Anpassung der ersatzteillogistischen Abläufe an die Kerneigenleistungen der BMW AG


Diplomarbeit, 2004
155 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Die BMW AG
1.1.1 Geschichte der BMW AG
1.1.2 BMW in Zahlen
1.2 Hinführung zum Thema
1.2.1 Aufgabe
1.2.2 Aufgabenstellung
1.2.2.1 Hauptaufgaben
1.2.2.2 Aufgaben der Diplomarbeit
1.2.2.3 Nebenaufgaben
1.2.3 Zielstellung

2 Darstellung des Ist-Zustandes
2.1 Vorstellung des Maschinenspektrums der Abteilung TA-32
2.1.1 TA-320
2.1.2 TA-321
2.1.3 TA-322
2.1.4 TA-323
2.1.5 Allgemeines
2.2 Ist–Zustand der Instandhaltungsorganisation
2.2.1 Instandhaltungsstrategien
2.2.1.1 Crash Instandhaltung (Ungeplante Instandhaltung)
2.2.1.2 Vorbeugende Instandhaltung ( Vorbeugend geplante Instandhaltung)
2.2.1.3 Risikobasierende Instandhaltung (Geplante Instandhaltung)
2.3 Abgrenzung der Untersuchungsgegenstände
2.3.1 Lagerorte und Inhalte bei TA-323
2.3.1.1 Motorenlager Halle 60 UG
2.3.1.2 Stützpunktlager Geb. 43 OG und Geb. 70 OG
2.3.1.3 (Zentrales) IH-Lager in der Halle 70 EG (Lager 3210601)
2.3.1.4 Zentrallager für mechanische DIN und Normteile
2.3.2 Zusammenfassendes
2.4 Ist-Analyse der ersatzteillogistischen Abläufe am Standort 2.1
2.4.1 Hauptgruppen
2.4.2 Systemlieferant
2.4.3 Beschreibung der gegenwärtigen Bedarfsfeststellung
2.4.4 Beschaffungsvorgänge von IH-Material im Werk 2.1
2.4.4.1 Bestellung bei Systemlieferanten
2.4.4.2 Bestellung bei Lieferanten
2.4.4.3 Bedarf kann über das Zentrallager befriedigt werden
2.4.4.4 Bedarf kann nicht über das Zentrallager befriedigt werden
2.4.4.5 Innerbetrieblicher Transport
2.4.4.6 Zeitbetrachtung für das Lager 3210601
2.4.4.6.1 Aufwand bei der Bedarfsfeststellung
2.4.4.6.2 Aufwand bei der Bedarfsmeldung
2.4.4.6.3 Aufwand für die Bestellung der Artikel durch TD-130
2.4.4.6.4 Aufwand für innerbetrieblichen Transport
2.4.4.6.5 Aufwand für das Einsortieren der Ware
2.4.4.6.6 Berechnung des gesamten Zeitaufwandes
2.4.5 Erstausstattung von Produktionsmaschinen mit Ersatzteilen
2.4.6 EDV- Systeme und Ersatzteildokumentation
2.4.6.1 IH-MAT
2.4.6.2 SAP
2.4.6.2.1 Verwalten von Störungsmeldungen
2.4.6.2.2 Maschinenbezogene Datenbank (im Aufbau)
2.4.6.3 Probleme bei der Datenauswertung
2.4.6.4 Beispielhafte Analyse an eine Engpassmaschine
2.4.6.4.1 Untersuchung des Teilespektrums nach Kapitalintensität
2.4.6.4.2 Berechnung der Opportunitätskosten
2.4.6.4.3 Fazit

3 Ideenfindung / Aufbau und Inbetriebnahme des Lagers
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Vorbild
3.1.1.1 A, B und C-Teile
3.1.1.1.1 Eigenschaften von A-Teilen
3.1.1.1.2 Eigenschaften von B-Teilen
3.1.1.1.3 Eigenschaften von C-Teilen
3.1.1.2 Modifizieren der Begriffe
3.1.1.2.1 C-Teile JIT-Ersatzteilpool
3.1.1.2.2 B-Teil Langsamdreher
3.1.1.2.3 A-Teile maschinengebundene Teile
3.1.2 Lagerkonzept
3.2 Auswahl des zukünftigen Servicepartners
3.2.1 Firma Altmann
3.2.2 Firma Zitec
3.2.3 Bestimmen des Lieferanten
3.2.3.1 Lieferspektrum & Kompetenzen
3.2.3.2 Entfernung & Service
3.2.3.3 Erfahrungen und Partner
3.2.4 Parallelen zu anderen Servicepartnern
3.3 Festlegen des Teilespektrums in der 1. Phase
3.3.1 Bestimmen der Lagerart
3.3.2 Lagerstruktur
3.3.2.1 Lagerortauswahl
3.3.2.1.1 Halle 43 (Lager3210021)
3.3.2.1.1.1 Entfernung
3.3.2.1.1.2 Umlagerung der Elektroteile
3.3.2.1.1.3 Platzbedarf in der Zukunft
3.3.2.1.2 Halle 72 (Lager 3210601)
3.3.2.1.2.1 Lagerumgestaltung
3.3.2.2 Fazit
3.3.3 Berechnung der Teileanzahl im zukünftigen Lager
3.3.3.1 Lagertyp und Ausstattung
3.3.3.2 Berechung
3.3.3.2.1 Zusammenfassung der einzelnen Berechnungen
3.3.4 Festlegen das Regallayouts und bestimmen der Grundfläche
3.3.4.1 Variante 1
3.3.4.2 Variante 2
3.3.4.3 Verteilung der Gruppen im Lager
3.3.4.4 Erweiterung der Lagerkapazität durch eine Bühne
3.3.4.4.1 Kostenschätzung für das Errichten der Bühne
3.3.4.5 Aufstocken der unteren Regaleinheiten
3.3.4.5.1 Kostenschätzung für Erweiterung durch Aufstockung
3.3.4.5.1.1 Auswertung
3.3.4.6 Kostenvergleich
3.3.4.6.1 Weitere Aufwendungen
3.3.4.6.2 Zusammenfassung
3.3.5 Disposition der Artikel im neuen Lager
3.3.5.1 Bewirtschaftung des Lagers in der 1. Umsetzungsphase
3.3.5.2 Entnahmeprinzip
3.3.5.2.1 Das Supermarktprinzip
3.3.5.2.1.1 Was ist das Supermarktprinzip?
3.3.5.2.1.2 Funktionsweise des Supermarktprinzips
3.3.5.2.1.3 Grafische Darstellung des Supermarktprinzips
3.3.5.2.2 Praktischer Entnahmevorgang
3.3.5.2.2.1 Ablaufbeschreibung
3.3.5.2.2.1.1 Behälterware
3.3.5.2.2.1.2 Kartonware
3.3.5.2.2.1.3 Riemen
3.3.5.2.3 Merkmale des Supermarktprinzips
3.3.5.2.4 Vor und Nachteile des Supermarktprinzips
3.3.5.2.4.1 Vorteile
3.3.5.2.4.1.1 Bereinigung des Artikelstammes
3.3.5.2.4.1.2 Teilestandardisierung
3.3.5.2.4.1.3 Bestandsreduzierung
3.3.5.2.4.1.4 Prozesskostenreduzierung
3.3.5.2.4.2 Nachteile

4 Angriffspunkte für die Projektphase 2
4.1 Erweiterung des Artikelstammes
4.1.1 Aufzeigen des Einsparungspotentials
4.1.1.1 C-Teile
4.1.1.2 C-Plus-Teile
4.1.1.3 Elektro- und maschinengebundene Teile
4.1.1.4 Zusammenfassung
4.2 Zukünftige Aufgaben
4.3 Verbuchung von Ersatzteilen
4.3.1 Beispiel
4.3.2 Aufgaben
4.3.3 Ablauf der Verbuchung
4.3.3.1 Manuell
4.3.3.1.1 Wer verbucht
4.3.3.2 Halbautomatisch
4.3.3.3 Automatisch
4.3.3.3.1 RFID
4.3.3.3.1.1 Funktionsweise RFID
4.3.3.3.1.2 Mögliches Layout für eine RFID-Station
4.3.3.3.1.3 Ablauf
4.3.3.3.1.4 Geschätzte Kosten
4.3.3.3.1.5 Nachteile
4.3.4 Einführung von Barcode und RFID- Technologie
4.3.4.1 Barcode
4.3.4.2 RFID
4.3.4.3 Zusammenfassendes
4.4 Erweitern des Lagers um Hilfs- und Betriebsstoffe
4.4.1 Hilfsstoffe
4.4.2 Betriebsstoffe
4.5 Schaffung von Stützpunktlagern
4.6 Werksinterner Synergieeffekt
4.7 Einführung eines modernen Warenwirtschaftssystems
4.8 Berücksichtigen von eCl@ss und BMEcat
4.8.1 Elektronische Beschaffung
4.8.1.1 Klassifikation als effizientes Werkzeug
4.8.1.2 Nutzen im Unternehmen
4.8.2 Kurzbeschreibung eCl@ss
4.8.2.1 Was ist eCl@ss
4.8.2.2 Der Nutzen für die Instandhaltung
4.8.3 BMEcat

5 Phase 3
5.1 Virtuelles Ersatzteillager

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anlagen a

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: 1-er BMW

Abb. 2: BMW-R32

Abb. 3: BMW 3/15

Abb. 4: BMW 1500

Abb. 5: BMW 320

Abb. 6: BMW FW 26

Abb. 7: Allgemeine Kennzahlen

Abb. 8: Umsatz- und Investitionsvolumen

Abb. 9: Ausgelieferte Modelle /Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Abb. 10: Bestandsentwicklung IH-Material

Abb. 11: Formulierte Ziele des Arbeitskreis Maintenance

Abb. 12: Kerneigenleistungsportfolio

Abb. 13: Zeitstrahl

Abb. 14: Auszug aus Inventarliste

Abb. 15: Auszug aus Inventarliste

Abb. 16: Auszug aus Inventarliste

Abb. 17: Instandhaltungsportfolio

Abb. 18: IH-Strategien und ihr Einsatzzeitpunkt

Abb. 19: Lagerortübersicht TA-323

Abb. 20: Zentrales IH-Lager Halle 70

Abb. 21: Zentrallager für mechanische DIN- und Normteile

Abb. 22: Bevorratete Ersatzteile (schematisch)

Abb. 23: Angebrachte Infokarten (oben), fehlender Simmerring (unten)

Abb. 24: Bestellabläufe

Abb. 25: (s,Q)-Regel

Abb. 26: (s,S)-Regel

Abb. 27: Datenmaske aus dem IH-MAT Programm

Abb. 28: Störungsauswertung nach Equipment (SAP)

Abb. 29: Datenmaske für eine Maschine im SAP

Abb. 30: Störungsauswertung

Abb. 31: Ersatzteilliste

Abb. 32: Grafische Darstellung einer einfachen Aufzinsung

Abb. 33: Renditeverlauf bei einer Verzinsung von 13.5%

Abb. 34: Renditeverlauf bei einer Verzinsung von 26%

Abb. 35: Zeitstrahl

Abb. 36: Graph der ABC-Analyse

Abb. 37: Internetauftritt der Firma Altmann

Abb. 38: Internetauftritt der Firma Zitec

Abb. 39: Standorte der TECWARE-Partner

Abb. 40: Schema der Kundenbetreuung (DVAG)

Abb. 41: Schema der Kundenbetreuung (Zitec)

Abb. 42: Lagerstruktur in der 1. Phase ( Schema)

Abb. 43: Lager 3210021 Außenansicht

Abb. 44: Lager 3210021 (Schema)

Abb. 45: Lager 3210601 hinterer Teil

Abb. 46: Lagerlayout 3210601 vor Flächenfreispielung

Abb. 47: Lagerlayout 3210601 nach Flächenfreispielung

Abb. 48: Errechnete Behälter- und Fachbödenanzahl

Abb. 49: Lagerlayout Variante 1

Abb. 50: Lagerlayout Variante 2

Abb. 51: Verteilung der Hauptgruppen

Abb. 52: Anfrage für Kostenvoranschlag

Abb. 53: Supermarktprinzip

Abb. 54: Regelkreis

Abb. 61: Preis für Kugelgewindetrieb

Abb. 62: Angebot für Kugelgewindetrieb

Abb. 63: Prozesskostenreduzierung

Abb. 64: Zeitstrahl

Abb. 65: Lagerstruktur in der 2. Phase ( Schema)

Abb. 66: Hauptgruppenauszug

Abb. 67: Becker Schiebetisch

Abb. 68: Ersatzteilliste im SAP

Abb. 69: Transformierte Ersatzteilliste

Abb. 70: Selektierte C-Teile

Abb. 71: Selektierte C-Plus-Teile

Abb. 72: Selektierte Elektro- und maschinengebundene Teile

Abb. 73: Entnahmeaufwand für KG und KG1

Abb. 74: Barcodescanner

Abb. 75: RFID-Transponder

Abb. 76: Mögliches Layout

Abb. 77: Servicewagen

Abb. 78: Lagerinhalte ohne Pooleffekt (schematisch)

Abb. 79: Lagerinhalt mit Pooleffekt (schematsich)

Abb. 80: IH-MAT als Programm zu Lagerbewirtschaftung

Abb. 81: SAP als Programm zu Lagerbewirtschaftung ( prozessübergreifend)

Abb. 82: Rahmenvertrag für Ersatzteilentnahmeverbund (Teil 1)

Abb. 83: Virtuelles Ersatzteillager

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Lieferantenbewertung

Tab. 2: Behälter- und Fachbödenanzahl

Tab. 3: Hinzukommende Behälter und Fachböden

Tab. 4: Kostengegenüberstellung

Tab. 5: Entnahmeliste

Tab. 6: Aktuelle Ersatzteilanzahl

Tab. 7: Ersatzteilanzahl nach dem Pooleffekt

1 Einführung

1.1 Die BMW AG

Die Bayerischen Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) ist eines der 10 größten deutschen Wirtschaftsunternehmen. Die Kernkompetenz liegt im Bereich der Entwicklung und Fertigung von Automobilen und Motorrädern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: 1-er BMW[1]

1.1.1 Geschichte der BMW AG

Erstmalige Verwendung findet der Name „Bayrische Motorenwerke GmbH“ bei der Umfirmierung der 1913 gegründeten Rapp Motorenwerke GmbH am 21. Juli 1917. Das Unternehmen lässt am 5. Oktober 1917 das blau-weiße Rautenlogo (ein rotierender Flugzeugpropeller vor blauem Hintergrund, der den Himmel symbolisieren soll) in die Zeichenrolle eintragen. Die Münchner Gesellschaft stellt für das deutsche und österreichische Militär leistungsstarke Flugmotoren her. Ein Jahr später wird durch die Gründung der BMW AG der Geschäftsbetrieb finanziell auf eine solide Basis gestellt. Hauptaktionär ist der österreichische Spekulant und Finanzjongleur Camillo Castiglioni; als einer der ersten Geschäftsführer kommt der spätere Generaldirektor und Vorstandsvorsitzende Franz Josef Popp zum Unternehmen.

Nach Kriegsende 1918 und dem Herstellungsverbot von Flugzeugmotoren in Deutschland ist BMW gezwungen, eine Ersatzproduktion aufzubauen. In Zusammenarbeit mit der Knorr Bremse AG spezialisiert sich BMW auf die Instandsetzung von Eisenbahnbremsen, die Fertigung von Einbaumotoren (z. B. für Lastwagen und Boote) sowie die Produktion von Motorrädern der Marken "Flink" und "Helios".

Durch eine Kapitaltransaktion werden 1922 der Name und einige Produktionsanlagen an die Bayrischen Flugzeugwerke AG (BFW) verkauft. Die verbleibende Gesellschaft nimmt den Namen „Süddeutsche Bremse AG“ an. Die BFW werden am 5. Juli 1922 in BMW AG umbenannt. Sie spezialisiert sich auf den Bau und Vertrieb von Motoren und motorisierten Fahrzeugen aller Art. Folglich feiert BMW seine Gründung am 7. März 1916, dem Tag, als die BMW AG in das Handelsregister eingetragen wurde.

Mit der Präsentation des Zweizylindermotorrades R32 im Jahr 1923 etabliert BMW dauerhaft eine zweite Produktschiene neben den Flugzeugmotoren. Das technische Prinzip mit einem quer zur Fahrtrichtung liegenden Boxermotor revolutioniert die Antriebstechnik und ist bis heute bestimmendes Konstruktionsprinzip der BMW Motorräder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: BMW-R32[2]

Neben eigenen Weiterentwicklungen von Flugzeugmotoren erwirbt BMW 1928 eine Lizenz zum Bau der luftgekühlten Sternmotoren „Wasp“ und „Hornet“ von der amerikanischen Pratt & Whitney. Unter dem Namen „BMW Hornet“ werden die Motoren u.a. in das bekannte Flugzeug „Ju 52“ eingebaut. 1934 wird die BMW Flugmotorenbau GmbH gegründet, in der zukünftig die Luftaktivitäten des Unternehmens gebündelt sind. Im Zuge der Aufrüstung des deutschen Reiches expandiert BMW stark in diesem Fertigungszweig und entwickelt sich so zum größten Produzenten von luftgekühlten Flugmotoren im Deutschen Reich.

Die Automobilproduktion von BMW beginnt Ende 1928 mit dem Kauf der Fahrzeugfabrik Eisenach. Dort wird der Kleinwagen Dixi 3/15 DA 1 in Lizenz produziert. Die erste Eigenentwicklung bringt BMW im März 1932 mit dem 3/20 AM auf den Markt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: BMW 3/15[3]

Der schrittweise Ausbau der Modellpalette vom Kleinwagenanbieter zum Produzenten von großen Limousinen und erfolgreichen Sportwagen erfolgt in den nächsten Jahren. Am bekanntesten sind die Sportwagen BMW 319/1 von 1935 und BMW 328 von 1936 sowie das Sportcabriolet 327/28 von 1938.

Anfang der 40-er Jahre muss die gesamte Automobilproduktion auf staatliche Anordnung zugunsten der Triebwerksfertigung und der seit 1939 betriebenen Raketenforschung eingestellt werden. Bis zum kriegsbedingten Zusammenbruch der Produktion im Mai 1945 stellt BMW daher nahezu ausschließlich Flugmotoren her.

Nach der Besetzung Deutschlands durch die Alliierten wird das Vermögen von BMW durch die Besatzungsmächte beschlagnahmt. Das Unternehmen verliert in der Folge die Standorte in der sowjetischen Besatzungszone. In den übrigen Standorten wird mit der Notproduktion von Töpfen, Fahrrädern und landwirtschaftlichen Geräten begonnen.

Bereits im Jahr 1948 präsentiert BMW mit der R 24 das erste Nachkriegsmotorrad. Der Einstieg in die Serienproduktion von Automobilen gelingt im November 1952 mit dem BMW 501, dem ersten in München produzierten Serienmodell. Jedoch kann der Absatz ( BMW 501, BMW 502, BMW 503 und 507) in der ersten Nachkriegsdekade die Erwartungen zu keiner Zeit erfüllen. Durch den weltweiten Einbruch des Motorradgeschäfts ab 1955 durch die Anfangsverluste der im Jahr 1954 wieder aufgenommen Triebwerksforschung und aufgrund der Defizite aus der Pkw-Fertigung gerät BMW 1959 in eine wirtschaftliche Schieflage, die den Bestand des Unternehmens gefährdet. Ein von der Daimler-Benz AG erstelltes Sanierungskonzept wird auf der Hauptversammlung am 9. November 1959 von den Kleinaktionären abgelehnt. In den folgenden Jahren gelingt es durch die maßgebliche Unterstützung des Großaktionärs Herbert Quandt und dem Freistaate Bayern, das Unternehmen allmählich zu sanieren. Entscheidend für den Aufstieg von BMW in den 60er Jahren ist der große Erfolg des am 21. September 1961 auf der IAA in Frankfurt vorgestellten BMW 1500 und dessen Nachfolgemodellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: BMW 1500[4]

1966 ergreift BMW die Gelegenheit, den in Schwierigkeiten geratenen niederbayerischen Hersteller GLAS, der durch das Goggomobil bekannt geworden ist, zu übernehmen. Dessen vorhandene Anlagen in Dingolfing werden saniert und schrittweise zu einem der größten Automobilwerke Europas erweitert (das heutige Werk 2 im BMW Werksverbund). Mit dem Amtsantritt Eberhard von Kuenheims am 2. Januar 1970 vollzieht sich der Aufstieg von BMW von einem nationalen Unternehmen zu einem internationalen Konzern. Äußerer Ausdruck des Wandels stellt das 1973 eröffnete Bauensemble bestehend aus dem BMW-Hochhaus („Vierzylinder“) und dem angrenzenden Museum dar.

Mit der neuen Reiheneinteilung der automobilen Produktpalette etabliert sich BMW endgültig als Automobilhersteller der Spitzenklasse. Der 1972 vorgestellte 5er, gefolgt 1975 vom 3er und 1977 vom 7er bilden seitdem das Rückgrad der Produktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: BMW 320[5]

Die Motorradproduktion wird 1969 nach Berlin in das modernisierte Werk verlagert. Eine kräftige Belebung erfährt das Motorradgeschäft mit Einführung des ersten Modells der K-Reihe, der K 100, im Jahr 1983. In diesem Typ verwendet BMW erstmals einen Vierzylinder-Reihenmotor und als Weltpremiere für Motorräder das ABS. Daneben wird auch weiterhin die bewährte Boxertechnik beibehalten, mit der Hubert Auriol 1983 auf einer R 80 G/S erstmals für BMW die Rallye Paris-Dakar gewinnt.

Stärker als der Motorradrennsport steht seit den 60er Jahren der Automobilrennsport bei BMW im Mittelpunkt. Neben den Geschwindigkeitsweltrekorden im Jahr 1966 und dem Gewinn von mehreren Formel 2 Europameisterschaften gelingt Nelson Piquet auf Brabham-BMW 1983 der Gewinn Formel 1 Weltmeisterschaft. Auch der neuerlichen Einstieg in die Formel 1, zusammen mit dem Williams-Team ist BMW im Jahr 2000 erneut Teilnehmer an der American Le Mans Series (ALMS).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: BMW FW 26[6]

Zwischenzeitlich engagierte sich BMW ab 1990 erneut im Triebwerkbau. In Kooperation mit Rolls-Royce wird am 1. Juli 1990 die gemeinsame Tochter BMW Rolls-Royce GmbH gegründet. Das neue Unternehmen konnte die schwierigen Startbedingungen meistern und sich mit seinen Triebwerksentwicklungen auf dem Markt etablieren. Aufgrund strategischer Erwägungen tritt BMW jedoch diese Beteiligung am 25. Oktober 1999 gegen eine Beteiligung an der Rolls-Royce plc. ab. Anfang der 90er Jahre sieht sich BMW veranlasst, den Tendenzen des Automobilmarkts zu folgen und zur Absicherung seiner Marktposition zu expandieren. Unter Bernd Pischetsrieder, dem Nachfolger Eberhard von Kuenheims, erwirbt BMW durch den Kaufvertrag vom 29. Januar 1994 die Rover Group, um sich auf Konzernebene zu einem Full-Range-Anbieter entwickeln zu können. Jedoch gelingt BMW die Sanierung des britischen Unternehmens im selbst gesteckten Zeitrahmen nicht, so dass am 16. März 2000 von dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Joachim Milberg der Verkauf der Marken Rover und MG an eine Investmentgruppe bekannt gegeben wird. Zudem wird am folgenden Tag die Abtretung der Marke Land Rover an Ford veröffentlicht. Dagegen beschließt der Vorstand, die 1998 erworbenen Namensrechte der Marke Rolls-Royce ab 2003 nutzen zu wollen und eine eigene Modellreihe zu entwickeln. Im Sommer 2001 fiel die Entscheidung, das neue Werk in der Nähe von Leipzig zu errichten. Das Investitionsvolumen beträgt eine Milliarde Euro. Die bestehenden Werke in Dingolfing, Landshut und Regensburg werden in den nächsten Jahren ebenfalls erweitert.

1.1.2 BMW in Zahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Allgemeine Kennzahlen[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Umsatz- und Investitionsvolumen[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Ausgelieferte Modelle /Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit[9]

1.2 Hinführung zum Thema

Um dem permanent wachsenden Kostendruck im Unternehmen und dessen Umfeld entgegenwirken zu können, werden die Betriebe zu einem effizienteren Einsatz Ihrer Produktionsfaktoren gezwungen ( insbesondere die Einsatzfaktoren Arbeit und Kapital, welche im Zuge der EU-Osterweiterung in Zukunft eine viel wichtigere Rolle einnehmen werden) . Alle unternehmerischen Bereiche sind angeregt, Rationalisierungs- und Reorganisationspotentiale aufzudecken, weiter zu entwickeln und diese interdisziplinär mit allen beteiligten Interessengruppen zu realisieren. Zu diesen Interessengruppen gehören auch Lieferanten und Kunden.

Diese Zielsetzungen der Unternehmen, die der Steigerung des Betriebsgewinnes dienten, tragen zur Kostenreduktion in den operativen, taktischen und strategischen Betriebsbereichen bei. Die Verbesserungsmaßnahmen verstehen sich nicht als isolierte Einzelmaßnahmen, sondern sind vielmehr als systemübergreifender Ansatz zur Unterstützung des unternehmensweiten Restrukturierungsprozesses zu sehen[10].

Ein Ansatzpunkt zur Kostenreduktion in den betrieblichen Bereichen sind Maßnahmen zur Optimierung der Ersatzteilbestände und deren dazugehörigen organisatorischen Tätigkeiten. Denn bei einer nachhaltigen Ersatzteilpolitik wären in Zukunft enorme Kostensenkungspotentiale gegeben.

Dies zeigt auch eine Studie von Wildemann[11]: Sie besagt, dass der volkswirtschaftlichen Verwendung durch mangelhafte Bestandsoptimierung der Industriebetriebe in den letzten 10 Jahren Güter in Höhe von ca. 6 Mrd. Euro entzogen worden sind. Weiterhin wird in dieser Studie darauf verwiesen, dass man durch eine aktive Bestandspolitik ganz wesentlich in die Gewinnsituation eingreift. So kann eine Bestandskostenreduzierung mit einer Renditewirkung von 3% einer Umsatzsteigerung von 20 % entsprechen. Am Beispiel der BMW AG würde eine Bestandskostenreduzierung von Ersatzteilen[12] in Höhe von 5 Mio. Euro einen zusätzlichen Verkauf von 5000 Fahrzeugen bedeuten. Dies entspricht der Produktionsmenge der Werksgruppe 2 von etwa 4 Tagen. Die BMW interne Renditeforderung, welche von der Abteilung TE-12 vorgegeben wird, beträgt zur Zeit 5%. Um diesen Faktor sollten die Bestände an IH-Material jährlich abgebaut werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Bestandsentwicklung IH-Material

Wie aus der Grafik ersichtlich ist, betrug der Gegenwert an gelagertem IH-Material bzw. Ersatzteilen für die Abteilung TA-3 im 4. Quartal 2003 rund 14.4 Mio. Euro. Diese Summe lässt Optimierungspotential vermuten.

Definition Ersatzteil

Ein Ersatzteil ist ein Teil oder eine Baugruppe, das dazu bestimmt ist, ein beschädigtes, verschlissenes oder fehlendes Teil zu ersetzen. Die Gesamtheit der Ersatzteile lässt sich nach DIN 24420 und 31051 zweckmäßigerweise in drei wesentliche Ersatzteilgruppen aufteilen:

- Kleinteile
- Verbrauchsteile
- Normteile

1.2.1 Aufgabe

Um die Ersatzteillogistik im Bereich von TA-32 effektiver zu gestalten, wurde im Auftrag vom Arbeitskreis Maintenance und der Hauptabteilung TA-3 im 2. Quartal 2003 das Projekt „IH-Ersatzteilmanagement“ initiiert. Das anvisierte Ziel ist es, den Bestell- und Lageraufwand der zu bevorrateten Ersatzteile erheblich zu senken und Bestellvorgänge zu optimieren. Bei den Betrachtungen muss darauf geachtet werden, dass es zu keiner Zeit zu einem Produktionsabriss durch fehlende Teile kommen darf. Dieser würde den evtl. erbrachten Benefit um ein Vielfaches übersteigen. Einerseits müssen die Montage- und Fertigungsanlagen bei einem maschinenbedingten Stillstand schnellstmöglich wieder einsatzfähig gemacht werden, egal welches Teil ausfällt, andererseits sollte der im Lager befindliche Ersatzteilbestand aus wirtschaftlicher Sicht minimale Bestände aufweisen.

In der vorliegenden Arbeit wird sich mit der Problematik dieser beiden konträren Ziele auseinandergesetzt und versucht, eine strategisch adäquate Lösung für diese Probleme zufinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Formulierte Ziele des Arbeitskreis Maintenance

1.2.2 Aufgabenstellung

Die Hauptaufgabenstellung des Projekts ist das Bearbeiten und Umsetzen der formulierten Ziele des Arbeitskreises Maintenance.

1.2.2.1 Hauptaufgaben

- Vermeiden von unnötiger Investitionsmittelbindung
- Nutzen von modernen Logistikkonzepten
- Involvieren von externen Partnern
- Klassifizieren des Ersatzteilspektrums nach den eCl@ss Vorgaben

Aus den Vorgaben des AKM heraus und den Ergebnissen der anschließend durchgeführten Nutzwertanalyse im Bereich von TA-32 ergab sich nach Zusammenführung der Themen in einem Kerneigenleistungsportfolio folgende Konstellation der Themen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Kerneigenleistungsportfolio

Wie aus dem Portfolio (Abb. 12: Kerneigenleistungsportfolio) ersichtlich ist, befindet sich der Oberbegriff Ersatzteilmanagement im „poor Dog“ Bereich bzw. im roten Abschnitt des Portfolios. Dies signalisiert Unwirtschaftlichkeit und schnellen Handlungsbedarf. Somit ist eine Bearbeitung dieses Themas gerechtfertigt.

1.2.2.2 Aufgaben der Diplomarbeit

Die spezielle Aufgabenstellung dieser Arbeit ist es nun, unter Berücksichtigung von effizienten Methoden und unter Einsatz von modernem Equipment eine strategische Vorgehensweise für die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements bei TA-32 , speziell in der 1. Phase, zu entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Zeitstrahl

Somit ergeben sich folgende Hauptaufgaben:

- Analyse der dispositiven Abläufe im Ersatzteilmanagement
- Suche eines geeigneten Projektpartners
- Definieren des Teilespektrums
- Berechnung der benötigten Kapazitäten

Allgemein ist noch die Dokumentation der Arbeit und der permanente Kontakt und Erfahrungsaustausch mit den anderen beteiligten Instanzen zu erwähnen.

1.2.2.3 Nebenaufgaben

Als sekundäre Aufgabenstellung sind die Vorarbeiten für die Projektphasen 2 und 3 anzusehen, welche im folgenden wären:

- Ermittlung des in Frage kommenden Teilespektrums in Phase 2
- Simultanes Klassifizieren des jeweiligen Ersatzteils bei der Aufnahme in das Lager
- Implementieren der Klassifizierten Teile in einen virtuellen, unternehmensübergreifenden Ersatzteilverbund

1.2.3 Zielstellung

Zielstellung ist zum einen die langfristige Senkung der Kapitalbindung, zum anderen die Reduzierung der innerbetrieblichen Abläufe, die mit der Ersatzteilbeschaffung, Lagerung und Verbuchung in Verbindung stehen.

Des Weiteren ergeben sich Nebenziele, welche strategisch betrachtet ebenfalls einen hohen betriebswirtschaftlichen Nutzen zeigen.

Nebenziele

- Abgabe von nicht originären Tätigkeiten ( Ersatzteilauswahl, Lagerbewirtschaftung)
- Bereinigen des vorhandenen Ersatzteilbestandes
- Klassifizieren und Standardisieren der vorhandenen Ersatzteile

2 Darstellung des Ist-Zustandes

2.1 Vorstellung des Maschinenspektrums der Abteilung TA-32

Die Abteilung TA-32 besteht aus folgenden Unterabteilungen:

TA-320 Fertigung

TA-321 Montage

TA-322 Planung

TA-323 Instandhaltung und Prototypenbau

2.1.1 TA-320

TA-320: Bearbeitung bzw. Fertigung von Vorder- und Hinterachsgetrieben, Ausgleichsgehäusen, Mitnehmer- / Antriebsflanschen und Achsschenkeln

Diese Abteilung hat zwei Produktionsorte, die sich in der Halle 60 und 70 befinden. Wie man schon aus dem produzierten Teilespektrum ableiten kann, besitzt diese Abteilung eine Vielzahl von Fertigungs- und Bearbeitungsmaschinen. Diese lassen sich in folgende Cluster einteilen:

- Transferstraßen
- Bearbeitungszentren
- Schleifmaschinen
- Drehmaschinen
- Fräsmaschinen
- Waschmaschinen
- Roboter

Die Anzahl aller inventarisierten Maschinen beträgt 320 Stück (Stand: 11/03). Hier erkennt man die Vielfalt des Maschinenspektrums. Für ca. 50% dieser inventarisierten Maschinen müssen sich die wichtigsten Ersatzteile im jeweiligen Ersatzteillager befinden, da es sich hierbei um Einzelmaschinen oder Maschinen in einer Verkettung handelt. Bei einem längeren Ausfall würde durch das nicht Vorhandensein eines Ersatzteiles die nachfolgende Wertschöpfungskette zum Erliegen kommen. Es ist jedoch bei bestimmten Arbeitsschritten ein Ausweichen auf andere Maschinen möglich. So kann bei einem längeren Ausfall einer Transferstraße alternativ auf einem Bearbeitungszentrum weiter produziert werden. Geringere Stückzahlen sind dabei jedoch in Kauf zu nehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Auszug aus Inventarliste

2.1.2 TA-321

TA-321: Montage von Vorder- und Hinterachsgetrieben

Die Aufgabe dieser Abteilung ist es nun, die vorgefertigten Baugruppen und Einzelteile zu der jeweils gewünschten Achsgetriebeeinheit zu montieren. Dies erfolgt auf vier Montagelinien in den Hallen 30 und 43. Im Gegensatz zu der Abteilung Ta-320 begrenzen sich Maschinencluster auf folgende Einheiten:

- Transporteinheiten
- Fügestationen
- Schrauber
- Messmaschinen
- Roboter

Da beim Montieren der Einzelteile sich in diesem Fall die Vorgänge wie Schrauben eindrehen, Lager einpressen und Qualität prüfen (messen) wiederholen, gibt es viele gleichartige Maschinen. Somit lässt sich auch die relativ geringe Maschinenbandbreite, im Gegensatz zur Fertigung bei TA-320, erklären. Die Summe der inventarisierten Produktionsmittel beläuft sich auf etwa 100 Stück. Davon entfallen allein 2/3 auf Schrauber und Pressen. Solch eine hohe Redundanz an gleichartigen Maschinen verringert im Gegenzug die Anzahl der Ersatzteile im Lager. Jedoch ist auch hier darauf zu achten, dass „Risiko-Ersatzteile[13] “ stets im Lager vorhanden sind. Ein Produktionsabbruch durch fehlende Ersatzteile hat in diesem Falle größere Auswirkungen als in der vorher beschriebenen Fertigung, da keine Ausweichmontagelinie vorhanden ist. Das Folgerisiko eines Ausfalles ist deswegen höher einzuschätzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Auszug aus Inventarliste

2.1.3 TA-322

TA-322: Planung

Diese Abteilung besitzt keine Produktionsmaschinen

2.1.4 TA-323

TA-323: Instandhaltungsabteilung und Fertigung von Versuchs- bzw. Spezialteilen für Rolls Royce, BMW-Williams und eigenen Bedarf

Diese Abteilung besteht aus zwei Kompetenzzentren. Der Bereich „Instandhaltung“ befasst sich mit Pflege und Reparatur der Maschinen. Außerdem ist er Keimzelle für Pilotprojekte auf dem Instandhaltungssektor der BMW-Group. Der 2. Bereich ist ein Kompetenzzentrum für die Fertigung von Teilen für Prototypen, Klein- und Vorserien . Sie finden zum Beispiel Anwendung in der Formel 1 und in den neuesten Produkten der BMW-Group. Durch die Vielfältigkeit der Teile und die kurzen Produktlebenszyklen sind flexible Maschinen erforderlich. Im Maschinenpark dominieren deswegen Bearbeitungszentren. Die Gesamtanzahl der inventarisierten Produktionsmaschinen beträgt 18 Stück. Acht davon sind moderne Bearbeitungszentren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16: Auszug aus Inventarliste

2.1.5 Allgemeines

Es ist noch zu bemerken, dass die Produktionsmaschinen in den verschiedenen Abteilungen von TA-32 eine Alterspanne von bis zu 20 Jahren aufweisen. Dies verdeutlicht die Problematik bei der Wiederbeschaffung eines defekten Teiles, welches sich nicht im Lager befindet oder nachbestellt werden muss. Dies kann unter Umständen mehrere Wochen dauern.

2.2 Ist–Zustand der Instandhaltungsorganisation

Die Instandhaltungswerkstätten (mechanisch und elektrisch) der Abteilung TA-32 sind auf dem Gelände des Werkes 2.1 seit 2003 zentral organisiert. Sie befinden sich in der Halle 72 Nord. Auf ca. 1000m² Nutzfläche werden dort von 50 Mitarbeitern defekte Teile repariert oder ausgetauscht. Im Zuge der Zentralisierung wurden auch teilweise vorhandene Ersatzteillager der einzelnen Meisterbereiche in einem neuen Lager zusammengeführt.

2.2.1 Instandhaltungsstrategien

Ein wesentlicher Faktor der das Ersatzteilspektrum und die eingelagerte Menge beeinflusst, ist die praktizierte Instandhaltungsstrategie. Biedermann[14] gliedert die drei wichtigsten folgendermaßen:

- vorbeugend geplante Instandhaltung
- geplante Instandhaltung
- ungeplante Instandhaltung

Diese drei Varianten werden auch bei BMW in unterschiedlicher Intensität und unter ähnlichen Namen angewandt.

Vorbeugend geplante Instandhaltung = Vorbeugende Instandhaltung

Geplante Instandhaltung = Risikobasierende Instandhaltung

Ungeplante Instandhaltung = Crash Instandhaltung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17: Instandhaltungsportfolio

2.2.1.1 Crash Instandhaltung (Ungeplante Instandhaltung)

Dies ist die zur Zeit am häufigsten angewante Instandhaltungsmethode. Dabei wird das entsprechende Teil bis zum Defekt in Betrieb gehalten. Der Ausfall tritt dann spontan und relativ unverhofft auf. Eine hohe Kompetenz und Maschinenkenntnis ist jedoch hierbei von den Mitarbeitern gefordert. Sie müssen innerhalb sehr kurzer Zeit die Situation einschätzen und die erforderlichen Maßnahmen einleiten. Ein Vorhandensein der eventuell benötigten Ersatzeile wird hierbei vorrausgesetzt. Aus diese Grund ist die Crash Instandhaltung mit einer im Vergleich zu den anderen Strategien höheren Kapitalbindung an Ersatzteilen verbunden. Eine Material- und Zeitvorplanung ist nicht möglich.

2.2.1.2 Vorbeugende Instandhaltung ( Vorbeugend geplante Instandhaltung)

Hierbei wird in vorher festgelegten Zeitintervallen das entsprechende Teil je nach Anweisung im Instandhaltungsplan getauscht oder gewartet. Dabei muss das Teil nicht zwangsläufig defekt sein, vielmehr geht man von einer prognostizierten Lebensdauer aus. Ist diese erreicht, wird das Teil ausgewechselt. Eine optimale Abnutzung des Teiles wird hierbei nicht angestrebt.

Zunehmender geht man von dieser Methode ab, weil man in ein funktionierendes System eingreift und es damit nachfolgend zu Störungen kommen kann.

Der Vorteil der vorbeugenden Instandhaltung liegt in der genauen Planung von Material und Zeit. Die Ersatzteile können zeitnah bestellt und die Reparaturphase in eine produktionsfreie Zeit verlegt werden. So werden Produktionsausfälle durch Maschinenstillstand während der Reparatur vermieden.

2.2.1.3 Risikobasierende Instandhaltung (Geplante Instandhaltung)

Die ökonomisch sinnvollste Strategie ist die der risikobasierende Instandhaltung. Durch Thermografie, Schwingungs- und Prozessüberwachung werden permanent Ist- und Solldaten der zu überwachenden Maschinenteile miteinander verglichen. Bei Überschreiten einer vorher genau definierten Warngrenze wird die nötige Reparatur eingeleitet. Zur Zeit werden bei TA-32 die Systeme zur Überwachung der Parameter installiert. Wie bei der vorbeugenden Instandhaltung ist auch hier eine genaue Material- und Zeitplanung möglich. Außerdem hat sie noch den Vorteil, dass das entsprechende Bauteil optimal bis an die Verschleißgrenze heran genutzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: IH-Strategien und ihr Einsatzzeitpunkt

2.3 Abgrenzung der Untersuchungsgegenstände

Bei einem komplexen Werksverbund, wie man ihn am Standort Dingolfing vorfindet, ist es sinnvoll, sich vorerst einen kleinen und übersichtlichen Bereich auszuwählen. Dies ist notwendig, um auf in- und externe Veränderungen jeder Art schnell reagieren zu können. Wie schon in der Einleitung erwähnt, wurde die Abteilung TA-32 bestimmt. Sie besitzt Fertigungs- und Montagelinien in den Hallen 30, 43, 60 70 und 72. Die dazugehörigen Ersatzteillager befinden sich in den Hallen 43, 60,70 und 72. welche die Datenbasis für die nachfolgenden Betrachtungen liefern. Die übrigen Ersatzteillager der anderen Abteilungen werden vorerst nicht mit in Betracht genommen, um die Komplexität in der Pilotphase so gering wie möglich zu halten. Ein späteres Hinzunehmen dieser Lager ist jedoch nicht ausgeschlossen.

2.3.1 Lagerorte und Inhalte bei TA-323

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Lagerortübersicht TA-323

2.3.1.1 Motorenlager Halle 60 UG

An diesem Lagerort befinden sich für sämtliche Fertigungs- und Montagelinien des Werkes 2.1 diverse Motoren. Größtenteils sind diese schon für Ihren späteren Einsatz modifiziert. Das bedeutet, dass bereits Getriebe, Flansche und andere Aggregate vormontiert sind. Dieser Umstand macht diese Ersatzteile zu maschinengebundenen Ersatzteilen, welche hier kein Betrachtungsgegenstand sind und somit nicht in die weitere Arbeit mit einfließen.

2.3.1.2 Stützpunktlager Geb. 43 OG und Geb. 70 OG

Stützpunktlager bei BMW sind Lagerorte, welche sich prozessbedingt räumlich in unmittelbarer Nähe zu ihren potentiellen Verbrauchern befinden. Sie enthalten maschinengebundene Ersatzteile und somit sind diese ebenfalls wie das Motorenlager in der Halle 60 zum jetzigen Zeitpunkt kein Untersuchungsgegenstand.

2.3.1.3 (Zentrales) IH-Lager in der Halle 70 EG (Lager 3210601)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20: Zentrales IH-Lager Halle 70

Dieser Lagerort wurde 2003 im Zuge der Zentralisierung eingerichtet und befindet sich zum Zeitpunkt noch im Aufbau. Auf einer Fläche von 300m² befinden sich dort zur Zeit das Freihandlager, maschinengebundene Teile und eine Vorrichtung zum Verpressen von Hydraulikschläuchen inklusive Material. Die Hallenhöhe beträgt fünf Meter. Das Lager wird von einer Person betreut. Der Personalaufwand beläuft sich jährlich auf 51000 Euro. Die Halle wird zusätzlich beheizt und belüftet, sodass Kosten von 25 Cent pro Quadratmeter und Tag entstehen. Dieses konstante Raumklima ist für einige Ersatzteile notwendig, um Korrosion zu vermeiden. Der Zutritt des Lagers ist für jedermann möglich.

Insgesamt befinden sich zur Zeit rund 3000 unterschiedliche Artikel sämtlicher Hauptgruppen in diesem Lager. Zu ihnen zählen auf der Bühne: Schrauben, Muttern, Federn, Dichtringe, Verschraubungen sowie Rohre. Unter der Bühne ist eine Hydraulikpresse für diverse Schläuche installiert. In den Schwerlastregalen im hinteren Bereich werden Förderketten, große Antriebsmotoren, Pumpen und Haltevorrichtungen gelagert. Diese Teile können nur mit einem Gabelstapler in das jeweilige Lagerfach positioniert werden. Deshalb muss auf genügend Rangierfläche (drei Meter) vor den Schwerlastregalen geachtet werden. Der Umstand, dass die Stapler genügend Platz zum Rangieren benötigen und dadurch Fläche freigehalten werden muss, hat zur Folge, dass zur Zeit rund 30% dieser Lagerfläche nicht genutzt werden können. Im linken vorderen Bereich des Lagers befinden sich Regale für die maschinengebundenen Kleinteile. Sie beinhalten Hydraulikzylinder, Abstreifer, Spezialschrauben, kleinere Antriebe sowie andere herstellerspezifische Artikel.

2.3.1.4 Zentrallager für mechanische DIN und Normteile

Zentrallager für mechanische DIN und Normteile sowie für elektrische/-elektronische Komponenten Halle 43 OG (Lager 3210021)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 21: Zentrallager für mechanische DIN[15] - und Normteile

Auf einer Fläche von 160 m² befinden sich dort überwiegend mechanische DIN und Normteile der Hauptgruppen 02, 08, 09, 14 und 15 sowie Bauelemente. Zu Ihnen gehören Schalter, Relais, Sicherungen digitale Eingabeeinheiten und andere spezifische Bauteile. Diese elektrischen Ersatzteile gehören jedoch nicht zum Betrachtungsumfang dieser Arbeit. Der Zugang ist nur für bestimmte Personengruppen über ein Ausweislesegerät möglich. Der Personalaufwand beträgt, wie im Lager 3210601, 51000 Euro pro Jahr. Ebenso entstehen Kosten für Heizung , Lüftung usw. in Höhe von 25 Cent pro Quadratmeter und Tag.

2.3.2 Zusammenfassendes

Auf eine detaillierte Aufzählung der jeweils im Lager befindlichen Ersatzteile wird hier an dieser Stelle verzichtet, da es sich um etwa 9000 verschiedene Teile handelt. Die Auswertung beispielhafter Teilegruppen erfolgt in einem späteren Abschnitt. Für die nächsten operativen Schritte werden die mechanischen Komponenten im Lager 3210021 sowie die alle nicht maschinengebundenen Ersatzteile im Lager 3210601betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 22: Bevorratete Ersatzteile (schematisch)

2.4 Ist-Analyse der ersatzteillogistischen Abläufe am Standort 2.1

Nachfolgend wird auf die derzeitig praktizierte Lagerwirtschaft der BMW AG am Standort 2.1 eingegangen. Hierbei kommt es zur Betrachtung von:

- Hauptgruppen
- Systemlieferant
- Bedarfsfeststellung
- Beschaffungsvorgang Systemlieferant/ Lieferant
- Innerbetrieblicher Transport
- Zeitbetrachtung

2.4.1 Hauptgruppen

Bei der BMW AG gliedert sich das Ersatzteilspektrum in 99 verschiedene Hauptgruppen. In diesen sind Teile mit gleicher Funktion oder Art zusammengefasst. Dadurch wird ein schnelleres Auffinden von speziellen Teileklassen ermöglicht. Zur Zeit werden rund 270.000 verschiedene Teilepositionen mit einem Wiederbeschaffungswert von etwa 140 Mio. Euro im IH-MAT[16] angelegt und werden dort verwaltet. Für die Abteilung TA-32 heruntergebrochen bedeutet dies, dass ca. 10000 unterschiedliche Positionen mit einem Wert von 18,6 Mio. Euro vorhanden sind. Durch diese Diversifikation des Ersatzteilspektrums sind viele Zulieferer nötig, um den Teilebedarf zu decken. Allein der Bedarf der Lager 3210021 und 3210601 wird regelmäßig von ca. 30 verschiedenen Zulieferern befriedigt. So wird zwar insgesamt eine hohe Kapitalsumme bewegt, jedoch bleibt die Anzahl der einzelnen Positionen durch die Vielzahl der Lieferanten mengenmäßig gering. Dadurch entsteht ein hoher Verwaltungsaufwand.

[...]


[1] Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

[2] Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

[3] Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

[4] Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

[5] Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

[6] Quelle: www.bmw.de vom 10.08.2004

[7] Quelle: www.bmw.de, vom 03.04.2004

[8] Quelle: www.bmw.de, vom 03.04.2004

[9] Quelle: www.bmw.de, vom 03.04.2004

[10] Hauk, B. (1998): Wie Unternehmen erfolgreich reorganisieren, IMK, Frankfurt am Main

[11] Wildemann, H. (1998): Bestände – Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens, TCW-Verlag, München

[13] Ersatzeile die besonders schnell bei einem Ausfall gewechselt werden müssen

[14] Biedermann, H. (1995): Ersatzteil – Logistik: Beschaffung, Disposition, Organisation, VDI-Verlag, Düsseldorf

[15] Deutsche Industrie Norm

[16] IH-MAT: (Programm zu Verwaltung von I nstand H altungs MAT erialien) bezeichnet das BMW- spezifische PPS-System, mit dem die Instandhaltungsmaterialien verwaltet und die Bestellungen ausgelöst werden.

Ende der Leseprobe aus 155 Seiten

Details

Titel
Anpassung der ersatzteillogistischen Abläufe an die Kerneigenleistungen der BMW AG
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)
Note
1
Autor
Jahr
2004
Seiten
155
Katalognummer
V31624
ISBN (eBook)
9783638325592
Dateigröße
6113 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anpassung, Abläufe, Kerneigenleistungen
Arbeit zitieren
Frank Emmrich (Autor), 2004, Anpassung der ersatzteillogistischen Abläufe an die Kerneigenleistungen der BMW AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31624

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