Die versteckten Kosten einer beschleunigten Produktentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Produktentwicklung
2.1 Strategische Ziele und Herausforderungen der Produktentwicklung
2.2 Relevanz, positive Auswirkungen und Methoden der beschleunigten Produktentwicklung

3. Versteckte Kosten einer beschleunigten Produktentwicklung
3.1 Negative Folgen auf der Produktebene
3.2 Negative Folgen auf der Prozessebene
3.3 Negative Folgen auf der Unternehmensebene

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

F&E Forschung und Entwicklung OEM Original Equipment Manufacturer

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Einordnung der Produktentwicklung

Abbildung 2 – Magisches Dreieck

Abbildung 3 – Ausprägungen des Magischen Dreiecks

Abbildung 4 – Verschiedene Formen des magischen Zieldreiecks

Abbildung 5 – Häufig verwendete Methoden und Werkzeuge

Abbildung 6 – Magisches Dreieck auf der Produktebene

Abbildung 7 – Preisvorteile eines frühen Markteintritts

Abbildung 8 – Magisches Dreieck auf der Prozessebene

Abbildung 9 – Magisches Dreieck auf der Unternehmensebene

1. Einleitung

„Today there is no First World, Second World or Third Worldjust the Fast Worldand the Slow World.” – Friedman (1999)

Das einleitende Zitat von Friedman (1999) betont die immer dominanter werdende Rolle des Faktors Geschwindigkeit in unserer Welt. Unternehmen müssen sich im Rahmen der Globalisierung häufig weltweiter Konkurrenz stellen und Wege finden, um sich auf den heute schon extrem dynamischen und anspruchsvollen Märkten zu behaupten. Die gestiegenen Kundenanforderungen und ein schneller technischer Fortschritt führen dazu, dass die Produktlebenszyklen häufig kürzer werden. Damit verkürzt sich auch der Zeitraum, in dem mit einem Produkt Gewinne erwirtschaftet werden können. Die Folge davon ist, dass Unternehmen ihre Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen müssen und somit der Faktor Geschwindigkeit besonders in der Produktentwicklung eine dominante Rolle einnimmt.^[1]

Ein Großteil der zu diesem Thema veröffentlichten Literatur beschäftigt sich mit der Frage, wie man die Prozesse im Unternehmen beschleunigen kann und welche Potentiale damit verbunden sind. Das Ziel dieser Arbeit ist es hingegen kritisch zu überprüfen, welche Risiken und möglichen Nachteile diesen Potentialen gegenüberstehen und ob eine maximale Beschleunigung der Produktentwicklung erstrebenswert ist.

Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. In Kapitel 2 wird auf die theoretischen Grundlagen der Produktentwicklung eingegangen. Dabei wird zunächst eine Einordnung der Thematik in den Gesamtkontext der Unternehmensprozesse vorgenommen, bevor näher auf die strategischen Aufgaben, Ziele und Herausforderungen der Produktentwicklung eingegangen wird. Im zweiten Abschnitt dieses Kapitels folgt dann die Fokussierung auf das Ziel der Beschleunigung der Produktentwicklung. Es wird erläutert, wieso gerade der Faktor Zeit für Unternehmen entscheidend sein kann, welche positiven Erwartungen mit einer Beschleunigung verbunden werden und es werden wichtige Voraussetzungen und Werkzeuge für die Beschleunigung genannt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich dann mit den diversen versteckten Kosten, die durch eine beschleunigte Produktentwicklung auf Produkt-, Prozess- und Unternehmensebene entstehen können. Abschließend werden in Kapitel 4 die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und eine kurze Einschätzung zukünftiger Forschungsrichtungen gegeben.

2. Theoretische Grundlagen der Produktentwicklung

2.1 Strategische Ziele und Herausforderungen der Produktentwicklung

Um ein klares Verständnis für den Begriff der Produktentwicklung zu bekommen, wird im Folgenden zunächst eine klare Einordnung in den Kontext vorgenommen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, ist die Produktentwicklung im Sinne dieser Arbeit sowohl Gegenstand des Technologie-Managements, F&E-Managements, als auch des übergeordneten Innovationsmanagements. Während die beiden ersteren lediglich die Forschungs- und Entwicklungsprozesse einbeziehen, umfasst das Innovationsmanagement alle Aktivitäten von der Grundlagenforschung bis zur finalen Markteinführung des Produkts.^[2]

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Abbildung 1 – Einordnung der Produktentwicklung, in Anlehnung an Macharzina/Wolf (2015), S. 746

Brockhoff (1994) sieht die konkrete Aufgabe der Entwicklung darin, „zu neuen oder wesentlich verbesserten [] Produkten [] und Dienstleistungen zu gelangen“.^[3] Betrachtet man die Wertkette nach Porter (2000) bzw. Prozesskette nach Macharzina und Wolf (2015) baut die Produktentwicklung dafür auf dem gewonnenen Wissen der Grundlagenforschung und angewandten Forschung auf und legt dann Produkteigenschaften, -funktionen und generelle Parameter für nachfolgende Prozessschritte des Einkaufs, der Logistik, der Produktion und des Verkaufs fest.^[4] Krishnan et al. (1997) definieren den Prozess der Produktentwicklung als Transformationsprozess. Aus einem Informationsinput über Kundenbedürfnisse und Marktmöglichkeiten wird ein Informationsoutput. Dieses entspricht dann herstellbaren Produktdesigns und Konzepten für die Serienproduktion.^[5]

Auf Grund der diversen Verknüpfungen zu anderen Bereichen stellt die Produktentwicklung ein komplexes, aber auch besonders wichtiges Thema für Unternehmen dar. Die entwickelten Produkte und Dienstleistungen generieren letztlich die Umsätze des Unternehmens und haben damit einen erheblichen Einfluss darauf, wie erfolgreich sich das Unternehmen am Markt behaupten kann.^[6] Vahs und Burmester (2002) betonen daher sowohl für das F&E Management, dass es „wirtschaftlich verwertbare Problemlösungen“ hervorbringen muss, als auch für das Innovationsmanagement, dass es „Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu treffen“ hat.^[7]

Eine strukturiert geführte Produktentwicklung muss sich dabei sowohl an den übergeordneten Unternehmenszielen und –strategien orientieren, als auch den aktuellen externen Rahmenbedingungen des Unternehmens Rechnung tragen.^[8] Eine Möglichkeit der übersichtlichen Darstellung der strategischen Ziele bietet das „magische Zieldreieck“. Wie in Abbildung 2 zu erkennen, umfasst es Kosten-, Zeit- und Qualitätsaspekte.^[9] Pleschak und Sabisch (1996) definieren die Eckpunkte allgemeiner als Aufwands-, Ergebnis- und Zeitaspekte.

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Abbildung 2 – Magisches Dreieck, entnommen aus Gerboth (2002), S. 417

Nach Gerboth (2002) bietet es sich an, das „Magische Dreieck“ auf drei verschiedenen Ebenen genauer zu betrachten. Wie in Abbildung 3 dargestellt, ergeben sich auf der Produktebene die Zielgrößen Funktionalität, Preis und Lieferzeit, die damit eher eine Kundenperspektive darstellen. Aus Prozesssicht bilden die Zielgrößen Fehlerrate/Prozessfähigkeit, Kosten und Durchlaufzeit das Zieldreieck. Nimmt man die Unternehmensebene als Basis stehen die Ziele Qualitätslevel, Gewinn und Entwicklungszyklen im Fokus.^[10] Nach diesen Ebenen gliedert sich auch das dritte Kapitel der vorliegenden Arbeit.

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Abbildung 3 – Ausprägungen des Magischen Dreiecks, entnommen aus Gerboth (2002), S. 417

Lange Zeit wurde die Meinung vertreten, dass man sich auf Grund der starken Interdependenzen zwischen den drei Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit entscheiden müsste. Mittlerweile besteht der Konsens, dass Unternehmen heute nur noch im Wettbewerb bestehen können, wenn sie alle drei Ziele gleichzeitig und erfolgreich verfolgen.^[11] Die Unternehmen müssen also die richtigen Produkte in der gewünschten Qualität, zu attraktiven Preisen und zum vom Kunden gewünschten Termin anbieten können.^[12]

Dennoch haben Veränderungen in einer der Größen natürlich erhebliche Auswirkungen auf die anderen. Die Beziehungen dieser Zielgrößen zueinander können als Effizienz, Produktivität und Intensität bezeichnet werden. Vahs und Burmester (2002) integrieren außerdem die Faktoren Flexibilität, Know-How und Kompetenz in das Zentrum des Dreiecks, welche sowohl Voraussetzungen als auch anzustrebende Ziele von Unternehmen darstellen.^[13]

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Abbildung 4 – Verschiedene Formen des magischen Zieldreiecks

Aktuelle Herausforderungen an die Unternehmen und somit an die Produktentwicklung ergeben sich aus der sich fortsetzenden Globalisierung. Die Rolle des Kunden wird durch sich neu öffnende Märkte und das Hinzukommen von Wettbewerbern immer dominanter, sodass Unternehmen dazu gezwungen werden, mit einer Produktdiversifizierung, einem höheren Innovationsgrad, einer kürzeren Entwicklungsdauer sowie erheblichen Kostenreduktionen zu reagieren.^[14] Hiermit wird nochmals deutlich, dass eine Beschränkung auf lediglich eine der drei Zielgrößen aus Abbildung 2 nicht mehr zeitgemäß ist. Oberste Priorität hat letztendlich das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz, welche sich in „messbaren ökonomischen Erfolgsgrößen (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn, Rentabilität) niederschlagen“.^[15]

2.2 Relevanz, positive Auswirkungen und Methoden der beschleunigten Produktentwicklung

Auf Grund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit soll im Folgenden lediglich auf den Faktor Zeit, im Sinne einer beschleunigten Produktentwicklung, eingegangen werden. Die Relevanz einer Betrachtung gerade dieses Faktors ergibt sich aus den weltweit ablaufenden Entwicklungen in den letzten Jahren. Immer kürzer werdende Produktzyklen und ein schneller ablaufender technologischer Fortschritt in vielen Branchen, höhere Kundenansprüche an Lieferzeiten und ein häufig äußerst volatiles Umfeld führen dazu, dass die Fähigkeit von Unternehmen, Produkte schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann.^[16]

In der Literatur existieren für die Entwicklungsdauer eines Produkts vielfältige Bezeichnungen wie beispielsweise Time-to-Market, Zykluszeit, Innovationsgeschwindigkeit oder Speed-to-Market. Nach dem Verständnis dieser Arbeit beschreibt die Entwicklungsdauer, wie schnell eine Idee aus einem Produktkonzept (Ergebnis der Vorentwicklungsphase in Abbildung 1) in ein tatsächliches Produkt überführt wird und misst damit die Fähigkeit eines Unternehmens, den Entwicklungsprozess schnell durchzuführen.^[17] Vahs und Burmester (2002) betonen diesbezüglich, dass der Faktor Zeit bei der Entwicklung neuer Produkte in zwei Aspekte getrennt werden kann. Sie unterscheiden zwischen der Dauer des Entwicklungsprozesses bis zur Markteinführung und dem tatsächlichen Zeitpunkt des Markteintritts. Je schneller die Produktentwicklung abgeschlossen ist, umso früher kann das Unternehmen ein Produkt auf den Markt bringen. Gleichzeitig gewinnt dieses Unternehmen bei der Wahl des optimalen Markteinführungszeitpunkts an Flexibilität.^[18]

Die anvisierten positiven Auswirkungen dieser Beschleunigung können zunächst vielfältig sein und sind schon mehrfach Objekt wissenschaftlicher (empirischer und konzeptioneller) Untersuchungen gewesen. Dazu zählen unter anderem höhere durchsetzbare Preise, die Möglichkeit Eintrittsbarrieren für den Markt zu schaffen, eine höhere Profitabilität, die Möglichkeit neueste Technologien zu integrieren, eine Berücksichtigung aktuellerer Vorhersagen und damit eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse. In Bezug auf Abbildung 4 kann man nach Vahs und Burmester (2002) eine Erhöhung der Produktivität, Intensität und Effizienz in der Entwicklung als weitere Ziele nennen. Es ergeben sich also sowohl Vorteile für First-Mover als auch für Fast-Follower-Strategien.^[19]

Dumaine (1989) gibt allerdings zu bedenken, dass der schlechteste Weg der Beschleunigung derjenige ist, bei dem dasselbe wie vorher einfach nur schneller gemacht wird.^[20] Crawford (1992) warnt ebenfalls davor, die Beschleunigung nicht auch kritisch zu hinterfragen.^[21] Erfolgreiche Beschleunigung sollte daher unter anderem mit der Anwendung strukturierter Methoden erfolgen. Graner (2013) stellte in seinen Untersuchungen fest, dass besonders Projektmanagement- und Marktforschungsmethoden einen positiven (verkürzenden) Effekt auf die Entwicklungsdauer haben. Projektmanagementmethoden, wie die Meilensteinplanung oder Netzpläne, können eine strukturierte Herangehensweise fördern und dadurch Doppelarbeit und Wartezeiten in Entwicklungsprojekten reduzieren. Der Einsatz von Marktforschungsmethoden, wie beispielsweise der Conjoint-Analyse oder Quality Function Deployment, hilft dabei, tatsächliche Kundenbedürfnisse bei der Produktentwicklung herauszuarbeiten. Funktionen, die für den Kunden irrelevant sind, können dann bei der Entwicklung vernachlässigt werden. Dies kann ebenfalls zu einer verkürzten Entwicklungsdauer führen.^[22] Abbildung 5 zeigt eine Übersicht häufig verwendeter Methoden und Werkzeuge in der Forschung und Entwicklung. Die Prozentzahlen geben an, wie viele der befragten Unternehmen die genannte Methode verwenden.

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Abbildung 5 – Häufig verwendete Methoden und Werkzeuge, entnommen aus Graner (2015), S. 14

Neben dem gezielten Methodeneinsatz werden in der Literatur weitere Ursachen für eine Beschleunigung der Produktentwicklung verantwortlich gemacht. Chen et al. (2010) haben diesbezüglich eine Analyse vieler wissenschaftlichen Arbeiten durchgeführt. Diese ergab, dass folgende Aspekte negativ mit der Entwicklungsdauer korrelieren, d.h. bei Vorliegen des Aspekts tendenziell von kürzeren Entwicklungsdauern ausgegangen werden kann: Unterstützung des Top-Managements, Zielklarheit, klar formalisierte Prozesse, simultane Prozesse, iteratives Vorgehen, Lernen des Teams, Team Leadership, Erfahrung des Teams, Engagement des Teams, Integration teaminternen Wissens, Integration externen Wissens (Lieferanten, Kunden), Teams mit Befugnissen.^[23] Griffin (2002) nennt außerdem die Einnahme einer langfristigen Sicht, cross-funktionale Teams bzw. eine erhöhte Anzahl teilnehmender unterschiedlicher Funktionen als beschleunigende Faktoren.^[24]

[...]

^[1] Vgl. Arndt (2015), S. 9.

^[2] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 48f.

^[3] Brockhoff (1994), S. 38.

^[4] Vgl. Porter (2000), S. 66; Macharzina/Wolf (2015), S. 746.

^[5] Vgl. Krishnan/Eppinger/Whitney (1997), S. 440.

^[6] Vgl. Ehrlenspiel (2007), S. 274.

^[7] Vahs/Burmester (2002), S. 48-50.

^[8] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 60.

^[9] Vgl. Gerboth (2002), S. 417.

^[10] Vgl. Gerboth (2002), S. 417.

^[11] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 61; Gerboth (2002), S. 417.

^[12] Vgl. Ehrlenspiel (2007), S. 274.

^[13] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 60f.

^[14] Vgl. Feldhusen/Grote (2013), S. 5f.

^[15] Vahs/Burmester (2002), S. 60.

^[16] Vgl. Chen/Damanpour/Reilly (2010), S. 17; Vahs/Burmester (2002), S. 68; Calantone/Garcia/Droge (2003), S. 92.

^[17] Vgl. Chen/Reilly/Lynn (2005), S. 200.

^[18] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 68f.

^[19] Vgl. u.a. Kessler/Chakrabarti (1996), S. 1144, Calantone/Garcia/Droge (2003), S. 91; Chen/Damanpour/ Reilly (2010), S. 18; Braun (1990), S. 50f; Smith/Reinertsen (1991), S. 3-5.

^[20] Vgl. Dumaine (1989), S. 56.

^[21] Vgl. Crawford (1992), S. 189.

^[22] Vgl. Graner (2013), S. 190f.

^[23] Vgl. Chen/Damanpour/Reilly (2010), S. 23f.

^[24] Vgl. Griffin (2002), S. 293.