Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I Einleitung
1 Wirtschaft im Umbruch
2 Problemstellung und Zielsetzung
3 Methodik und Aufbau der Arbeit
II Theoretische Grundlagen
1 Betriebliche Anspruchsgruppen
1.1 Shareholder-Value-Ansatz
1.2 Stakeholder-Value-Ansatz
1.2.1 Sichtweisen des Unternehmens im Wandel der Zeit
1.2.2 Klassifikation der Stakeholder
1.2.3 Stakeholder-Management
1.2.4 Stakeholder-Analyse
1.3 Anspruchsgruppen dieser Arbeit
1.3.1 Identifikation der Stakeholder
1.3.2 Allgemeine Grundinteressen der Stakeholder
1.3.3 Stakeholder-Table zu den Interessen der Anspruchsgruppen
1.4 Zusammenfassung von Kapitel 1
2 Nachhaltigkeit
2.1 Pessimistische und optimistische Sichtweise der Zukunft
2.2 Begriffsgeschichte
2.3 Theorie zur Nachhaltigkeit
2.3.1 Nachhaltige Allokation von Ressourcen
2.3.2 Substituierbarkeit – Formen von Nachhaltigkeit
2.3.3 Prinzipien der Nachhaltigkeit
2.3.4 Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.4 Realisierung der Nachhaltigkeit
2.4.1 Maßnahmen auf Unternehmensebene
2.4.2 Maßnahmen auf Gesellschaftsebene
2.4.3 Maßnahmen auf politischer Ebene
2.4.4 Lokale Umsetzung von Nachhaltigkeit: Die Agenda 21
2.5 Zusammenfassung von Kapitel 2
3 Corporate Social Responsibility
3.1 Versuch einer Begriffsklärung
3.1.1 Wissenschaftliche Definition
3.1.2 Aktuelle Versuche einer Begriffsklärung
3.2 Ansätze von Corporate Social Responsibility
3.2.1 Klassischer Ansatz
3.2.2 Moderner Ansatz
3.2.3 Alternative Ansätze
3.2.4 Unterschied zwischen CSR und Public Relations
3.3 Werdegang und Rahmenbedingungen von CSR
3.3.1 Geschichtlicher Hintergrund
3.3.2 Rahmenbedingungen
3.3.3 CSR in Europa und den USA
3.4 Corporate Social Responsibility in Österreich
3.4.1 Maßnahmen der Regierung
3.4.2 Maßnahmen der Sozialpartner
3.4.3 Allgemeine Maßnahmen
3.5 Folgen und Nutzen von Corporate Social Responsibility
3.5.1 Positive Auswirkungen von CSR
3.5.2 Social Responsible Investing (SRI)
3.6 Zusammenfassung von Kapitel 3
4 CSR, Nachhaltigkeit und Anspruchsgruppen
4.1 Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit
4.2 Corporate Social Responsibility und Stakeholder
4.3 Zusammenfassung von Kapitel 4
III Analysen
5 Bedeutung und Gefahren von CSR
5.1 Bedeutung von CSR in der wissenschaftlichen Literatur
5.1.1 Allgemeine Veränderung der CSR-Orientierung im Zeitablauf
5.1.2 Shareholder
5.1.3 Arbeitnehmer
5.1.4 Kunden
5.1.5 Lieferanten
5.1.6 Öffentlichkeit
5.1.7 CSR und Management: Stellenwert und Motive
5.2 Kongruenz der Stakeholder-Interessen mit CSR-Zielen
5.2.1 Shareholder
5.2.2 Arbeitnehmer
5.2.3 Kunden
5.2.4 Lieferanten
5.2.5 Öffentlichkeit
5.3 Aggregierte Darstellung der Erkenntnisse
5.4 Kritik an CSR
5.5 Zusammenfassung von Kapitel 5
IV Abschluss
1 Ausblick
2 Abbildungsverzeichnis
3 Literaturverzeichnis
3.1 Bücher und Zeitschriften
3.2 Homepages und Online-Dokumente
I Einleitung
1 Wirtschaft im Umbruch
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zeitungen sind ein Spiegel unserer Gesellschaft. In letzter Zeit prangen sie an den Kiosken immer häufiger in fetten Lettern mit solchen oder ähnlichen Überschriften. Obwohl es sich bei der obigen „Collage“ nur um eine kleine Auswahl von Schlagzeilen der vergangenen Monate handelt, wird deutlich, dass das Management zusehends unter Druck gerät und das Umfeld der Unternehmen einem Wandel unterworfen ist.
Nicht nur der härtere Konkurrenzkampf hat als Folge der Globalisierung zu diesem Umbruch geführt. Heutzutage stehen die Unternehmen immer öfter auf der Bühne der Öffentlichkeit und ernten Kritik für ihr sorgloses Verhalten gegenüber der Gesellschaft. Vor allem große Betriebe geraten sehr rasch in den Mittelpunkt und werden aufgefordert, mehr gesellschaftliches und soziales Engagement zu zeigen. Bei Missachtung dieser Forderungen folgen neben negativen Schlagzeilen in der Presse auch Produkt-Boykotts und öffentliche Anprangerungen. Die Zeiten, in denen sich das Management „nur“ der Profitmaximierung widmete und die Wirtschaft Narrenfreiheit hatte, so lange Arbeitsplätze geschaffen und Steuern bezahlt wurden, sind vorbei.
Um in der gegenwärtigen Situation bestehen zu können, reichen zufriedene Stammkunden und stabile Lieferantenbeziehungen nicht mehr aus. Zu Beginn waren es nur die Aktionäre (Shareholder), dann in verstärktem Maße aber auch andere Anspruchsgruppen, die damit begannen, Forderungen an die Unternehmensleitung zu stellen. Mittlerweile ist der Kreis derjenigen, die ihre Anliegen artikulieren, nahezu unendlich: Soziale Aktivistengruppen, Berater, Umweltschützer, Handelsvereinigungen, Bankinstitute, Versicherungen, Presse/Medien, Gemeinden, Konkurrenten, Politiker, Konsumentenvereinigungen, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, allgemeine Öffentlichkeit, spezielle Interessensgruppen, Shareholder und Kontrollorganisationen wollen berücksichtigt werden. Sie alle fordern größeren Einsatz der Wirtschaft in sozialen Belangen. Die Erfüllung dieser Anliegen ist infolge des komplexeren Wirtschaftsumfelds zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden.
Doch wie reagieren die Unternehmen auf die veränderten Bedingungen? Wie wollen sie den vielfältigen Anforderungen gerecht werden? Die Antwort darauf heißt immer öfter: Corporate Social Responsibility (CSR). Diese drei Buchstaben sind zum Inbegriff für mehr Menschlichkeit und soziales Engagement in der Wirtschaft geworden. Mit Hilfe von CSR wollen die Unternehmen die Forderungen aller Anspruchsgruppen erfüllen und ihre soziale Verantwortung wahrnehmen, indem sie der Gesellschaft einen Teil ihrer Gewinne zurückgeben. In Zukunft werden deshalb neben Expansionsbestrebungen und Maßnahmen zur Umsatzsteigerung auch Themen wie Menschenrechte, Umweltschutz, Sponsoring und Armutsbekämpfung auf den Agenden der Wirtschaftstreibenden stehen.
2 Problemstellung und Zielsetzung
CSR ist eine Folge der veränderten Umweltbedingungen und der wachsenden Anforderungen an die Unternehmen. Die CSR-Diskussion, welche in den USA ihren Ausgang genommen hat, findet seit kurzer Zeit auch in Europa relativ intensiv statt. Und das, obwohl bis vor wenigen Jahren niemand die traditionelle Arbeitsteilung – der Staat kümmert sich um Soziales, die Wirtschaft um den Profit – in Frage gestellt hätte.[1] Kritiker weisen darauf hin, dass soziales Bewusstsein in europäischen Unternehmen im Gegensatz zu den USA immer schon vorhanden gewesen ist und der Wirbel um CSR nicht angebracht sei. Aber das wachsende soziale Engagement der Betriebe in Europa legt die Vermutung nahe, dass doch ein gewisser Nachholbedarf in puncto gesellschaftlicher Verantwortung besteht.
Aller Skepsis zum Trotz ist CSR mittlerweile in aller Munde und wird nicht nur mehr von Experten, sondern auch von Wirtschaftstreibenden, Politikern und der Gesellschaft thematisiert und diskutiert. Aufgrund der zunehmenden Reichweite der Debatte ist es an der Zeit, die Bedeutung von CSR für die einzelnen Bevölkerungsteile näher zu durchleuchten und Wissenslücken, welche diesbezüglich bestehen, zu schließen.
In der wissenschaftlichen Literatur finden sich gegenwärtig zahlreiche Ansätze zur Theorie von CSR. Sehr beliebt sind auch Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen sozialem Engagement und der Produktivität des Unternehmens. Im Gegensatz dazu existieren nur wenig konkrete Arbeiten über den Stellenwert, welchen CSR bei den einzelnen Anspruchsgruppen hat. Andeutungen über die Relevanz von CSR sind zwar quer durch die Literatur verstreut, Publikationen, die gezielte Aussagen über die Bedeutung für die Anspruchsgruppen machen, sind allerdings rar. Die vorliegende Arbeit soll helfen, diese Forschungslücke zu schließen.
Die hier vorgestellten Erkenntnisse dürften besonders für die Unternehmen wertvoll sein. Sie sind bei Umsetzung von CSR am meisten gefordert, da die Interessen aller Anspruchsgruppen gewahrt werden sollen. Dazu sind sie aber nur in der Lage, wenn sie wissen, welchen Stellenwert die einzelnen Gruppen CSR beimessen.
Das Ziel dieser Arbeit ist demnach, Antworten auf folgende fünf Fragen zu geben, wobei die zweite Frage im Mittelpunkt steht:
- Was sind die theoretischen Grundlagen für CSR?
- Welche Bedeutung hat CSR für die betrieblichen Anspruchsgruppen?
- Wird CSR den Ansprüchen und Forderungen der Stakeholder gerecht?
- Welche allgemeinen Gefahren und negativen Aspekte verbergen sich hinter CSR?
- Welche Rolle wird CSR in Zukunft spielen?
Der Leser soll die Standpunkte der einzelnen Anspruchsgruppen näher kennen und verstehen lernen. Darüber hinaus soll er einen umfassenden Einblick in die laufende CSR-Diskussion erhalten und neben der Theorie auch etwas über die Grundlagen der Nachhaltigkeit und des Stakeholder-Modells erfahren.
3 Methodik und Aufbau der Arbeit
Sieht man von einer empirischen Untersuchung in Form einer direkten Befragung der einzelnen Anspruchsgruppen ab, gibt es zwei praktikable Möglichkeiten, etwas über die Bedeutung von CSR für die betrieblichen Anspruchsgruppen in Erfahrung zu bringen und somit Antworten auf die gestellten Fragen zu erhalten.
Einerseits kann eine Literaturanalyse den Stellenwert von CSR verdeutlichen. Zu diesem Zweck werden wissenschaftliche Forschungsergebnisse und offizielle Stellungnahmen diverser Institutionen systematisch auf Anhaltspunkte untersucht und Rückschlüsse auf die Bedeutung von CSR gemacht. Neben der Vielzahl von meist englischsprachigen Studien, sind besonders die zahlreichen Stellungnahmen der Stakeholder zum Grünbuch der Europäischen Kommission sehr aufschlussreich.
Andererseits können Erkenntnisse über die Bedeutung von CSR durch einen direkten Vergleich der Grundinteressen der Anspruchsgruppen mit den CSR-Prinzipien gewonnen werden. Je größer die Abweichungen sind, d.h., je weniger CSR in der Lage ist, die Anliegen der Anspruchsgruppen zu erfüllen, desto geringer ist der Stellenwert von CSR. Da verglichen wird, inwieweit sich die spezifischen Interessen der Anspruchsgruppen mit CSR decken, wird diese Methode in weiterer Folge auch „Kongruenzanalyse“ genannt.
Die vorliegende Arbeit soll ein möglichst umfassendes Bild über die aktuelle Bedeutung von CSR liefern. Daher werden beide Wege, sowohl die Literatur- als auch die Kongruenzanalyse, bestritten. Anschließend werden die Ergebnisse beider Methoden auf einen gemeinsamen Nenner gebracht und in komprimierter Form dargestellt.
Um einen übersichtlichen Aufbau zu gewährleisten, ist die Arbeit in fünf Kapitel unterteilt (Abb. 1). Jedes Kapitel schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen für den eiligen Leser.
Die ersten drei Abschnitte bilden die theoretische Grundlage der Arbeit. Im 1. Kapitel wird neben dem Shareholder-Ansatz auch das Stakeholder-Modell vorgestellt. Letzteres liegt dem CSR-Konzept zugrunde und ist zur Identifikation der Anspruchsgruppen geeignet. Darüber hinaus folgt ein Überblick über die allgemeinen Anliegen der Anspruchsgruppen und deren speziellen Interessen an CSR. Die begrenzten Ressourcen der Erde, die Grenzen des wirtschaftlichen Wachstums und das erstrebenswerte Ziel einer nachhaltigen Entwicklung stehen im Mittelpunkt des 2. Kapitels. Neben der Geschichte und den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit wird auch auf deren Realisierung näher eingegangen. Schließlich wird im 3. Kapitel der CSR-Ansatz ausführlich erläutert, in dem die verschiedenen CSR-Modelle, die historische Entwicklung und die positiven Auswirkungen sozialen Engagements thematisiert werden. Abgerundet wird das Kapitel mit einer Auflistung österreichischer Initiativen zur Realisierung von CSR.
Einen wichtigen Beitrag für das Verständnis liefert das 4. Kapitel. Hier werden die bisher scheinbar lose aneinander hängenden Abschnitte miteinander in Zusammenhang gebracht und vielfältige, interessante Interdependenzen aufgezeigt.
Nachdem die theoretischen Grundlagen geklärt sind, wird im 5. Kapitel sowohl die Inhalts- als auch die Kongruenzanalyse durchgeführt und somit die zentrale Forschungsfrage beantwortet. Neben einer Zusammenfassung und Interpretation der Analyseergebnisse erfolgt noch ein Hinweis auf mögliche Gefahren von CSR, bevor die Arbeit mit einem kurzen Ausblick über die zukünftigen Entwicklungen schließt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Methodischer Aufbau der Arbeit[2]
II Theoretische Grundlagen
„Do something good for me and I’ll do something good for you.“
Walter Williams
1 Betriebliche Anspruchsgruppen
Bevor auf die betrieblichen Anspruchsgruppen, die dieser Arbeit zugrunde liegen, näher eingegangen werden kann, ist es notwendig, den Begriff „Anspruchsgruppen“ zu konkretisieren. Je nachdem, ob man die Shareholder-Sichtweise oder den Stakeholder-Ansatz heranzieht, werden Anspruchsgruppen unterschiedlich weit gefasst.
1.1 Shareholder-Value-Ansatz
Das englische Wort „Shareholder“ soll anhand seiner zwei Wortbestandteile erläutert werden: „Share“ beutet „Anteil“, während „Holder“ mit „Inhaber“ oder „Halter“ übersetzt werden kann. Ein Shareholder ist demzufolge ein Anteilsinhaber, der einen Teil einer Kapitalgesellschaft besitzt und daher Miteigentümer des Unternehmens ist. Typische Anteilsinhaber sind Aktionäre, welche am Grundkapital einer Aktiengesellschaft beteiligt sind. Für die Shareholder ist der Kauf einer Aktie eine Investitionsentscheidung, die mit Risiko verbunden ist, wofür im Gegenzug eine möglichst hohe Dividende erwartet wird.[3]
Der Shareholder-Value-Ansatz sieht die primäre Aufgabe des Managements darin, den Wert des Unternehmens, folglich auch den Wert der Dividende, zu erhöhen und somit im Interesse der Kapitalgeber zu handeln. Je höher der Unternehmenswert an der Börse, desto größer ist der erzeugte Shareholder-Value und desto zufriedener sind die Anteilseigner mit ihrer Investition im betreffenden Unternehmen.[4]
Ein Beispiel für ein am Shareholder-Ansatz orientiertes Unternehmensleitbild stammt von der Coca-Cola Company: „We exist to create value for our share owners on a long-term basis by building a business that enhances the Coca-Cola company’s trademarks. This is also our ultimate commitment.”[5]
Durch die strikte Orientierung an den Anteilsinhabern beim Shareholder-Value-Ansatz wird deutlich, dass die Aktionäre aufgrund ihrer Eigentumsrechte am Unternehmen die einzige legitime Anspruchsgruppe sind. Diese Sichtweise ist im angloamerikanischen Raum weit verbreitet. Dort fühlt sich die Mehrheit der Führungskräfte in erster Linie gegenüber den Aktionären verpflichtet. Eine derartige Haltung widerspricht jedoch den historisch gewachsenen Wertvorstellungen der meisten europäischen Staaten. Aus diesem Grund dominiert dort der Stakeholder-Value-Ansatz, welcher ein umfassenderes Verständnis bezüglich der Anspruchsgruppen aufweist.[6]
1.2 Stakeholder-Value-Ansatz
In der Literatur kommt der Begriff „Stakeholder“ zum ersten Mal im Jahr 1963 in einem internationalen Memorandum des Stanford Research Institute vor. Er schließt all jene Gruppen mit ein, ohne deren Unterstützung das Unternehmen nicht existieren könnte. Ein Betrieb ist daher vom Wohlwollen seiner Stakeholder abhängig.[7] Sternberg merkt an, dass der Stakeholder-Begriff im Laufe der Zeit einem Bedeutungswandel unterworfen war. So ist ein Stakeholder im heutigen Verständnis nicht nur in der Lage ein Unternehmen zu beeinflussen, sondern wird auch selbst vom diesem beeinflusst.[8]
Der Terminus „Stakeholder“ umfasst alle Personen und Gruppen, welche ein „Stake“ an einem Unternehmen haben, weil sie von dessen Entscheidungen, Handlungen und Geschäftspraktiken betroffen sind. Wechselseitig ist auch das Unternehmen vom Verhalten der Stakeholder betroffen. Unter einem „Stake“ wird ein einfaches Interesse, ein gesetzlicher oder moralischer Anspruch oder gar ein Eigentumsrecht an einem Unternehmen verstanden. Der Begriff „Stake“ ist weiter gefasst als der Begriff „Share“, und beschränkt sich nicht nur auf die Aktionäre.[9] Gemäß der bekannten Definition von Freeman, ist ein Stakeholder „[…] any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives.”[10]
Der Lebensmittelhersteller Cadbury Schweppes liefert in seinem Mission-Statement ein anschauliches Beispiel für die Orientierung am Stakeholder-Value-Ansatz: „Our task is to build upon our tradition of quality and value and to provide brands, products, financial results and management performance that meets the interest of our shareholders, consumers, employees, customers, suppliers and the communities in which we operate.”[11]
Da das Stakeholder-Value-Modell neben den Shareholdern des Unternehmens auch weitere relevante Gruppen und Individuen umfasst, ist dieser Ansatz geeignet, um die betrieblichen Anspruchsgruppen für diese Arbeit abzubilden. Aus diesem Grund wird der Stakeholder-Value-Ansatz ausführlicher erläutert. Die Begriffe Stakeholder und Anspruchsgruppen werden künftig synonym verwendet.
1.2.1 Sichtweisen des Unternehmens im Wandel der Zeit
Die Entstehung des Stakeholder-Value-Ansatzes geht Hand in Hand mit der Entwicklung der Unternehmen von einfachen Familienbetrieben zu multinationalen Großunternehmen. In der Vergangenheit dominierte die Produktionssichtweise (Abb. 2), wo der Kleinunternehmer nur mit zwei Stakeholdern, Lieferanten und Kunden, konfrontiert war. Die Lieferanten stellten dem Betrieb die zur Produktion benötigten Ressourcen zur Verfügung, die fertigen Produkte wurden an die Endverbraucher verkauft. Das übrige Umfeld hatte keinen wesentlichen Einfluss auf die betriebswirtschaftlichen Überlegungen und Verhaltensweisen des Unternehmers.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Produktionssichtweise des Unternehmens[12]
Im Laufe der Zeit wurden die einstmals überschaubaren Unternehmen komplexer. Sie wuchsen, setzten neue Technologien ein und beschäftigten eine Vielzahl von Mitarbeitern. Der Kapitalbedarf der großen Unternehmen nahm rapide zu und überstieg bald die finanziellen Möglichkeiten des privaten Produzenten. So wurde die bisherige Sichtweise von der Managementsichtweise des Unternehmens abgelöst (Abb. 3), welche zusätzlich die Stakeholder Mitarbeiter und Kapitalgeber umfasst. Der Unternehmer wandelte sich vom Eigentümer zum Manager und sah sich fortan mit einer wesentlich komplizierteren Unternehmensumwelt konfrontiert. Eine Missachtung der Anliegen der Arbeiter oder der Kapitalgeber hatte Streiks bzw. geringere Kapitalzuschüsse zur Folge, wodurch die Produktion ernsthaft gefährdet worden wäre.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Managementsichtweise des Unternehmens[13]
Obwohl die Managementsichtweise eine signifikante Verbesserung des ursprünglichen produktionsorientierten Ansatzes darstellt, ist sie nicht in der Lage, unser hochkomplexes Wirtschaftssystem mit all seinen Anspruchsgruppen abzubilden. Im Laufe der Zeit haben interne Veränderungen, wie z.B. die Zunahme des Einflusses der Aktionäre, mehr Auswahl für die Konsumenten, die Abnahme der Mitarbeiterproduktivität und die größere Abhängigkeit von den Lieferanten dazu geführt, dass sich das Unternehmen immer wieder neu auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen einstellen hat müssen. Es sind aber vor allem die im Unternehmensumfeld begründeten externen Veränderungen, welche dieses Modell obsolet gemacht haben. Zu den externen Veränderungen zählen insbesondere neue Stakeholder-Gruppen sowie Ereignisse und Themen, mit denen die Unternehmen konfrontiert wurden und welche mit dem vorliegenden Model nicht mehr erklärt werden konnten. Um weiterhin handlungsfähig zu bleiben, bedarf es der Stakeholder-Sichtweise des Unternehmens (Abb. 4), welche gemäß der Stakeholder-Definition neben den Lieferanten, Kunden, Arbeitern und Eigentümern alle Personen oder Gruppen umfasst, die ein „Stake“ am Unternehmen haben. Die Darstellung erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da die tatsächliche Anzahl und die Art der Stakeholder je nach Unternehmen und Angelegenheit variieren können.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Stakeholder-Sichtweise des Unternehmens[15]
Vor allem in Europa wird der Stakeholder-Ansatz gegenwärtig als sehr bedeutsam eingestuft.[16] Neben unternehmerischen Kernkompetenzen, der lernenden Organisation, dem Prozessmanagement, der Schnelligkeit, Einfachheit und Flexibilität sowie der Steigerung des Unternehmenswertes, zählt Hinterhuber die Befriedigung der Stakeholder zu den strategischen Imperativen des erfolgreichen Managers der heutigen Zeit.[17]
1.2.2 Klassifikation der Stakeholder
Es gibt mehrere Möglichkeiten die betrieblichen Anspruchsgruppen zu klassifizieren und sie anhand verschiedener Kriterien in Kategorien zusammenzufassen. Einige davon sind hier angeführt.
Gemäß Sacconi werden Stakeholder im strengen und weiten Sinn unterschieden. Stakeholder im strengen Sinn sind jene, die finanziell, z.B. in Form von Wertpapieren, an einem Unternehmen beteiligt sind. Der Wert ihrer Beteiligung wird wesentlich vom Verhalten des Unternehmens bestimmt. Reziprok dazu ist auch das Wohlergehen der Unternehmung von den Stakeholdern im strengen Sinn abhängig. Es liegt insofern eine symbiotische Verbindung zwischen Unternehmung und Finanziers vor. Die Stakeholder im weiten Sinn umfassen alle Personen und Gruppen, welche den positiven oder negativen Externalitäten der Unternehmung ausgesetzt sind, ohne einen direkten Beitrag zu leisten oder eine konkrete finanzielle Gegenleistung zu erhalten.[18]
Eine Unterteilung der Stakeholder in drei große Gruppen erfolgt bei Hitt et al. Sie unterscheiden Kapitalmarkt-Stakeholder, Produktmarkt-Stakeholder und Organisations-Stakeholder. Zu den Kapitalmarkt-Stakeholdern zählen vor allem die Aktionäre (Shareholder), aber auch andere Geldgeber wie z.B. Bankinstitute. Sie erwarten sich eine Mehrung des investierten Kapitals durch das Unternehmen. Die Höhe der Verzinsung richtet sich nach dem Ausmaß an Risiko, welches mit der Investition verbunden ist. Durch den Verkauf des Anteils können die Kapitalmarkt-Stakeholder ihre Unzufriedenheit mit der Unternehmensleitung zum Ausdruck bringen. Die Produktmarkt-Stakeholder umfassen Kunden, Lieferanten, lokale Gemeinden und Gewerkschaften. Sie sind zufrieden, wenn die Gewinnspanne des Unternehmens möglichst gering ist, sie also zu möglichst guten Konditionen bedient werden. Schließlich vertreten die Organisations-Stakeholder die Interessen der Arbeitnehmer, welche ein angenehmes Arbeitsklima erwarten.[19]
Wheeler et al. unterscheiden primäre und sekundäre, soziale und nichtsoziale Stakeholder. Zu den primären sozialen Stakeholdern zählen Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre, also all jene, die ein persönliches und direktes Verhältnis mit dem Unternehmen haben und deshalb sehr einflussreich sind. Ebenso einflussreich, aber mit keinem direkten Kontakt zum Unternehmen, sind die sekundären sozialen Stakeholder, zu denen Interessensgruppen, Medien und die Öffentlichkeit zählen. Ihnen gegenüber fühlt sich das Unternehmen, verglichen mit den primären Stakeholdern, meist weniger verantwortlich. Vertreter der primären nichtsozialen Stakeholder sind Natur, Tiere und zukünftige Generationen, während Umweltschutzorganisationen und Tierschutzvereinigungen zu den sekundären nichtsozialen Stakeholdern zählen. Diese Klassifizierung ist nicht ganz trennscharf, da je nach Dringlichkeit der Anliegen sekundäre Stakeholder sehr rasch zu primären Stakeholdern werden können.[20]
Mitchell et al. hingegen sehen eine Kategorisierung der Anspruchsgruppen nach den Kriterien Macht, Legitimität und Dringlichkeit als zielführend. Sie kritisieren jene Ansätze, die aufgrund ihres breiten Begriffsverständnisses nahezu jedem die Stakeholder-Eigenschaft zuerkennen. Dadurch ist es unmöglich festzustellen, welche Stakeholder besondere Aufmerksamkeit durch das Management benötigen. Mit ihrem Modell kann nicht nur verlässlich zwischen Stakeholdern und Nichtstakeholdern unterschieden, sondern auch deren Signifikanz für das Unternehmen ermittelt werden.
Unter Macht wird das Vermögen eines Stakeholders verstanden, vom Unternehmen eine bestimmte Verhaltensweise zu erwirken. Der Begriff Legitimität bezieht sich hingegen auf die Angemessenheit oder Gültigkeit einer Forderung durch die Anspruchsgruppen. Stakeholdern mit einem direkten Verhältnis zum Betrieb wird ein größeres Maß an Legitimität zugesprochen, wie jenen, die keine enge Beziehung haben. Schließlich verleiht die Kategorie Dringlichkeit dem Modell einen dynamischen Charakter. Je nachdem wie dringlich die Anliegen sind, erfolgt die Reaktion der Anspruchsgruppen mehr oder weniger rasch. Die Dringlichkeit ist somit eine zeitabhängige Komponente, welche die Emergenz neuer Stakeholder im Laufe der Unternehmensgeschichte erklären lässt.
Durch die Überlagerung der drei Eigenschaften ergeben sich, wie in Abbildung 5 dargestellt, sieben Stakeholder-Kategorien. Für das Management sind die Stakeholder dabei umso bedeutsamer, je mehr Kriterien sie kumulativ in sich vereinen. Demnach haben die Anspruchsgruppen 1 bis 3, welche nur ein Kriterium erfüllen, einen geringen Einfluss. Sie werden als latente Stakeholder bezeichnet. Stakeholder der Kategorie 4 bis 6 erfüllen zwei Kriterien und haben eine moderate Bedeutung für das Management. Die Stakeholder der 7. Kategorie besitzen eine Schnittmenge mit allen drei Kriterien und sind die bedeutsamste Anspruchsgruppe des Unternehmens. Konsequenterweise zählen Personen und Gruppen, die keines der drei Kriterien erfüllen, zur 8. Kategorie, den Nichtstakeholdern.[21]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Stakeholder-Typen je nach Macht, Dringlichkeit und Legitimität[22]
1. Ruhende Stakeholder besitzen zwar Macht, jedoch keine Legitimität oder ein dringliches Anliegen. Dadurch bleibt ihr potentieller Einfluss ungenützt.
2. Diskretionäre Stakeholder haben einen legitimen Anspruch gegenüber der Unternehmung. Aufgrund der fehlenden Dringlichkeit und Macht ist ihr Einfluss aber sehr gering.
3. Fordernde Stakeholder treten in Erscheinung, wenn eine Sache besonders dringlich ist. Sie agieren oft als Einzelkämpfer und erfahren deshalb keine Beachtung vom Management.
4. Dominante Stakeholder haben Macht und Legitimität und werden häufig als die wichtigsten Stakeholder bezeichnet. Das Management schenkt ihnen meist große Aufmerksamkeit.
5. Gefährlichen Stakeholdern mangelt es an der Legitimität ihrer Anliegen. Durch schädliche Aktionen wie Sabotageakte oder Anschläge versuchen sie Aufmerksamkeit zu erlangen.
6. Abhängige Stakeholder haben einen legitimen Anspruch auf ein dringliches Anliegen. Da sie Kooperationen mit einflussreicheren Stakeholdern anstreben, um die fehlende Macht zu kompensieren, geraten sie häufig in Abhängigkeit von mächtigeren Anspruchsgruppen.
7. Definitive Stakeholder besitzen Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Ihre Bedeutung ist sehr groß, weshalb das Management ihren Anliegen höchste Priorität einräumen sollte.
8. Nichtstakeholder erfüllen keines der Kriterien. Sie sind somit für das Management bedeutungslos. Es besteht aber die Möglichkeit, dass sie an Einfluss gewinnen.
1.2.3 Stakeholder-Management
Lange Zeit war das Umfeld des Unternehmens relativ stabil, die Ansprüche der Stakeholder gering und die Aufgaben des Managements homogen und geradlinig. Durch einschneidende Veränderungen, wie unter 1.2.1 beschrieben, wuchsen die Anforderungen an die Unternehmensleitung, speziell im richtigen Umgang mit den vielfältigen Anspruchsgruppen. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es notwenig geworden, Stakeholder-Management zu betreiben, d.h. neben den Shareholdern auch die Forderungen der Stakeholder zu befriedigen. Die Herausforderung für das Management liegt darin, für alle Beteiligten eine „Win-Win-Situation“ zu schaffen.[23]
Die Interessen der Anspruchsgruppen können aber nur dann ausnahmslos erfüllt werden, wenn das Unternehmen überdurchschnittliche Gewinne erzielt und genügend Geld für das Stakeholder-Management zur Verfügung steht. Sind begrenzte finanzielle Mittel vorhanden, muss das Unternehmen den Einfluss der Stakeholder abwiegen und deren Interessen entsprechend ihrer Wichtigkeit berücksichtigen.[24]
Der Stakeholder-Ansatz weist vier Aspekte auf, die dem Unternehmen die Wichtigkeit, effektives Stakeholder-Management zu betreiben, verdeutlichen. Zum einen ist es der deskriptive Charakter des Stakeholder-Modells, der das Management in die Lage versetzt, ein umfassenderes Bild vom Unternehmen und seinem Umfeld mit all seinen vielfältigen Verflechtungen und Beziehungen zu erlangen. Zum anderen ist das Stakeholder-Modell instrumentell, indem es einen kausalen Zusammenhang zwischen erfolgreichem Stakeholder-Management und der Erreichung der Unternehmensziele gibt. Die Anstrengungen des Managements, die Stakeholder zufrieden zu stellen, wirken sich positiv auf das Wachstum und die Profitabilität aus. Schließlich besitzt der Stakeholder-Ansatz einen normativen Aspekt. Die Stakeholder sollen nicht nur identifiziert, sondern auch anerkannt werden. Dahinter versteckt sich der Gedanke, die Anspruchsgruppen nicht zu ignorieren, sondern als Partner schätzen zu lernen. Aus dem deskriptiven, instrumentellen und normativen Charakter geht das Stakeholder-Management hervor. Es stellt den betriebswirtschaftlicher Aspekt der Stakeholder-Theorie dar und besagt, dass das Unternehmen bei seinen Entscheidungen die Interessen aller Anspruchsgruppen beachten soll, um erfolgreich zu sein.[25]
1.2.4 Stakeholder-Analyse
Damit das Management seiner neuen Rolle gerecht wird, benötigt es eine Vielzahl an wichtigen Informationen über seine Stakeholder. Diese können mit Hilfe der Stakeholder-Analyse gewonnen werden.
„Stakeholder analysis is a process of systematically gathering and analyzing qualitative information to determine whose interests should be taken into account when developing and/or implementing a policy or program.”[26]
Eine gründliche Analyse ist die Basis für den Aufbau eines guten Verhältnisses zwischen dem Management und den Anspruchsgruppen und essentiell für ein effektives Stakeholder-Management. Die Stakeholder-Analyse dient dazu, um…
- die Hauptstakeholder zu identifizieren und deren Interessen kennen zu lernen.
- die Einstellung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen zu ergründen.
- Interessenskonflikte zwischen den Stakeholdern ausfindig zu machen.
- die Kooperationsbereitschaft zwischen den Stakeholdern mit gleichen Interessen zu bestimmen.
- das Einflusspotential der Stakeholder auf das Unternehmen zu messen.
- angemessene Strategien im Umgang mit den Stakeholdern zu entwickeln.[27]
Idealerweise wird der Analyseprozess vor jedem neuen Projekt bzw. vor jeder wichtigen Unternehmensentscheidung durchgeführt, um potentiellen Gegnern frühzeitig den Wind aus den Segeln zu nehmen. Der zeitliche Rahmen für die Analyse variiert je nach Art und Dimension des Vorhabens.[28] Damit die Analyse nicht ausufert und möglichst effizient durchgeführt werden kann, empfiehlt es sich, eine flexible Arbeitsgruppe, bestehend aus zwei bis vier Mitgliedern, mit dem Analyseprozess zu betrauen.[29]
In der Literatur werden zum einen sehr komplexe, beispielshalber von Freeman[30] oder Elias et al.[31], zum anderen auch einfachere Modelle, etwa von Manktelow[32], zur Stakeholder-Analyse vorgeschlagen. Die folgenden drei Schritte sind allen Ansätzen gemein und kennzeichnend für die Methodik des Analyseprozesses:
1) Identifikation der Hauptstakeholder
2) Bewertung der Interessen der Stakeholder
3) Entwicklung von Strategien für das Management
1) Identifikation der Hauptstakeholder
Da es den wenigsten Unternehmen gleich zu Beginn bewusst ist, wer ihre Anspruchsgruppen sind, müssen diese zunächst identifiziert werden. Ein guter Weg, möglichst rasch viele Stakeholder zu finden, ist das Brainstorming in der Arbeitsgruppe. Ziel des Brainstormings ist es, ganz spontan so viele Anspruchsgruppen wie möglich zu nennen und schriftlich festzuhalten. Vor allem auf die primären Stakeholder, welche der direkten Beeinflussung des Unternehmens ausgesetzt sind, bzw., die auf das Unternehmen direkt Einfluss nehmen können, sollte nicht vergessen werden. Nicht relevante Stakeholder können zu einem späteren Zeitpunkt ausgesondert, neue Anspruchsgruppen im Laufe der Zeit ergänzt werden.[33]
Die allgemeinen Stakeholder-Gruppen werden zur genaueren Analyse häufig in weitere Subgruppen unterteilt. Untergruppen des Stakeholders „Mitarbeiter“ können z.B. Arbeiter, Angestellte und Lehrlinge sein.[34]
Es liegt auf der Hand, dass die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse je nach Unternehmen, Branche und Thema variieren und deshalb unterschiedliche Stakeholder identifiziert werden. In der Regel ist es aber selbst bei einer gründlichen Analyse des Unternehmensumfeldes nicht möglich, alle Stakeholder ausnahmslos zu erfassen.[35]
Ein Ergebnis des Brainstormings zur Identifikation der Stakeholder zu einem beliebigen Thema ist beispielhaft in Abbildung 6 in Form einer Mind-Map dargestellt. Der leere Ast verdeutlicht die Flexibilität der Mind-Map, welcher zu einem späteren Zeitpunkt ohne weiteres um zusätzliche Stakeholder-(Sub)Gruppen ergänzt werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Mind-Map als Ergebnis eines Brainstormings zu einem beliebigen Thema[36]
2) Bewertung der Interessen der Stakeholder
Nachdem die Stakeholder identifiziert worden sind, werden im nächsten Schritt deren Interessen ermittelt. Auch dazu eignet sich die Methode des Brainstormings. Um gute Ergebnisse zu erzielen, ist es notwendig, sich in die Lage der Stakeholder zu versetzen und von der eigenen unternehmenszentrierten Sichtweise Abstand zu nehmen, was bei einer betriebsinternen Analyse nicht einfach ist. Folgende Fragen erleichtern den Analyseprozess und liefern Hinweise über die Anliegen der Stakeholder:
- Was sind die Erwartungen der Stakeholder an das Unternehmen?
- Welche Vorteile/Nachteile ergeben sich für die Stakeholder aus dem Handeln des Unternehmens?
- Gibt es innerhalb einer Stakeholder-Gruppe unterschiedliche Interessen?
- In welchem Verhältnis stehen die einzelnen Stakeholder zueinander?[37]
Des Weiteren können relevante Informationen durch gezielte Stakeholder-Befragungen in Form von Fragebögen und Interviews gewonnen werden. Letztere eignen sich besonders gut, um „versteckte“ Erwartungen der Stakeholder zu erkennen, welche beim Brainstorming verborgen bleiben können.[38] Die Ergebnisse werden häufig in Form eines „Stakeholder-Tables“ veranschaulicht (Abb. 7). Dabei handelt es sich um eine Tabelle aus der nicht nur die Interessen der Stakeholder hervorgehen, sondern in der auch deren Einflusspotential und Wichtigkeit für das Unternehmen angegeben sind.
Das Einflusspotential bestimmt sich je nach Macht einer Anspruchsgruppe und wird grob in hoch (H), mittel (M), gering (G) und unbekannt (?) eingeteilt. Da aufgrund finanzieller Beschränkungen nicht alle Interessen der Stakeholder erfüllt werden können, ist das Aufstellen einer Rangfolge empfehlenswert. Dadurch erkennt das Management, welche Stakeholder Priorität haben und als Erstes zufrieden gestellt werden müssen. Für ein erfolgreiches, langfristiges Stakeholder-Management sollte beachtet werden, dass sich sowohl die Stakeholder als auch deren Interessen im Zeitablauf ändern können (Abb. 8).[39]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Beispielhafter „Stakeholder-Table“ zur Darstellung der Stakeholder-Interessen[40]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Veränderung der Stakeholder und deren Interessen im Zeitablauf[41]
3) Entwicklung von Strategien für das Management
In der Beziehung zwischen dem Management und seinen Stakeholdern liegen sowohl Chancen als auch Herausforderungen. Einerseits kann das Unternehmen die Gelegenheit nützen, durch effektives Stakeholder-Management eine gute Beziehung mit den Anspruchsgruppen aufzubauen und eng mit ihnen zusammenzuarbeiten. Da dies aber nicht immer möglich ist, besteht die unternehmerische Herausforderung darin, den finanziellen Schaden bzw. Imageverlust, den unkooperative Stakeholder verursachen können, möglichst gering zu halten. Die Beispiele von Nestlé, Texaco etc. zeigen deutlich, dass Stakeholder eine existenzielle Bedrohung für ein Unternehmen sein können.[42]
Spezielle Strategien im Umgang mit den Stakeholdern haben Savage et al. entwickelt. Durch die Kombination der zwei Dimensionen „Bedrohung“ und „Kooperation“ ergibt sich eine Matrix, bestehend aus vier Stakeholder-Typen und dazu korrespondierenden Managementstrategien (Abb. 9). Die Wahrscheinlichkeit, von einem Stakeholder bedroht zu werden, ist umso größer, je abhängiger das Unternehmen von diesem ist. So stellt beispielsweise eine schwerwiegende Auseinandersetzung mit dem Hauptlieferanten einer Fabrik eine große Bedrohung dar, weil dieser nicht einfach durch einen anderen Zulieferer substituiert werden kann. Umgekehrt wird das Ausmaß an Kooperationsbereitschaft wesentlich durch die Abhängigkeit der Stakeholder vom Unternehmen bestimmt. Eine wechselseitige Abhängigkeit ergibt sich oftmals aufgrund äußerer Faktoren, wie beispielsweise harter Konkurrenzkampf, welche die Betroffenen offener für Zusammenarbeit machen.[43]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Stakeholder-Strategien-Matrix[44]
Stakeholder vom Typ 1 sind die idealen Stakeholder, da sie die Ziele und Vorgehensweisen des Unternehmens unterstützen. Sie weisen ein geringes Bedrohungs-, aber ein hohes Kooperationspotential auf. Zu diesem Typ zählen meist Manager und Mitarbeiter, häufig auch Lieferanten und andere Serviceanbieter. Um die maximale Zusammenarbeit sicherzustellen, sollten diese Stakeholder aus strategischen Überlegungen so gut wie möglich in alle relevanten Entscheidungen des Unternehmens miteinbezogen werden. Die Stakeholder des Typs 1 werden fälschlicherweise häufig als ungefährlich eingestuft und daher nicht entsprechend beachtet, wodurch ihr kooperatives Potential brachliegt. Durch partizipative Führungstechniken können sowohl die Mitarbeiter als auch das mittlere Management stärker in die Unternehmensabläufe integriert werden.
Die Stakeholder des Typs 2 interessieren sich nur begrenzt für das Unternehmen. Daher sind sie weder eine große Bedrohung noch ein bedeutsamer Kooperationspartner. Beispiele sind Konsumentenschutzorganisationen oder Aktionäre. Sie werden erst dann aktiv, wenn es einen konkreten Grund gibt. Aufgrund der spezifischen Interessen dieser Stakeholder genügt es, diese zu beobachten, um im Anlassfall rasch reagieren zu können. Damit spart das Unternehmen Ressourcen und kann sich besser auf wichtigere Anspruchsgruppen konzentrieren.
Eine große Herausforderung für die Unternehmensleitung sind die Stakeholder vom
Typ 3. Sie weisen ein großes Bedrohungspotential, aber keine Kooperationsbereitschaft auf. Typischerweise zählen Konkurrenten, Medien und manchmal auch die Politik zu dieser Stakeholder-Gruppe. Abwehr ist kurzfristig die beste Strategie, um diesen Stakeholdern zu begegnen. Dadurch kann die Abhängigkeit von den Anspruchsgruppen verringert und deren negativer Einfluss reduziert werden. Langfristig ist der Status des Stakeholders so zu verändern, dass sich die Zusammenarbeit mit diesem verbessert.
Schließlich sind aus der Matrix noch die Stakeholder vom Typ 4 ersichtlich, welche in gleichem Maße bedrohlich wie kooperativ sind. Ihr Zustand ist labil. Sie können sich sowohl zu einem Stakeholder des Typs 3 (Abnahme der Kooperationsbereitschaft) als auch zu einem Stakeholder des Typs 1 (Abnahme des Bedrohungspotentials) entwickeln. Konfrontiert mit dieser Art von Stakeholdern ist die Zusammenarbeit für das Management die empfehlenswertere Strategie. Dadurch wird das Bedrohungspotential abgebaut, was in einem dem Unternehmen gegenüber wohlgesinnten Stakeholder vom Typ 1 resultiert.[45]
1.3 Anspruchsgruppen dieser Arbeit
Gemäß der Zielsetzung, die Bedeutung von Corporate Social Responsibility für die betrieblichen Anspruchsgruppen zu durchleuchten, ist es notwendig, die Anspruchsgruppen näher zu bestimmen. In der bisherigen Argumentation wurde deutlich, dass sich der Shareholder-Value-Ansatz (siehe 1.1) dazu nicht eignet. Die Kapitalgeber werden als die einzig legitime Anspruchsgruppe betrachtet, gegenüber anderen Personen und Gruppen besteht keine Verantwortung, das Unternehmensumfeld wird größtenteils ausgeblendet. Diese Theorie ist somit für den Zweck dieser Arbeit ungeeignet.
Der Stakeholder-Value-Ansatz (siehe 1.2) ermöglicht es hingegen, die Beziehungen zwischen Unternehmung, Umwelt und Gesellschaft angemessen darzustellen. Die Stakeholder-Theorie umfasst die Shareholder ebenso wie eine Vielzahl von anderen Stakeholdern. Zu den Anspruchsgruppen zählen einerseits all jene, die vom Unternehmen beeinflusst werden, andererseits selbst in der Lage sind Einfluss auszuüben. So werden nun - ähnlich des beschriebenen Stakeholder-Analyseprozesses (siehe 1.2.4) - die Stakeholder von CSR identifiziert und deren Interessen ermittelt.
1.3.1 Identifikation der Stakeholder
Bei der Stakeholder-Analyse werden die Anspruchsgruppen für ein konkretes Unternehmen in Hinblick auf eine spezifische Maßnahme ermittelt. Unter realen Umständen wird dabei, wie bereits erwähnt, jedes Unternehmen mit ganz typischen Stakeholdern konfrontiert sein. In dieser Arbeit wird allerdings kein konkretes Unternehmen untersucht. Vielmehr sollen allgemein gültige Aussagen über die Bedeutung von CSR gemacht werden.
Weiters ist keine spezifische Maßnahme des Managements zur Implementierung von CSR vorgegeben, da es in der Praxis zahllose Möglichkeiten gibt, sozial verantwortlich zu agieren. Aus diesem Grund werden in der hier vorgenommenen Analyse nur jene betrieblichen Anspruchsgruppen ermittelt, welche für den Großteil der Unternehmen bedeutsam sind.
In der Literatur zur Stakeholder-Theorie sehen die Autoren unterschiedlichste Stakeholder als wichtig an. Um auf eine vernünftige und handhabbare Anzahl von Stakeholdern zu kommen und gleichzeitig Überschneidungen bezüglich ihrer Interessen und Absichten zu vermeiden, wird die Schnittmenge der in der Literatur vorgeschlagenen Stakeholder gebildet. Aus dieser reduzierten Anzahl von Stakeholdern leiten sich in weiterer Folge die betrieblichen Anspruchsgruppen ab, welche fortan behandelt werden. In der nachfolgenden Tabelle sind einige Autoren und die Stakeholder, die sie als relevant erachten, angeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die fünf betrieblichen Anspruchsgruppen Shareholder, Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit bilden die Grundlage für die weitere Untersuchung der Bedeutung von CSR (Abb. 10). Unter „Shareholdern“ werden all jene verstanden, die finanziell am Unternehmen beteiligt sind d.h. sowohl Aktionäre (Eigenkapitalgeber) als auch Kreditinstitute (Fremdkapitalgeber). Zu den „Arbeitnehmern“ zählen ferner Gewerkschaften und alle Gruppierungen, welche die Interessen der Arbeitnehmer vertreten. Ebenso werden der Anspruchsgruppe „Kunden“ die Konsumentenschutzorganisationen zugeordnet. Die „Lieferanten“ bilden die Gruppe derjenigen, die für den notwendigen Ressourceninput im Unternehmen sorgen. Am umfassendsten ist der Stakeholder „Öffentlichkeit“. Er beinhaltet die Gesellschaft, den Staat, diverse Interessensgruppen, die Medien und alle, die keinem anderen Stakeholder zugeordnet werden können. Auch Konkurrenzunternehmen gehören im weitesten Sinne zum Stakeholder „Öffentlichkeit“.
Nicht alle Autoren zählen das Management bzw. die Firmeneigentümer explizit zu den Stakeholdern. Das liegt möglicherweise daran, dass Unternehmen und Management als eine funktionale Einheit betrachtet werden können. Da ein großes Unternehmen als rechtliches Gebilde für sich nicht handlungsfähig ist, stellt der Manager das ausführende Organ dar. Wäre das Management nun tatsächlich ein Stakeholder des Unternehmens, dann wäre es Stakeholder von sich selbst. Dies erscheint nicht plausibel, weshalb dem Management hier die Eigenschaft eines Stakeholders nicht zu Teil wird. Ebenso verhält es sich mit Eigentümern, welche Einzelunternehmer sind. Da sie selbst ihr Unternehmen verkörpern, können sie nicht ihr eigener Stakeholder sein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Die fünf betrieblichen Anspruchsgruppen[53]
1.3.2 Allgemeine Grundinteressen der Stakeholder
Nachdem die Stakeholder identifiziert worden sind, werden nun gemäß der Stakeholder-Analyse (siehe 1.2.4) ihre Interessen ermittelt. Diese können aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen voneinander abweichen, aber auch Gemeinsamkeiten aufweisen. Abgrenzungsschwierigkeiten ergeben sich, weil eine Person mehreren Stakeholder-Gruppen zugeordnet werden kann, indem sie z.B. einmal Kunde, einmal Arbeitnehmer und einmal Shareholder des Unternehmens ist. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, erfolgt keine erschöpfende Auflistung aller Interessen der Anspruchsgruppen. Im Folgenden werden die Grundinteressen aufgezeigt und damit eine tendenzielle Haltung der Stakeholder herausgearbeitet.[54] Ergänzend werden Angaben über das Potential der einzelnen Gruppen, ihre Interessen durchzusetzen, gemacht.
Shareholder: Shareholder in Form von Aktionären sind Eigenkapitalgeber und somit
Miteigentümer des Unternehmens. Als Gegenleistung für das eingesetzte Kapital erwarten sie sich eine relativ sichere Anlage, eine angemessene Rendite, Informationen über die Entwicklung des Unternehmens und nach Möglichkeit ein Mitsprache- bzw. Stimmrecht bei wichtigen Entscheidungen. Sie sind bestrebt, ihren Einfluss auf das Management auszudehnen. Dies gelingt einem Großaktionär naturgemäß leichter als einem Kleinaktionär, dessen Stimmrecht in der Hauptversammlung häufig durch Finanzinstitute wahrgenommen wird. Shareholder, die Fremdkapital zur Verfügung stellen, sind Banken und Kreditinstitute. Sie sind keine Shareholder im klassischen Sinn. Da sie zum Teil aber ähnliche Interessen wie die Aktionäre haben, werden sie dieser Gruppe zugeordnet. So sind auch sie an einer angemessenen Verzinsung ihrer Investition (Kredit, Darlehen) interessiert. Darüber hinaus soll das Unternehmen das geliehene Geld verlässlich zurückbezahlen. Banken besitzen zwar kein Stimmrecht, aufgrund der Finanzierung großer Teile der Aktiva eines Unternehmens ist ihre Machtposition jedoch beträchtlich.
Arbeitnehmer: Für die Arbeitskraft und das Fachwissen, das Arbeitnehmer zur Verfügung stellen, fordern sie ein leistungsorientiertes Entgelt, einen sicheren Arbeitsplatz zur Sicherung ihrer Existenz und nach Möglichkeit eine Beteiligung am Unternehmensgewinn. Die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, Arbeit im Team und fordernde, nicht eintönige Aufgaben, sind weitere Wünsche. Da sie in der Unternehmenshierarchie meist weiter unten angesiedelt sind, fällt es ihnen, besonders in Unternehmen ohne eigene Interessensvertretung, schwer, ihre Anliegen gegenüber dem Management durchzusetzen.
Kunden: Die Kunden beziehen Waren oder Dienstleistungen zu einem bestimmten Preis, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen und tragen zu Absatz und Umsatz des Unternehmens bei. Als Gegenleistung erwarten sie eine angemessene Qualität, Zuverlässigkeit, individuelle Problemlösungen und Produktinnovationen. Abgesehen von Großkunden, die zum Teil großen Druck auf das Management ausüben können, fehlt den Kunden die Möglichkeit, das Unternehmen direkt zu beeinflussen. Indirekt können sie in Form von Kaufboykotts ihren Anliegen Ausdruck verleihen. Durch die Vielzahl von Anbietern am Markt ist es leicht, ein Substitutionsprodukt zu finden, wodurch sich die Abhängigkeit der Kunden von den Unternehmen vergleichsweise reduziert hat. Neuerdings trägt die Existenz von Konsumentenverbänden, welche die Interessen der Endverbraucher vertreten, zur Organisiertheit und Stärkung der Machposition der Kunden bei.
Lieferanten: Die Lieferanten stellen die zur Produktion bzw. Serviceerstellung notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Sie streben dabei stabile Absatzbeziehungen zu fairen Marktpreisen an und wünschen sich eine hohe Zahlungsmoral ihrer Geschäftspartner. Je nach Abhängigkeit des Unternehmens vom (Haupt-)Lieferanten können diese mehr oder weniger Einfluss auf das Management nehmen. Dadurch, dass heutzutage der Ressourcenbedarf nicht ausschließlich im Inland gedeckt wird, gelangen Unternehmen des Öfteren in Abhängigkeit ausländischer Zulieferer.
Öffentlichkeit: Der Stakeholder „Öffentlichkeit“ ist sehr heterogen und wird neben der Gesellschaft auch durch den Staat repräsentiert. Letzterer strebt eine Wohlfahrtssteigerung durch Wirtschaftswachstum an. Er schafft neben den wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Wirtschaft auch die staatliche Infrastruktur und sorgt für die öffentliche Sicherheit. Vom Unternehmen erhält die öffentliche Hand im Gegenzug Steuern und Abgaben zur Erfüllung der vielfältigen Staatsaufgaben. Mit Hilfe von Steuergesetzen kann der Staat jedoch nur indirekt auf die Unternehmen Einfluss nehmen.
In der Öffentlichkeit spielen Interessensgruppen wie Menschenrechtsorganisationen und Umwelt- bzw. Tierschutzvereinigungen eine wichtige Rolle. Sie setzen sich gezielt für ihre Anliegen ein, dienen als Sprachrohr der Gesellschaft und sind aufgrund der Unterstützung von der Bevölkerung in der Lage, großen Druck auf das Management auszuüben. Wie zahlreiche Beispiele der Vergangenheit zeigen, sind auch die Medien in der Lage, die Reputation eines Unternehmens stark in Mitleidenschaft zu ziehen. Schließlich zählt auch die Konkurrenz zum öffentlichen Umfeld eines Unternehmens. In Zeiten gesättigter Märkte, ist sie bestrebt Marktanteile für sich zu erobern. In manchen Fällen arbeiten konkurrierende Unternehmen aber auch zusammen, um einer vernichtenden Preisschlacht aus dem Weg zu gehen.
Neben den Interessen der Stakeholder werden auch die Interessen des Unternehmens, welches durch das Management repräsentiert wird, dargestellt. Die Manager sind an angemessener Entlohnung und beruflicher Entfaltungsmöglichkeit interessiert. Lange Zeit war die Gewinnmaximierung das erklärte Ziel des Unternehmens. Die Schaffung von Shareholder-Value stand damit im Mittelpunkt. Die Überlegungen zur Stakeholder-Theorie und die positiven Auswirkungen, die Corporate Social Responsibility (siehe 3.5.1) mit sich bringen, haben mittlerweile freilich zu einem Umdenken in den Chefetagen geführt. Das Ziel, den Gewinn zu maximieren, besteht nach wie vor, jedoch mit der Nebenbedingung, sozial und ökologisch verantwortlich zu handeln.
1.3.3 Stakeholder-Table zu den Interessen der Anspruchsgruppen
Der folgende Stakeholder-Table fasst die Ergebnisse des Analyseprozesses zusammen. Neben den bereits erwähnten Grundinteressen sind überblicksartig auch einige spezielle Interessen der betrieblichen Anspruchsgruppen in CSR-Belangen angeführt.
[...]
[1] Vgl. Lunau, Y.: (2004), S. 44
[2] eigene Darstellung
[3] Vgl. Heimbrock, K.: (2000), S. 161f
[4] Vgl. Zimmermann, T.: (1998), S. 2
[5] Omran, M. et al.: (2002), S. 319
[6] Vgl. Oekoradar.de: Wertvorstellungen der Anspruchsgruppen.
http://www.oekoradar.de/de/umweltpolitik/artikel/02576/index.html (2003)
(Abrufdatum der folgenden Internetseiten ist der 21. September 2004)
[7] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 31f
[8] Vgl. Sternberg, E.: (1997), S. 3f
[9] Vgl. Carroll, A. et al.: (2003), S. 69f
[10] Freeman, E.: (1984), S. 46
[11] Omran, M. et al.: (2002), S. 319
[12] Freeman, E.: (1984), S. 5
[13] Freeman, E.: (1984), S. 6
[14] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 4-27
[15] ebd., S. 25
[16] Vgl. Omran, M. et al.: (2002), S. 318
[17] Vgl. Hinterhuber, H.: (1996), S. 68f
[18] Vgl. Sacconi, L.: (2004), S. 7
[19] Vgl. Hitt, M. et al.: (1999), S. 27-31
[20] Vgl. Wheeler, D. et al.: (1998), S. 205
[21] Vgl. Mitchell, R. et al.: (1997), S. 853-886
[22] Mitchell, R. et al.: (1997), S. 874
[23] Vgl. Carroll, A. et al.: (2003), S. 77
[24] Vgl. Hitt, M. et al.: (1999), S. 36
[25] Vgl. Donaldson, T. et al.: (1995), S. 66f
[26] Schmeer, K.: Stakeholder Analysis Guidelines. http://www.lachsr.org/documents/stakeholderanalysisguidelines-EN.pdf (2004)
[27] Vgl. Allen, W. et al.: Stakeholder analysis. http://www.landcareresearch.co.nz/research/social/stakeholder.asp (2001)
[28] Vgl. Overseas Development Administration: Guidance note on how to do stakeholder analysis.
http://www.euforic.org/gb/stake1.htm (1995)
[29] Vgl. Schmeer, K.: Stakeholder Analysis Guidelines. http://www.lachsr.org/documents/stakeholderanalysisguidelines-EN.pdf (2004)
[30] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 91f
[31] Vgl. Elias, A. et al.: (2002), S. 305
[32] Vgl. Manktelow, R.: Stakeholder Analysis & Stakeholder Management. http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm (2004)
[33] Vgl. Smith, L.: Project Clarity Through Stakeholder Analysis. http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2000/12/smith.html (2000)
[34] Vgl. Carroll, A. et al.: (2003), S. 78-80
[35] Vgl. Miller, R. et al.: (1991), S. 62f
[36] eigene Darstellung
[37] Vgl. Overseas Development Administration: Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid projects and programs. http://www.euforic.org/gb/stake1.htm (1995)
[38] Vgl. Schmeer, K.: Stakeholder Analysis Guidelines. http://www.lachsr.org/documents/stakeholderanalysisguidelines-EN.pdf (2004)
[39] Vgl. Smith, L.: Project Clarity Through Stakeholder Analysis. http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2000/12/smith.html (2000)
[40] ebd.
[41] eigene Darstellung
[42] Vgl. Carroll, A. et al.: (2003), S. 81f
[43] Vgl. Savage, G. et al.: (1991), S. 61-64
[44] ebd., S. 65
[45] Vgl. Savage, G. et al.: (1991), S. 65-67
[46] Vgl. Carrol, A.: (1991), S. 44
[47] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 8-22
[48] Vgl. Hinterhuber, H.: (1996), S. 3
[49] Vgl. Hitt, M. et al.: (1999), S. 28
[50] Vgl. Karlsen, J.: (2002), S. 20
[51] Vgl. Oetker, A.: (1999), S. 27
[52] Vgl. Zimmermann, T.: (1998), S. 2
[53] eigene Darstellung
[54] Vgl. Oetker, A.: (1999), S. 27ff und Competence-Site : http://www.competence-site.de/strategmanagement.nsf/0/7748cfbbbf02e3eac1256b0a00564a3a?OpenDocument (2004) image tag