer und auch die Effizienz der Abläufe innerhalb der Fluggesellschaften wurde verbessert. Mit der Star Alliance wurde eine Marke geschaffen, die durch ihr Sternenlogo einen hohen Wiedererkennungswert hat und bis heute weltweit für eine angenehme Reiseerfahrung steht.⁵ Aktuell besteht die Star Alliance aus 26 Mitgliedern die, mit insgesamt 4.338 Fluggeräten, täglich 18.043 Flüge durchführen und 193 Länder anfliegen. Dabei werden jährlich gut 637 Millionen Passagiere befördert.⁶ Damit ist die Star Alliance die momentan größte und erfolgreichste Luftverkehrsallianz weltweit.⁷

Die Mitgliedsgesellschaften dieser Allianz fliegen weltweit die meisten Ziele an. Kein anderes Netzwerk von Fluggesellschaften bedient mehr Ziele. Das vorrangige Ziel der Star Alliance besteht darin, den Fluggästen einen möglichst reibungslosen Ablauf zu bieten. Dies wird bspw. dadurch erreicht, dass die Gates und Check-In Schalter, der einzelnen Mitgliedsgesellschaften, an allen Flughäfen nah beieinander liegen, um somit schnellere Verbindungen schaffen zu können. Ebenso trägt die Koordinierung von Flugplänen, gemeinsame Angebote innerhalb der Allianz und eine Reihe neuer Techno- logien zu dem hervorragenden Service dieses Netzwerkes bei. Es ist somit nicht ver- wunderlich, dass die Star Alliance bis heute bereits elf Mal den Titel als beste Airline Allianz gewonnen hat.⁸ Die Möglichkeit der Anerkennung der Bonusprogramme inner- halb der kompletten Allianz hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzu- friedenheit der Passagiere.⁹

Zusätzlich zu den operationalen Optimierungsprozessen innerhalb der Allianz setzt sich die Star Alliance aktiv für den Umweltschutz ein. Ziel aller Mitglieder soll es sein, schädliche Umwelteinflüsse zu reduzieren und das globale Bewusstsein für einen nach- haltigen Umweltschutz zu fördern. Neben der Verpflichtungserklärung für die Umwelt, der alle Mitgliedsgesellschaften zugestimmt haben, und der Partnerschaft bei der UNESCO¹⁰ engagiert sich die Star Alliance für das Projekt Biosphere-Connections.¹¹

Diese einzigartige globale Initiative für soziale Verantwortung startete im Jahr 2007 und engagiert sich für die Unterstützung der Nachhaltigkeit. Hierbei nutzt die Star Alliance ihr weltweites Netzwerk um Umweltfachkräfte im Ausland und Wissenschaftler kosten- los zu befördern. Somit kann der Schutz einzigartiger Lebensräume in aller Welt weiter vorangetrieben und noch effektiver gestaltet werden.¹²

Auch national setzen sich die einzelnen Mitgliedsgesellschaften für Umweltschutzprogramme ein. So hat sich bspw. die Ethiopian Airlines verpflichtet einen Baum für jeden transportierten Fluggast zu pflanzen und auch der Einsatz einer treibstoffeffizienten Flugzeugflotte wie es u.a. die South African Airways macht, trägt zu einer grüneren Zukunft des einzelnen Unternehmens und des gesamten Netzwerkes bei.¹³

2.2 OneWorld

Am 1. Februar 1999 wurde OneWorld als zweite große Allianz im Flugverkehr gegründet. Den Grundstein dafür legten die Gründerairlines American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Canadian Airlines und Qantas bereits im September 1998.¹⁴ Zur Zeit hat OneWorld 15 Mitgliedsairlines die insgesamt 992 Destinationen in 152 Ländern anfliegen und dabei jährlich knapp 507 Millionen Passagiere befördern. Täglich finden 14.011 Abflüge statt, die nicht nur von den 15 Mitgliedern sondern auch von weiteren 30 Partner Airlines durchgeführt werden.¹⁵

Auch OneWorld hat bereits mehrfach Auszeichnungen als beste Airline Allianz in den vergangenen Jahren erhalten. Die Allianz legt sehr großen Wert auf hohe Qualitätsstandards und besten Service für ihre Passagiere. Bonusprogramme, die innerhalb der kompletten Allianz anerkannt werden, geben dabei zusätzlichen Anreiz für Vielflieger und nehmen zudem Einfluss auf die Kundenzufriedenheit der Passagiere.¹⁶

Ein Beitrag den OneWorld zum aktiven Umweltschutz leistet ist zum einen die Umrüs- tung der Flotte mit mehr als 1.325 neuen Flugzeugen die Treibstoff sparender und leiser sind und zudem weniger Treibhausgase produzieren. Für dieses Projekt ist eine Investi- tion von mehr als 150 Milliarden USD nötig. Bislang wurden ca. 675 dieser neuen Flugzeuge ausgeliefert. Zum anderen tragen die einzelnen Mitgliedsairlines mit nationa- lem Engagement aktiv zum Umweltschutz bei. OneWorld war es auch, die als erste glo- bale Allianz im April 2005 das elektronische Ticket für Flüge einer beliebigen Mitglied- fluggesellschaft an die Passagiere übermittelte. Dadurch wurden die traditionellen Papiertickets millionenfach eingespart und weltweit ein großes Zeichen für den Umweltschutz gesetzt. Die Fluggesellschaften der OneWorld sind bislang Branchenführer bei der Minimierung der Umwelteinflüsse von Flugreisen.¹⁷

2.3 Sky Team

Im Juni 2000 wurde die dritte und jüngste globale Allianz von den Fluggesellschaften Aeromexiko, Air France, Delta und Korean Air gegründet.¹⁸

Aktuell hat das SkyTeam 20 Mitgliedsfluggesellschaften die täglich über 15.000 Flüge zu 1.064 Reisezielen in 178 Ländern durchführen. Die Allianz wirbt mit einer verkürz- ten Reisezeit durch flexible Reiseplanung und praktische Anschlüsse,¹⁹ mit denen sie jährlich 588 Millionen Passagiere in 2.963 Flugzeugen befördert.²⁰ Das SkyTeam hat sich dem Motto „Caring more about you“ verpflichtet und will auch in Zukunft mit mehr Reisezielen, Vielfliegerprogrammen, mehr Frequenzen und besse- ren Anschlussmöglichkeiten bei ihren Passagieren punkten. Dabei wird auf ein weltum- spannendes Netzwerk gesetzt, das die Kundenzufriedenheit dauerhaft sichern soll. Das Wachstum und stetige Verbesserung der angebotenen Produkte und des Service ist ein erklärtes Ziel der Allianz SkyTeam.²¹

Als eine der weltweit führenden Allianzen ist sich das SkyTeam seiner gesellschaftlichen Verantwortung und Pflichten bewusst. Die sozialen und umweltbezogenen Aspekte der Allianz sind auf einen hohen Leistungsstandard ausgerichtet und sollen sicherstellen, dass die Entwicklung der Allianz nicht nur unter dem finanziellen Aspekt betrachtet wird. Hierzu wurde eigens eine Erklärung von allen Mitgliedsfluggesellschaften über die sozialen Kompetenzen der Allianz ausgearbeitet.²²

Darin verpflichten sich die Mitglieder des SkyTeam zu ökonomisch nachhaltigem und sozialem Handeln, sowie zum Schutz der Umwelt.²³ Zudem verfolgt jede einzelne Mit- gliedsairline ihre eigene nationale Umweltinitiative und trägt somit zur Reduzierung der negativen Umwelteinflüsse durch die Luftfahrt bei.

2.4 Die Allianzen im Vergleich: Zahlen, Daten und Fakten

In den vorherigen Abschnitten wurden die Entstehungsgeschichten der einzelnen Allianzen erläutert und auf die jeweilige Zielsetzung eingegangen. Im Folgenden werden die Allianzen nun einem direkten Vergleich gegenübergestellt um die generellen Unterschiede besser darstellen zu können.

Dass Star Alliance, OneWorld und SkyTeam dabei stets in direkter Konkurrenz zuei- nander stehen und das gleiche Klientel bedienen setzt trotz alledem eine vorrangige Zielsetzung aller Allianzen voraus: die eigene Stellung am Markt soll durch internes Wachstum gesichert und ausgebaut werden.²⁴ Die folgende Übersicht ist auf dem aktu- ellen Stand 05/2014 erstellt worden. Da sich die Daten mitunter stetig verändern, kann somit nur eine aktuelle Momentaufnahme über die Größe der jeweiligen Allianzen ge- geben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht Allianzkennzahlen (Eigene Darstellung)

Anhand der obigen Abbildung lässt sich gut erkennen, dass die Star Alliance in fast allen aufgeführten Bereichen bislang ungeschlagen auf dem ersten Platz liegt. Lediglich bei der Anzahl der Beschäftigten kann das SkyTeam gut 20.000 Mitarbeiter mehr auf- weisen, obwohl es die jüngste der drei Allianzen ist. Eine Übersicht über alle Mit- gliedsairlines der einzelnen Allianzen ist im Anhang auf der Seite 1 zu finden. Dass die jährlich beförderte Passagieranzahl je Allianz in direktem Zusammenhang mit der An- zahl der angeflogenen Destinationen steht, wird anhand Abb. 2 und Abb. 3 veranschau- licht.

Den Passagieren bietet sich ein großer Vorteil durch das umfassende weltweite Flugan- gebot einer Airline, die Mitglied einer Allianz ist. Ein großes Netz an internationalen und auch nationalen Flugverbindungen, sowie eine hohe Frequenz auf vielen Flugstre- cken ist nur durch eine gute und breit aufgestellte Flugzeugflotte der einzelnen Alli- anzmitglieder und der gesamten Allianz möglich. Somit können Anschlussflüge sicher- gestellt und, durch die hohe Frequenz der Flüge, die Umsteigezeiten verkürzt werden.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteil der jährlich beförderten Passagiere (Eigene Darstellung)

Dass die Star Alliance gut ein Drittel der gesamten Passagiere befördert, die jährlich von den drei Allianzen geflogen werden, hängt mitunter an der großen Flugzeugflotte und dem damit realisiertem Netzwerk.

Das Netzwerk zeichnet sich durch seine hohe globale Reichweite aus und bietet den Passagieren auf allen Strecken ein hohes Maß an Komfort und Service.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Angeflogene Destinationen und Flugzeugflotten (Eigene Darstellung)

Obwohl OneWorld die wenigsten Destinationen anfliegt - im Vergleich zu seiner direkten Konkurrenz Star Alliance und SkyTeam - besitzt es mit 3324 Fliegern die zweitgrößte Flugzeugflotte nach der Star Alliance. Dies ist u.a. auf die großen Mitgliedsairlines British Airways und Iberia zurück zu führen, die mit gut 300 Destinationen, schon ein knappes Drittel der gesamten Flugziele der Allianz ausmachen.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Angeflogene Länder und Destinationen (Eigene Darstellung)

Wie in Abb. 4 dargestellt, kann SkyTeam als jüngste Allianz schon dicht an die Star Alliance aufschließen, obwohl diese Allianz knapp 1500 Flugzeuge weniger im Einsatz hat als die Star Alliance.

SkyTeam wirbt mit stetiger Weiterentwicklung und gebündelten Kompetenzen, die den Kunden eine verkürzte Reisezeit mit praktischen Anschlüssen bieten soll. Da allein sie- ben der 20 Mitgliedsairlines aus dem südostasiatischen Raum stammen, hat SkyTeam vor allem in Asien, und hier vornehmlich in China, eine starke Marktposition.²⁸

2.5 Neueste Mitglieder und Entwicklungspotenziale

Normalerweise gelten strategische Allianzen als langfristige vertragliche Kooperationen zwischen zwei Unternehmen, die auf der gleichen Stufe der Wertekette stehen jedoch rechtlich selbständig bleiben. Dadurch soll die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen durch strategische Wettbewerbsvorteile gesichert werden.²⁹ Dass diese Kooperationen nicht immer langlebig sind, wird u.a. daran deutlich, dass die brasilianische Airline TAM, die bis Ende März 2014 noch Mitglied der Star Alliance war, aufgrund der Fusion mit der chilenischen Airline LAN seit dem 31.März 2014 nun Mitglied bei der OneWorld Allianz ist.³⁰ Die TAM war erst im Mai 2010 der Star Alli- ance beigetreten.³¹

Dieser ungewöhnliche „Seitenwechsel“ kann und wird in Zukunft noch häufiger vorkommen, da mit der Bildung einer strategischen Allianz die eigenen Ziele effizienter und effektiver erreicht werden sollen als im Alleingang.

Ein allgemeines Allianzziel bildet sich dann erst im Laufe der Partnerschaft heraus, nachdem zunächst alle Partner ihre individuellen Ziele weiter verfolgt haben.³² Die Star Alliance begrüßte bereits im Juni 2013 die taiwanesische Airline EVA Air als neues Mitglied und erweitert mit diesem Beitritt ihr Netzwerk um ein weiteres wichti- ges Drehkreuz auf dem asiatischen Markt. Mit der EVA Air ist nun eine weitere mehr- fach ausgezeichnete, exklusive Airline mit Sitz in Taipei (Taiwan) als wichtiger Koope- rationspartner gewonnen worden.³³

Seit Anfang 2014 ist die indonesische Fluggesellschaft Garuda Indonesia Mitglied des SkyTeams. Sie erweitert das Allianznetzwerk im südostasiatischen Raum um weitere 64 Destinationen in zwölf Ländern.³⁴

Durch die Bildung von strategischen Allianzen wird der Wettbewerb zwischen den Netzwerkcarriern³⁵ in Zukunft weniger zwischen einzelnen Airlines, als vielmehr zwi- schen den globalen Airline Allianzen stattfinden. Zukünftig wird der Wettbewerb ein- zelner Airlines noch mehr von einem Wettbewerb der Allianzsysteme abgelöst wer- den.³⁶

3 Exogene Einflussfaktoren in der Passage und deren Folgen für die Luftfahrt

Das Flugzeug ist als Fortbewegungsmittel aus dem Alltag der meisten Menschen nicht mehr wegzudenken. Neben den äußeren Einflüssen durch das Klima und die Umwelt, gibt es eine Reihe weiterer exogener Einflüsse, die die Luftfahrt beeinträchtigen. In den letzten Jahren haben die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001 und die Finanz- und Bankenkrise von 2007/2008 auch die Luftfahrtbranche maßgeblich beeinflusst. Davon betroffen waren neben den einzelnen Airlines auch die Allianzgruppen Star Alliance, OneWorld und SkyTeam.

Im Fokus dieses Kapitels stehen nun die Auswirkungen der exogenen Einflüsse auf die Luftfahrt im Allgemeinen und auf deren Allianzen im Besonderen.

3.1 Die Terroranschläge von 9/11: Verschärfung der Sicherheitskontrollen

Der Luftraum stellt ein umfassendes Verkehrswegeangebot dar. Jedoch sind ihm durch eine Vielzahl von Sicherheitsvorkehrungen Schranken gesetzt, sodass eine allseitige Wegsamkeit nicht wirklich gegeben ist. Die Luftstraßen unterliegen einer ständigen, strengen Überwachung durch die Flugsicherung. Ebenso werden die Bodenorganisation und deren Sicherheitsvorkehrungen immer aufwändiger und umfangreicher.³⁷ Als am Morgen des 11. September 2001 die beiden Flugzeuge in die Türme des World Trade Center in New York flogen, war klar, dieser Tag wird nicht nur die Geschichte eines Landes verändern, sondern weltweit für Änderungen unterschiedlichster Art sor- gen. Auch das dritte Flugzeug, das wenige Stunden später in das Pentagon stürzte, wur- de sofort als massiver terroristischer Anschlag auf die Vereinigten Staaten von Amerika gedeutet. Das Ausmaß der Katastrophe und die Veränderungen, die darauf hin jedem Menschen in seinem täglichen Leben mehr oder minder stark betreffen, sind jedoch erst nach Jahren deutlich geworden.

Eine unmittelbare Reaktion auf die Terroranschläge war die Sperrung des Luftraumes über den USA für den zivilen Luftverkehr für die darauffolgenden vier Tage. Die Ter- roranschläge zogen als weitere Folge einen immensen Einbruch der Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen, gerade in Nordamerika und über dem Nordatlantik, nach sich.

Weltweit stürzte die Luftverkehrswirtschaft in eine schwere Krise, aus der sie sich erst ab ca. 2003 langsam wieder heraus arbeiten konnte.³⁸

Allein das Verkehrsaufkommen der Nordatlantikflüge verzeichnete einen Rücklauf von 30%, die Nachfrage im Fernostverkehr brach um 17% ein. Einige renommierte Airlines, wie z.B. Swiss Air oder Sabena, befanden sich 2001 selbst schon in einer schlechten unternehmerischen Position, sodass ihnen die Terroranschläge im September das end- gültige Aus bescherten. Auch die erhöhten Versicherungspolicen für die Flugzeugflot- ten sind ein weiterer ungeplanter Kostenfaktor für alle Airlines geworden, der die Ge- schäftsberichte jeder Fluggesellschaft negativ beeinflusste. Die Versicherungen kündig- ten allen Airlines rechtmäßig die Deckung für Kriegs- und kriegsähnliche Ereignisse binnen sieben Tagen. Die Policen für die Neueindeckung dieser Versicherungen wurde dann von den Versicherern um ein Vielfaches erhöht. So stieg z.B. die Kriegs-Kasko- Deckung um mehr als das Zehnfache an.³⁹

Auch die Sicherheitskontrollen beim Einchecken wurden verschärft. Neben der be- grenzten Anzahl an flüssigen Stoffen, die noch im Handgepäck befördert werden durfte, ist das Bodenpersonal entsprechend geschult worden um verdächtige Personen schon am Boden erkennen und ggf. sicherstellen zu können. Des weiteren wurden die Einrei- sebestimmungen in die USA extrem verschärft und in Folge dessen der Einsatz von bewaffneten sog. „Sky Marshalls“, als zusätzliches Sicherheitspersonal an Bord der Flugzeuge, beschlossen. Leider wurden durch die Terroranschläge von 9/11 auch Pro- duktverbesserungen, die den Passagieren das Reisen vereinfachen sollten in Frage ge- stellt. Das einchecken per Mobiltelefon, sowie das ticketlose Fliegen, welches den Ge- danken des „seamless travel“, also das nahtlose Reisen ermöglichen sollte, wurden lan- ge Zeit kritisch betrachtet. Diese Produkte sind erst im Laufe der Jahre wieder mehr in den Vordergrund getreten und akzeptiert worden.⁴⁰

Die Lufthansa versuchte der Krise entgegen zu wirken und operative Verluste zu ver- meiden, indem sie bspw. einen Maßnahmenkatalog erstellte, der u.a. einen Projekt-, Ausgaben- und Investitionsstopp umfasste, sowie die geplante Bestellung der neuen Airbus A380 Flieger vorerst verschob. Die erhöhten Sicherheitsmaßnahmen, wie z.B. verstärkte Cockpit Türen, zusätzliche Kontrollen von Passagieren und Fracht an den

Flughäfen und die Entfernung von scharfen und spitzen Gegenständen aus dem Bordbe- steck, sorgten zwar für ein stärkeres Sicherheitsgefühl der Passagiere und aller Beteilig- ten in der Luftfahrt, jedoch zogen sie einen weiteren immensen Kostenapparat nach sich.⁴¹

3.2 Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise von 2008 auf die Luftfahrt

Als im September 2008 die US Investmentbank Lehmann Brothers zahlungsunfähig wurde, bahnte sich eine Finanzkrise an, deren Auswirkungen weltweit spürbar waren. Was folgte, war ein weltweiter Börsencrash, in dessen Zuge viele große Banken aus der weltweiten Immobilienbranche den Zahlungsaufforderungen ihrer Kunden nicht mehr nachkommen konnten. Die europäischen Staaten, u.a. Deutschland und Frankreich, star- teten daraufhin im Oktober 2008 ein Rettungspaket für die Finanzbranche.⁴²

Die Luftfahrtbranche bekam die Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise erst im Folgejahr zu spüren. So schreibt z.B. die Lufthansa in ihrem Geschäftsbericht von 2008, dass das Jahr trotz der sich zuspitzenden Finanz- und Wirtschaftskrise sehr erfolgreich beendet wurde. Zudem liegt der operative Gewinn mit 1,35 Mrd. Euro nur knapp unter dem Rekordgewinn des Vorjahres. Dank der guten finanziellen Aufstellung des Unter- nehmens und einer soliden Finanzbasis steht die Lufthansa im Jahr 2008 trotz begin- nender Finanzkrise, laut eigener Aussage, deutlich besser da als ihre Hauptmitbewerber. Gleichzeitig weist der Vorstand schon zum Ende des Geschäftsjahres 2008 darauf hin, dass das folgende Geschäftsjahr aufgrund der Finanzkrise vermutlich um einiges schlechter ausfallen wird.⁴³

Die Lufthansa wird hier als deutsches Unternehmen beispielhaft für sämtliche andere Fluggesellschaften dargestellt, da sich das Ausmaß der Krise für viele Airlines erst mit Ende des Geschäftsjahres 2009 zeigte.

Ein direkter Vergleich zwischen Lufthansa (Mitglied der Star Alliance) und Air Berlin (Mitglied bei OneWorld) zeigt, anhand der Geschäftsberichte aus dem Jahr 2009, dass beide Airlines im Vergleich zu 2008 mehr mit der Krise zu kämpfen haben. Während Air Berlin gut 6000 Passagiere weniger befördert hat als im Vorjahr, dabei jedoch acht Destinationen mehr anflog und sogar 27 Fluggeräte zusätzlich im Einsatz hatte⁴⁴, schafft es die Lufthansa jedoch trotz der Krise 6000 Passagiere mehr zu befördern und zudem die Anzahl der Flüge um 7,5% im Vergleich zum Vorjahr zu steigern. Auch die Mitarbeiterzahl der Lufthansa lag im Jahresdurchschnitt von 2009 um 3,9% höher als noch in 2008.⁴⁵ Beide Airlines konnten jedoch trotz aller Bemühungen, ihre Umsatzer- löse von 2008 nicht halten und berufen sich dabei auf das schlechte, weltweit krisenge- beutelte Geschäftsjahr 2009.

Dass auch die sonst so starke Luftfahrtbranche nicht vor weltweiten Krisen und anderen exogenen Einflussfaktoren geschützt ist, zeigen die o.g. Beispiele. Erstaunlich ist, dass sich die Branche relativ schnell wieder von Rückschlägen dieser Art erholt, sich stetig weiter entwickelt und kontinuierlich wächst. Ein Faktor der maßgeblich dazu beiträgt, ist die dauerhafte Nachfrage nach Flügen und Dienstleistungen im Luftfahrtbereich. Welche Rolle die Kundenzufriedenheit dabei spielt wird nun in den folgenden Kapiteln erläutert.

4 Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist für jedes Unternehmen, welches sein Produkt oder seine Dienstleistung auf dem Markt anbietet, ein wesentlicher Faktor, der die Marktposition des Unternehmens beeinflusst.

Da ein zufriedener Kunde selten zur Konkurrenz abwandert sondern vielmehr einen erneuten Kauf des Produktes anstrebt wird die Kundenzufriedenheit demnach auch als Bewertungsmaßstab der unternehmenseigenen Marketingmaßnahmen herangezogen.⁴⁶

In vielen Unternehmen wird im Zuge einer Neuausrichtung zu einer kundenorientierten Unternehmensführung die Kundenzufriedenheit als wesentliches Unternehmensziel proklamiert. Die Kundenzufriedenheit gilt somit als zentraler Indikator für die Existenz von Kundenorientierung.⁴⁷

4.1 Definition

Im Marketingbereich wird generell eine Unterscheidung zwischen der Kundenorientie- rung auf der Unternehmensseite und der Kundenzufriedenheit auf der Seite des Kunden gemacht. Während bei der Kundenorientierung das gesamte betriebliche Denken und Handeln aller Unternehmensmitarbeiter auf die aktuellen, sowie potenziellen Wünsche, Probleme und Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet sind, spiegelt die Kundenzufrieden- heit das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen Erwartungen und der effektiven Leistung wider. Als Erwartung gelten bspw. das Angebot des Anbie- ters oder auch Alternativen der Konkurrenz, sowie das generelle Anspruchsniveau, wel- ches der Kunde an ein Produkt oder eine Dienstleistung richtet.⁴⁸ Da Kundenzufrieden- heit und Kundenorientierung dicht beieinander liegen, muss im Folgenden oftmals bei- des berücksichtigt werden.

Die Zufriedenheit des Kunden gilt mittlerweile als zentraler Erfolgsparameter für ein Unternehmen und richtet sich nach der Relation aus angestrebter und erreichter Bedürfnisbefriedigung, sowie der Abweichung von idealer und tatsächlich wahrgenommener Eigenschaft des Produktes oder der Dienstleistung.⁴⁹

Die Zufriedenheit als solche stellt sich als emotionale Reaktion des Menschen dar und äußert sich, im wirtschaftlichen Sinne, als einer Reaktion auf unternehmerische Leistung. Die Bestätigung oder auch Nicht-Bestätigung von Erwartungen ist hierbei der Ausgangspunkt für die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Konsumenten an einem Gut oder einer Dienstleistung.⁵⁰

Die Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis komplexer Vergleichsprozesse. Hierbei wer- den die subjektiven Erfahrungen, die der Kunde durch die Inanspruchnahme einer Dienstleistung gemacht hat (IST-Komponente), mit den erwarteten Normen oder Zielen an die Dienstleistung / das Produkt (SOLL-Komponente) verglichen.⁵¹ Die Kundenzufriedenheit definiert sich somit als gefühlsmäßige Reaktion auf den Ver- gleich zwischen Erwartung und Erfahrung und der damit verbundenen Bestätigungen bzw. Nicht-Bestätigung der Erwartung.⁵² Dabei spielen die Zusatzleistungen wie bspw. der Service eine wesentlich größere Rolle für die Entstehung der Kundenzufriedenheit als die Kernleistung selbst.⁵³

Die Zufriedenheit der Kunden ist zudem eine zentrale Voraussetzung für die Kundenbindung, da beide Komponenten in direktem Zusammenhang zueinander stehen. Beeinflusst werden beide Faktoren von unterschiedlichen Variablen wie bspw. der Anbieterqualität, dem Wettbewerbsumfeld oder dem Bedürfnis nach Abwechslung.⁵⁴

4.2 Einflussfaktoren

Ein wesentlicher Einflussfaktor für die Kundenzufriedenheit und das (zukünftige) Kaufverhalten des Kunden ist das Image des Dienstleistungsanbieters. Das Image stellt die subjektive Einstellung eines Kunden zu einem Dienstleister dar und kann zur Re- duktion des empfundenen Kaufrisikos beitragen. Die Qualitätswahrnehmung des Kun- den beeinflusst ebenfalls seine Zufriedenheit mit einer Dienstleistung. Werden von ei- nem Dienstleister mehr Leistungen als die erwarteten Routinekomponenten erbracht, wirkt sich dies positiv auf die Zufriedenheit des Kunden aus. Im Gegenzug sinkt die Kundenzufriedenheit wenn weniger als die erwarteten Leistungen erbracht werden.⁵⁵

Die positive Einstellung zu einem Produkt hat einen wesentlichen Einfluss auf die Kaufprognose. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt analog zur steigenden Identifikation des Kunden mit einer Marke.⁵⁶

In der heutigen Zeit ist es nicht mehr ausreichend, dass ein Unternehmen sich nur auf seine Kernleistungen fokussiert. Zu groß ist die Konkurrenz, gerade im Dienstleistungs- sektor und damit die Gefahr, dass die eigenen Kunden zur Konkurrenz abwandern. Um dem entgegen zu wirken, muss ein Unternehmen Zusatzleistungen anbieten, um sich von seiner Konkurrenz am Markt zu differenzieren. Dieser Teil des Leistungsangebotes liefert heute zunehmend die kaufentscheidenden Argumente für die Kunden.⁵⁷

Im Bereich der Luftfahrt tragen Zusatzleistungen wie bspw. die Anerkennung von Vielfliegerprogrammen innerhalb aller Mitgliedsairlines einer Allianz, ein gutes PreisLeistungsverhältnis sowie ein außerordentlicher Service, der sich nicht nur in Freundlichkeit und Kompetenz des Personals, sondern auch in der Pünktlichkeit der Airline äußert, effektiv zur Kundenzufriedenheit bei.⁵⁸

Gerade bei Dienstleistungen in der Beförderungsbranche stellt der persönlichmenschliche Faktor einen wichtigen Angebotsbestandteil und auch Ansatzpunkt für eine Produktverbesserung dar. Damit sind neben Freundlichkeit des Bord- und Bodenpersonals und deren Hilfsbereitschaft, auch Höflichkeit und ein entgegenkommendes Verhalten aller Angestellten einer Airline gemeint. Hier besteht die Schwierigkeit darin, die Serviceleistung über den kompletten Zeitverlauf hinweg gegenüber jedem Kunden auf einem konstant hohen Niveau zu halten.⁵⁹

Auch die Kundenbindung wird vor allem im Dienstleistungssektor von mitarbeiterbezogenen Faktoren beeinflusst. Die Beziehungsqualität zwischen Mitarbeiter und Kunde ist als Erfolgsgröße bei der Kundenbindung zu betrachten.⁶⁰

Ein weiterer Einflussfaktor für die Kundenzufriedenheit und der damit verbundenen Kundenbindung - speziell im Bereich der Luftfahrt - ist die Möglichkeit der Rabattge- währung für Firmenkunden. Durch die Bildung einer Luftfahrtallianz, werden die Um- sätze der Allianzpartner kumuliert und bieten somit den Rahmen für erhöhte Rabattstu- fen für Firmenkunden.⁶¹ Nur ein Dienstleistungsunternehmen, das Service und Qualität in Einklang bringt und zusätzliche Leistungen zur Kundenbindung anbietet hat die Chance sich die Zufriedenheit seiner Kunden dauerhaft zu sichern. Somit ist es für ein Unternehmen zwingend notwendig das Prinzip der Kundenorientie- rung in die eigene Unternehmensstrategie und -kultur zu integrieren. Für ein Unter- nehmen ist stets zu beachten, dass ein zufriedener Kunde ca. drei neue Kunden emp- fiehlt, wohingegen ein unzufriedener Kunde seine negativen Erfahrungen im Schnitt an zehn potenzielle Kunden weitergibt. Eine regelmäßige und effektive Kundenpflege so- wie der beständige Versuch der Neukundengewinnung, sind wichtige Bestandteile um langfristige Kundenzufriedenheit zu generieren.⁶²

4.3 Messung

Laut Scharnbacher/Kiefer ist das Erreichen von Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung als Zielsetzung im Marketing kritisch zu betrachten. Es gilt für ein Unternehmen vielmehr Zufriedenheit, durch effektive Problemlösung, bei seinen Kunden auszulösen. Um diese Zufriedenheit erzeugen zu können, ist es für das Unternehmen - in diesem Fall die einzelnen Airlines bzw. die komplette Allianz - wichtig, die Bedürfnisse seines Konsumenten schon im Vorhinein zu kennen.⁶³

Um die Bedürfnisse der Kunden in Erfahrung zu bringen, eröffnen sich dem Unterneh- men mehrere Möglichkeiten der empirischen Erhebung. Neben der klassischen Befra- gung per Interview oder Fragebogen (reaktive Messverfahren) bieten sich auch nonver- bale Methoden an um Verhaltensweisen der Testpersonen zu erfahren, welche nicht sprachlich formuliert werden können. Zu den nonverbalen Erhebungsmethoden (nicht- reaktive Messverfahren) zählen neben der Möglichkeit der Beobachtung auch die Reak- tionszeitmessungen. Hierbei wird der Kunde bspw. während des Einkaufs im Super- markt beobachtet und sein (Kauf-)Verhalten analysiert. Diese Methoden haben den Vor- teil, dass der Konsument bzw. die Testperson nicht das aktive Empfinden einer Messsi- tuation hat und somit ehrlich und unbeeinträchtigt reagiert und handelt. Generell gilt es, die Ergebnisse empirischer Sozialforschung kritisch zu betrachten. Jedoch ist eine Sozial- und Marktforschung ohne diese Methoden nicht möglich.⁶⁴

Die Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung spielen eine untergeordnete Rolle für die Kundenzufriedenheit, da sich der wahrgenommene Kundenwert aus der Diskrepanz zwischen Nutzen und Kosten einer Dienstleistung für den Kunden ergibt.⁶⁵

Nach Scharnbacher/Kiefer gibt es zur Messung der Kundenzufriedenheit mehrere Ver- fahrensweisen. Unterschieden wird hier zwischen dem objektiven und dem subjektiven Verfahren. Die objektive Verfahrensweise betrachtet Indikatoren, die nicht durch eine subjektive Wahrnehmung verzerrt werden können. Hierzu zählen u.a. Marktanteil, Um- satz, Wiederkaufs- und Abwanderungsraten. Da die Bedürfnisse der Kunden individuell sind und einem stetigen Wandel unterliegen, sind die o.g. Indikatoren als Maßstäbe zur Messung und Kontrolle der Kundenzufriedenheit kritisch zu betrachten. Vielmehr soll- ten die Indikatoren regelmäßig an die sich ändernden Kundenbedürfnisse angepasst werden um aussagekräftige Ergebnisse formulieren zu können. Des weiteren treten die Zufriedenheitsindikatoren zeitlich verzögert, d.h. erst nach dem Kauf bzw. der erbrach- ten Dienstleistung auf und sind zudem anderen Wettbewerbskräften am Markt ausge- setzt, sodass ein klar definierter Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der erbrachten Dienstleistung / dem gekauften Produkt nicht eindeutig gegeben ist.⁶⁶

Das subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit befasst sich hingegen mit den individuell ausgeprägten psychischen Sachverhalten und Verhaltensweisen der Kunden. Hierbei wird wiederum zwischen implizitem und explizitem Verfahren unter- schieden. Das implizite Verfahren misst die Zufriedenheit anhand eindeutiger Indikato- ren die möglichst genaue Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit geben. Hierzu zäh- len u.a. die systematische Erfassung von Beschwerden und Problem Panels.⁶⁷ Ebenso können Mitarbeiter des Unternehmens, die in einem direkten Kontakt mit den Kunden stehen dazu befragt werden, wie sie persönlich die Zufriedenheit der Kunden wahrnehmen.⁶⁸

[...]

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¹ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 185

² Vgl. Maurer, P. (2006), S. 74

³ Vgl. Aberle, G. (2003), S. 61

⁴ Vgl. Joppien, M. (2006), S. 468

⁵ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/organisation/

⁶ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/member_airlines/

⁷ Vgl. Joppien, M. (2006), S. 571 ff.

⁸ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/organisation/recognitions/

⁹ Vgl. http://www.starallince.com/de/about/organisation

¹⁰ UNESCO = Organisation der Vereinten Nationen für Bildung, Wissenschaft und Kultur

¹¹ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/environment

¹² Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/environment/biosphere-connections/

¹³ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/environment

¹⁴ Vgl. http://www.oneworld.com/documents/10180/61689/Introduction+to+oneworld/4f1a0608-9777- 4190-880a-75c38fded253

¹⁵ Vgl. http://de.oneworld.com/news-information/oneworld-fact-sheets/oneworld-at-a-glance

¹⁶ Vgl. http://www.oneworld.com/documents/10180/61689/Introduction+to+oneworld/4f1a0608-9777- 4190-880a-75c38fded253

¹⁷ Vgl. http://de.oneworld.com/news-information/oneworld-fact-sheets/caring-for-our-world-oneworld- airlines-and-environment

¹⁸ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 219

¹⁹ Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/Our-members/

²⁰ Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/Press/Facts-and-Figures/

²¹ Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/Organization/History/

²² Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/People-and-planet/

²³ Vgl. http://www.skyteam.com/Global/People-and-Planet/20130213_People and Planet CSR statement. pdf

²⁴ Vgl. Sterzenbach, R. / Conrady, R. (2003), S. 185

²⁵ Vgl. Maurer, P. (2006), S. 77

²⁶ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/member_airlines/

²⁷ Vgl. http://de.oneworld.com/news-information/oneworld-fact-sheets/oneworld-at-a-glance

²⁸ Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/Our-members/

²⁹ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 206

³⁰ Vgl. http://www.de.oneworld.com/member-airlines/tam

³¹ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/organisation/ (s. „Star Alliance chronological history“)

³² Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 206 f.

³³ Vgl. http://www.staralliance.com/de/about/airlines/eva-air/#

³⁴ Vgl. http://www.skyteam.com/de/About-us/Our-members/Garuda-Indonesia/

³⁵ Die Netzwerkcarrier sind die größte und bedeutendste Gruppe der Fluggesellschaften. Sie bieten aufei- nander abgestimmte Anschlussflüge innerhalb ihres kompletten Streckennetzwerkes an, haben eine hohe Marktpräsenz und sind tendenziell eher im oberen Preissegment angesiedelt, wie bspw. die Lufthansa

³⁶ Vgl. Maurer, P. (2006), S. 79

³⁷ Vgl. Ihde, G. (2001), S. 179

³⁸ Vgl. Pompl, W. (2007), S. 11 ff.

³⁹ Vgl. Lufthansa: Geschäftsbericht (2001), S. 28 f. unter http://investor-relations.lufthansagroup.com/f ileadmin/downloads/de/finanzberichte/geschaeftsberichte/LH-GB-2001-d.pdf

⁴⁰ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 411 f.

⁴¹ Vgl. Lufthansa: Geschäftsbericht (2001), S. 29 f.

⁴² Vgl. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/banken/chronik-der-boersencrash-2008-und-die- krise-um-die-pleitebank-lehman-a-919564.html

⁴³ Vgl. Lufthansa: Geschäftsbericht (2008), S. 6

⁴⁴ Vgl. Air Berlin: Geschäftsbericht (2009), S. 2

⁴⁵ Vgl. Lufthansa: Geschäftsbericht (2009), S. 2

⁴⁶ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 15

⁴⁷ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 93

⁴⁸ Vgl. Strunz, H./Dorsch, M. (2001), S. 261

⁴⁹ Vgl. Pepels, W. (2000), S. 202

⁵⁰ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 5

⁵¹ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 93

⁵² Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 7

⁵³ Vgl. ebd., S. 15

⁵⁴ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 103

⁵⁵ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 93 ff.

⁵⁶ Vgl. Kroeber-Riel, W. u.a. (2009), S. 219 f.

⁵⁷ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 14

⁵⁸ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 213

⁵⁹ Vgl. ebd., S. 403

⁶⁰ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 103

⁶¹ Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 213

⁶² Vgl. Strunz, H./Dorsch, M. (2001), S. 262 f.

⁶³ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 17

⁶⁴ Vgl. Kroeber-Riel, W. u.a. (2009), S. 36 ff.

⁶⁵ Vgl. Bieger, T./Beritelli, P. (2006), S. 52 f.

⁶⁶ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 19 f.

⁶⁷ Problem Panels sind über einen längeren Zeitraum regelmäßig durchgeführte Stichproben mit ausgewählten, repräsentativen Personengruppen zu einem bestimmten Themenfeld oder Gegenstand

⁶⁸ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 20 f.