Der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen


Diplomarbeit, 2003

54 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bestimmung der relevanten Stakeholder
2.1 Identifizierung
2.2 Analyse der Erwartungen und Ziele
2.3 Beeinflussungsstrategien

3 Auswahl der Stakeholder-Strategie
3.1 Zusammenarbeit und Einbindung
3.2 Verteidigung und Konfrontation

4 Implementierung und Kontrolle
4.1 Institutionelle Verankerung des Stakeholder-Managements
4.2 Integration in die Unternehmenskultur und –identität
4.3 Kontrolle und Anpassung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„ To manage a business is to balance a variety of needs and goals“[1]

Bereits Peter Drucker hat die Balance ver­schiedener Bedürfnisse als zentrale Aufgabe der Unternehmensführung erkannt.[2] Wirtschaftliches Handeln hat sich zu einer öf­fentlichen Angelegenheit entwickelt, die sich intensiv mit den Ansprüchen sämtlicher gesell­schaftlicher Gruppen aus­einander zu setzen hat.[3] Angesichts ei­nes enormen Erwar­tungsdrucks der verschie­denen Stakeholder gleicht ein Unter­nehmen heute mehr denn je einer „pluralistischen Wertschöpfungsveranstaltung“[4].

Mit dem Begriff Stakeholder sind Anspruchsgruppen gemeint, die mit mehr oder weni­ger konkreten Anliegen an die Unternehmung herantreten. Jede Person, Per­sonengruppe oder Institution, die die Unternehmensziele bzw. die Bedingungen zur Erreichung dieser Ziele beeinflussen kann, oder von der Ziel­erreichung eines Unternehmens betroffen ist, kann als Stakeholder bezeichnet werden.[5]

Schon Barnard hat Unternehmen als Koalitionen verschiedener Organisationsteil­nehmer zum Zweck der gemeinsamen Zielerreichung betrachtet.[6] Das Unterneh­men als solches hat allerdings keine Ziele. Die Ziele, die existieren, sind vielmehr Ziele der Stakeholder im Hinblick auf die Befriedigung ihrer Ansprüche.[7] So betont das Davoser Manifest von 1973 in Leitsatz C, dass die „Dienstleistung der Unternehmensführung ge­genüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Ge­sellschaft (...) nur möglich (ist), wenn die Existenz des Unternehmens langfris­tig gesichert ist“[8]. Der Ge­winn des Unternehmens sei dafür zwar notwendiges Mittel, nicht aber das Endziel der Unternehmensführung.[9] Das einzige und entscheidende Ziel der Handlungen eines Unternehmens ist folglich das Überleben.[10]

Damit es dieses Ziel errei­chen kann, benö­tigt ein Unternehmen jedoch Ressourcen.[11] Es nicht nur darauf angewiesen, Material, Rohstoffe, Ar­beitsleistung und Kapital zu er­halten. Auch politische Sta­bilität, ein verbindliches Rechtssys­tem, funktionierende Ausbildungs- und Schul­systeme sowie Vertrauen von Ge­schäftspartnern und Le­gitimität in den Augen der Öffentlichkeit werden zur Er­füllung der Aufgaben be­nötigt.[12] Ressour­cen können alles sein, was eine Stärke oder Schwäche einer Unter­neh­mung begründet.[13] Dazu gehören auch alle Güter, Fähigkeiten, Prozesse, Informationen etc., die dem Unternehmen ermög­lichen, Strategien zur Verbesserung von Effizienz und Ef­fektivität zu entwerfen und umzusetzen.[14]

Über die Ressourcen verfügen bestimmte gesellschaftliche Gruppen oder Institu­tionen, mit denen die Unternehmung in Beziehung treten muss, wenn sie deren Beiträge benötigt. Insofern ist das Unternehmen abhängig von sei­ner Umwelt.[15] Im Gegenzug für fortlaufende Unterstüt­zungsleistungen werden vom Unterneh­men bestimmte Handlungen erwartet.[16] Grundsätzlich werden die Stakeholder solange die benötigten Ressourcen liefern, wie Leis­tung und Gegen­leistung aus ihrer Sicht in einem vorteilhaften Verhältnis stehen.[17] Ist dies nicht mehr der Fall, können Stakeholder auf eine Reihe von Sanktionsmöglichkeiten zum Schutz ihrer Ansprüche zurückgreifen. Somit kön­nen sie den Unternehmenserfolg empfindlich beeinträchtigen oder im Extremfall die Existenz des Unternehmens gefährden.[18]

Der Stakeholder-Ansatz schlägt dem Management vor, Prozesse zu formulieren und zu implementieren, die alle Anspruchsgruppen eines Unternehmens zufrieden stellen. Die zentralen Aufgaben heißen Integration unterschiedlicher Interessen sowie Aufbau und Pflege von Beziehungen mit verschiedenen Stakeholdern in einer Weise, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichert.[19]

Ziel dieser Arbeit ist zu zeigen, wie der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen um­gesetzt werden kann. Zunächst werden die relevanten Stakeholder bestimmt. Im Anschluss an die Identifizierung der relevanten Stakeholder erfolgt die Analyse ihrer Erwartungen und Ziele. Nachdem die Beeinflussungsstrategien der Stake­holder analysiert worden sind, werden mögliche Stakeholder-Strategien des Un­ternehmens diskutiert. Es wird aufgezeigt, welche Faktoren über die Wahl der Strategie des Unterneh­mens ent­scheiden. Wie Partnerschaften erfolgreich gestaltet werden kön­nen und welche Vor­teile sich durch sie ergeben können wird ebenso erläutert. Sowohl für eine Zusammenar­beit mit den relevanten Anspruchsgruppen als auch für eine defensive Strategie werden passende Maßnahmen dargestellt.

Im Zuge der Imp­lementierung und Kontrolle wird diskutiert, wie der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen verankert werden kann. Neben der Schaffung spezieller Stellen und Ver­antwortlichkeiten wird die Bedeutung der Integration des Stake­holder-Ansatzes in die Unternehmenskultur und –identität ausgeführt. Zur Kon­trolle der getrof­fenen Maßnahmen, aber auch zu deren Anpassung und Fortent­wicklung wird an­schließend ein an den Stakeholdern ausgerichtetes Controlling dargestellt. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

2 Bestimmung der relevanten Stakeholder

2.1 Identifizierung

Nach R. Edward Freeman ist ein „Stakeholder“ definiert als eine Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann, oder durch diese Zieler­reichung betroffen ist oder sein kann.[20] Gemäß dieser Definition wäre die Liste der möglichen Stakeholder eines Unternehmens nahezu endlos. Nicht zuletzt auf­grund begrenzter Ressourcen dürfte es für ein Unternehmen je­doch unmöglich sein, den Interessen aller potentiellen Stakeholder gerecht zu werden.[21] Es ist des­halb notwendig, dieses breite Spektrum einzuschränken und die Betrachtung auf die relevanten Stakeholder zu konzentrieren.[22] Das Stanford Research Institute sieht Stakeholder als diejenigen Gruppen, ohne deren Unter­stützung das Unter­nehmen aufhören würde zu existieren.[23] Diese Definition er­fasst zwar sicherlich nicht alle potentiellen Anspruchsgruppen des Unternehmens, scheint als Aus­gangspunkt zur Identifizierung der relevanten Stakeholder jedoch sehr geeignet. Es ist folglich notwendig, die Ressourcen und Ak­tivitäten, die für das Überleben des Unternehmens entscheidend sind, herauszu­stellen und zu klä­ren, welche Personen oder Gruppen diese Ressourcen aktuell bereitstellen oder dies in Zukunft könn­ten.[24] Als Ausgangspunkt bietet sich die Erstellung einer Stake­holder-Map an. Dies kann anhand einer historischen Analyse der Umwelt des Unternehmens er­folgen[25], oder alternativ ausgehend von einer generischen Stakeholder-Map (Vgl. Abb. 1), die an die spezifische Situation des Unterneh­mens angepasst wird.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stakeholder-Map des Unternehmens

Quelle: Eigene Bearbeitung nach FREEMAN, R./Gilbert (1987), S. 399.

Eine Untersuchung der folgenden Stakeholder drängt sich auf: Eigentümer, Management und Mitarbeiter sowie Kunden, Lieferanten, Fremdkapital­geber, Staat und Gesellschaft.[27] Diese Aufzäh­lung ist keineswegs vollstän­dig und muss ent­sprechend der Situation des Unter­nehmens abgewandelt werden. Dazu kann es nötig sein, bestimmte Gruppen zu untergliedern, falls sie von be­sonderer Bedeu­tung sind[28] oder auch andere Grup­pen von der Betrachtung auszu­schließen, falls sie, bzw. die von ihnen bereit gestellten Ressourcen, sub­stituierbar sind.

Clarkson nimmt eine Zweiteilung vor: Aktionäre, Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten gelten als primäre Stakeholder.[29] Sekundäre Stakeholder hinge­gen sind Gruppen, die das Unternehmen beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden können, jedoch nicht in Transaktionen mit dem Unternehmen verwickelt sind. Damit seien sie auch nicht unverzichtbar für das Überleben.[30]

Diese Einteilung könnte dazu verleiten, lediglich primäre Stakehol­der als für das Unternehmen relevant anzusehen. Vorteilhafter erscheint der Vorschlag von Mit­chell et al., Stakeholder anhand von drei Attributen zu identifizieren: Macht, Le­gitimität und Dringlichkeit (Vgl. Abb. 2).[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stakeholder-Typologie nach Mitchell et al.

Quelle: Eigene Bearbeitung nach Mitchell et al. (1997), S. 874.

Anhand dieser Kriterien können sowohl Gruppen der anfangs bestimmten Stake­holder-Map beurteilt werden, als auch neue Stakeholder identifiziert und kategori­siert werden. Es ergeben sich acht Kategorien, angefangen von Nicht -Stakehol­dern, die keines der Attribute besitzen, bis hin zu echten Stake­holdern, die sowohl über Macht, als auch über Legitimität und Dringlichkeit ver­fügen.[32]

Max Weber definiert Macht als „jede Chance, innerhalb einer sozi­alen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“.[33] Für einen Stakeholder bedeutet Macht die Fähigkeit, von ihm erwünschte Ergebnisse herbeizuführen.[34] Ob sein Verhal­ten auch legitim ist, spielt dabei zunächst keine Rolle. Die Macht eines Stakeholders beruht auf Res­sourcen, die er zur Ausübung einsetzt. Hierzu zählen neben mate­riellen oder finanziellen Ressourcen auch physische Gewalt oder symbolische Ressourcen wie Ansehen oder Reputation.[35] Diese Liste kann belie­big erweitert werden, denn bei­nahe alles, was von einer Unternehmung als wert­voll erachtet wird, kann als Res­source gel­ten[36]. Ein Stakeholder verfügt demnach über Macht, wenn er Zugang zu einer oder mehrerer dieser Ressourcen hat oder erlangen kann.[37]

Legitimität [38] kann ein Stakeholder auf verschiedene Arten erlangen: durch eine vertragliche Beziehung[39], durch Risikoexposition[40], durch gesetzliches[41] oder auch durch morali­sches Recht[42]. Die Vertragsbeziehung des legitimierten Stakehol­der mit dem Unternehmen kann ausdrücklich festgelegt sein, oder still­schweigend gel­ten.[43] Neben Gruppen, die direkte Beiträge liefern, verfügen auch andere Stakehol­der, wie etwa Gemeinden und Kommunen, zumindest über lose Quasi-Verträge mit Unternehmen.[44] Ein legitimierter Stakeholder muss allerdings nicht zwangsläufig für die Unternehmung relevant sein. Viel wichtiger erscheint die Möglichkeit, dass ein Stakeholder seine Macht und sein Einflusspotential ge­gen­über der Unternehmung ausspielt.[45]

Der Dynamik in der Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder trägt ein weiteres Attribut Rechnung: die Dringlichkeit der Ansprüche.[46] Dringend ist ein Anspruch, wenn eine zeitliche Verzögerung der Befriedigung eines Anspruchs für den Stakeholder nicht akzeptabel ist und der Anspruch von großer Bedeutung für die Beziehung ist.[47]

Wenn Stakeholder Macht, Legitimität und Dringlichkeit auf sich ver­einen, muss das Management ihnen größtmögliche Beachtung schenken.[48] Sie bilden damit die relevanten Stakeholder des Unternehmens. Gleichzei­tig erfordern aber auch die übrigen Stakeholder laufende Beachtung und Be­obachtung, da sich ihre Macht und Legitimität sowie die Dringlichkeit ihrer An­sprüche im Zeitablauf und situa­tionsabhängig verändern können.[49] Abgrenzungsprobleme resultieren aus der Mehr­fachmit­gliedschaft von Individuen in verschiedenen Anspruchsgruppen. So können Mitarbei­ter eines Unternehmens gleichzeitig auch Konsumenten und Mit­glieder in einer Gewerkschaft und einer Umweltorganisation sein.[50] Damit gehen auch unterschied­liche Erwartungen einher, die zu Konflikten in Bezug auf die vom Unternehmen zu erwartenden Handlungen führen können.[51]

Festzuhalten bleibt, dass eine Bestimmung der Stakeholder und deren Gewichtung nie voll­kommen ist und ständig aktualisiert werden muss.[52]

2.2 Analyse der Erwartungen und Ziele

Überleben und zukünftiger Erfolg eines Unternehmens hängen von der Fä­higkeit seines Managements ab, ausreichend Wohlstand, Wert oder Zufriedenheit für die relevanten Stakeholder zu schaffen.[53] Stimmen die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen überein oder sind sie komplementär, so kann sie das Unter­nehmen gemeinsam berücksichti­gen.[54] Da dies jedoch in der Realität nicht immer der Fall ist und die Interessen der einzelnen Stakeholder teilweise sogar in Wider­spruch zueinander stehen[55], obliegt der Unternehmensführung der „risikoreiche Balance­akt der gleichzeitigen Erfüllung vielfältiger Ansprüche“[56]. Die Mittel der Gegen­leistung stehen nur in be­schränktem Maße zur Verfügung. Daher müssen sie so verteilt werden, dass alle Stakeholder die vom Unternehmen benötigten Leistun­gen erbringen, das Unternehmen selbst dabei jedoch nicht überfordert wird.[57] Für ein wirkungsvolles Stakeholder-Management ist es daher unerlässlich, die Er­wartungen und Ziele der Stakeholder zu analysieren, um damit Interessen­konflik­ten vorzubeugen oder Ursachen für bereits bestehende Konflikte zu besei­tigen.[58] Die Erwartungen der Stakeholder sind ebenso vielfältig wie zahlreich und reichen von nützlichen Beiträgen an die Bedürfnisdeckung, hohen Sicherheits­standards für Produkte und Produktionsprozesse über faires Verhalten gegenüber Mitarbei­tern, Lieferanten und Konkurrenten bis hin zu An­strengungen zur Scho­nung na­türlicher Ressourcen und einer offenen Informati­onspolitik.[59]

Die Leitlinie sollte insbesondere unter Berücksichtigung der unfreiwil­ligen Stake­holder, die von Ex­ternalitäten wie Umweltverschmutzung oder Staus negativ be­troffen sind, eine Reduzierung oder Vermeidung von Schä­den und/oder die Schaf­fung von ausglei­chendem Nutzen sein. Schließlich erwar­ten diese Stakeholder, dass sie durch die Existenz und das Überleben des Unter­nehmens nicht schlechter gestellt werden.[60]

Eine Gleichgewichtung aller Stakeholderinteressen ist allerdings weder möglich noch sinnvoll.[61] Eine Befriedigung von Interessen durch das Unternehmen ist dann angebracht, wenn die Kosten der Nichtbefriedigung von Stakeholderinteres­sen (finanzieller Verlust bis hin zur Existenzgefährdung des Unternehmens) höher sind als die Kosten der Befriedigung derselben.[62]

Anhaltspunkte für die Interessen, Bedürfnisse und Ansprüche sowie deren Grundlagen können im Rahmen von alltäglichen Transaktionen, Meetings oder mittels eigens durchgeführter Untersuchungen und Forschung gewonnen wer­den.[63] Die direkte Kommunikation mit den Stakeholdern bietet sehr gute Möglich­keiten, sich über konkurrierende Interessen zu verständigen und die Interessenlage besser ein­zuschätzen.[64] Häufig nehmen Stakeholder ihre Interessen und Ansprü­che ganz anders wahr als das Unternehmen. Missverständnisse, die durch diese unter­schiedliche Wahrnehmung entstehen können[65], werden durch die direkte Kommuni­kation minimiert. Indem sich die Unternehmensführung geistig in die Position ihrer Anspruchsgruppen versetzt, oder Vertreter dieser Gruppen selektiv befragt, kann sie Beurteilungskriterien und Werte, an denen die Handlungen des Unternehmens gemessen werden, nachvollziehen.[66] Die erhobenen Informationen sind nicht nur authentisch, son­dern beinhalten auch Stimmungen oder tieferlie­gende Motive. Gleichzeitig kann das Unternehmen möglicherweise direkten Ein­fluss auf den weiteren Verlauf der Umweltentwicklung nehmen.[67]

Für die einzelnen Anspruchsgruppen lassen sich im Anschluss an die Informati­onsgewinnung Oberzielsysteme festlegen, die sich aus verschiedenen Unterzielen oder Teilnutzen zusammensetzen. Die folgende Abbildung zeigt einige Beispiele, die Janisch für ausgewählte Stakeholder definiert hat:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Oberzielsysteme und Teilnutzen ausgewählter Stakeholder.

Quelle: Eigene Bearbeitung nach Janisch (1992), S. 187-189.

Ausgehend von den Unterzielen der Stakeholder lassen sich Wertgeneratoren[68] präzisieren, die als lenkbare Größen der Unternehmensführung dienen und Leis­tungsanreize für die Anspruchsgruppen darstellen.[69] Wertgeneratoren verkörpern jene Größen, durch die das Unternehmen direkten Einfluss auf die Nutzensteige­rung für die Anspruchsgruppen und damit auf die Erfüllung der Oberziele nehmen kann.[70] Gleichzeitig stellen sie für die Stakeholder Anreize zur Leistungserbrin­gung dar.[71] Die von Janisch definierten Oberziele und Teilnutzen geben einen guten ersten Anhaltspunkt. Eine individuelle Festlegung der Zielsysteme der spe­zifischen An­spruchsgruppen eines einzelnen Unternehmens bleibt jedoch in jedem Fall not­wendig. Es kommt bspw. nicht so sehr darauf an, wie Kunden im allge­meinen auf eine Preiserhöhung reagieren, sondern vielmehr wie die Kunden des betrachteten Unternehmens ihr Verhalten ändern.[72]

2.3 Beeinflussungsstrategien

Um das Verhalten der Stakeholder zu analysieren, muss sich das Management in deren Rolle hineinversetzen und die Lage aus dem Blickwinkel der einzelnen An­spruchsgruppen beurteilen.[73] Wichtig ist dabei die Betrachtung der Beeinflussungs­strategien der Stakeholder. Wird die Macht von Stakeholdern an­gesehen als „ihre Fähigkeit, der Unternehmungsleitung Ressourcen zu entzie­hen, die für den Leistungserstellungsprozess von zentraler Bedeutung sind“[74], so kön­nen Stakeholder auf zwei Arten Einfluss auf ein Unternehmen ausüben: einerseits, indem sie bestimmen, ob ein Unternehmen benötigte Ressourcen erhält und ande­rerseits, indem sie entscheiden, ob das Unternehmen diese Ressourcen auf die gewünschte Weise nutzen kann.[75] Sowohl die Regulierung des Zuflusses als auch die Einschränkung der Verwendungsfreiheit basieren auf der Ressourcenkontrolle durch die Stakeholder. Ein Unterschied liegt jedoch in der Höhe der Kosten, die mit den Alternativen verbunden sind.[76] Schränkt der Stakeholder die Verwendungs­freiheit einer Ressource ein, teilt er die Kosten mit dem Unterneh­men. Entzieht er dagegen die Ressource, so kann er den Großteil der Kosten auf das Unternehmen abwälzen. Der Grund hierfür liegt in der Machtbalance zwischen Unter­nehmen und Stakeholder.[77] Aus dem Kostennachteil für das Unter­nehmen lässt sich folgern, dass Stake­holder, die den Ressourcenzufluss kontrollie­ren, wichtiger für das Überleben sind als solche, die lediglich über deren Verwen­dung bestimmen kön­nen. Ist ein Unternehmen einseitig von einem Stakeholder abhängig, so kann dieser al­lein durch die glaubhafte Androhung eines Ressour­cenentzugs mittels Streiks oder Boy­kotts eine Verhaltensänderung erzwingen.[78]

Da das Umfeld eines Unternehmens jedoch nicht allein aus zweiseitigen Bezie­hungen besteht, sondern aus einer Vielzahl multilateraler Verträge zwi­schen den Stakeholdern[79], müssen zusätzlich Pfadstrategien[80] berücksich­tigt wer­den. Darun­ter ist zu verstehen, dass ein Stakeholder zur Beeinflussung des Unter­nehmens nicht nur den direkten Weg gehen kann, sondern auch indirekt mittels anderer Stakeholder Einfluss ausüben kann.[81] Insbesondere Stakeholder, die selbst keine für das Unternehmen kritischen Ressourcen verwalten, können durch Bil­dung einer Allianz das Machtverhältnis zu ihren Gunsten beeinflussen.[82] Schlag­kräftige Koalitionen lassen sich mit Stakeholdern bilden, die über hoheitli­che Macht ver­fügen, z.B. mit staatlichen Verwaltungseinheiten oder Parlamenta­riern. Alternativ mit Gruppen, die politische Macht besitzen und andere Stakeholder mobili­sieren können oder in der Lage sind, die öffentliche Meinung zu beein­flussen. Stakehol­der, die über Markt­macht verfügen, wie bspw. Lieferanten, Kunden oder Konkur­renten, bieten sich eben­falls zur Koalitionsbildung an.[83] Zur Durchsetzung der eigenen Interessen setzen besonders kleinere Anspruchs­gruppen auf den Kuhhan­del (Log-Rolling), also den Tausch gegenseitiger Unter­stützungs­leistungen.[84]

Die An­sprüche und Ziele der Stakeholder sind jedoch oft rivalisierend. Dadurch schließen sich einige Koalitionen zwischen Stakeholdern von vornherein aus. Bei­spielsweise werden Aktionäre einen mehrwöchigen Arbeitskampf der Be­legschaft ihres Unterneh­mens kaum unterstützen. Teilen Stakeholder allerdings Wertvor­stellungen oder Ziele, ist die Grundlage für eine Koalition ge­schaffen. Dies ist nicht nur in Allian­zen mit anderen Stakeholdern erforderlich, sondern auch um sich gruppenintern organisieren zu können.[85]

[...]


[1] DRUCKER (1954), S. 62.

[2] Vgl. DRUCKER (1954), S. 62.

[3] Vgl. ULRICH (1988), S. 96

[4] ULRICH (2001), S. 438.

[5] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 46.

[6] Vgl. BARNARD (1938), S. 65.

[7] Vgl. NÄSI (1995), S. 100.

[8] STEINMANN (1973), S. 473.

[9] Vgl. STEINMANN (1973), S. 473.

[10] Vgl. NÄSI (1995), S. 100.

[11] Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 258.

[12] Vgl. DYLLICK (1984), S. 74.

[13] Vgl. WERNERFELT (1984), S. 172.

[14] Vgl. BARNEY (1991), S. 101.

[15] Vgl. DYLLICK (1984), S. 74 sowie ähnlich PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 258.

[16] Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 43.

[17] Vgl. SCHALTEGGER (1999), S. 6-7.

[18] Vgl. GOMEZ/WUNDERLIN (2000), S. 432.

[19] Vgl. FREEMAN, R. E./McVEA (2001), S. 192.

[20] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 46. FREEMAN, R. E. (1984), S. 53 nennt auch Terroristen als mögliche
Stakeholder.

[21] Vgl. GREENLEY/FOXALL (1997), S. 259.

[22] Vgl. FREEMAN, R. E. (1983), S. 32f. und FREEMAN, R. E./REED (1983), S. 89.

[23] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 31.

[24] Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 84.

[25] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 54.

[26] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 54-55.

[27] Vgl. DYLLICK (1984), S. 74-75

[28] Vgl. DYLLICK (1984), S. 76.

[29] Vgl. CLARKSON (1995), S. 106. Auch öffentliche Stakeholder in Form von Regierung und
Kommunen, die Märkte und Infrastrukturen bereitstellen und deren Gesetzen und Regelungen
Folge geleistet werden muss, zählen dazu.

[30] Vgl. CLARKSON (1995), S. 107. Zu dieser Gruppe zählen die Medien oder Interessengruppen,
welche die öffentliche Meinung für oder gegen das Unter­nehmen mobilisieren können.

[31] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 853.

[32] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 874.

[33] WEBER (2002), S. 28.

[34] Vgl. SALANCIK/PFEFFER (1977), S. 3.

[35] Vgl. ETZIONI (1964), S. 59.

[36] Vgl. PFEFFER (1992), S. 87.

[37] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 865.

[38] Legitim sind Handlungen, die inner­halb eines sozi­alen Systems als wünschenswert,
richtig oder angemessen gelten. Vgl. SUCHMAN (1995), S. 574.

[39] Vgl. HILL/JONES (1992), S. 133.

[40] Vgl. CLARKSON (1994), S. 5.

[41] Vgl. CARROLL (1989), S. 57.

[42] Vgl. ebenda.

[43] Vgl. DONALDSON/PRESTON (1995), S. 85.

[44] Vgl. ebenda.

[45] Vgl. FROOMAN (1999), S. 193.

[46] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 867.

[47] Vgl. ebenda.

[48] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 878.

[49] Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 879.

[50] Vgl. SCHALTEGGER/STURM (1992) S. 10 und FREEMAN, R. E./GILBERT (1987), S. 401.

[51] Vgl. FREEMAN, R. E./GILBERT (1987), S. 401.

[52] Vgl. BRINK (2000), S. 111.

[53] Vgl. CLARKSON (1995), S. 107.

[54] Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 25.

[55] Vgl. DYLLICK (1984), S. 75.

[56] DYLLICK (1984), S. 75.

[57] Vgl. DYLLICK (1984), S. 74.

[58] Vgl. FROOMAN (1999), S. 193.

[59] Vgl. HILL (1996), S. 418.

[60] Vgl. POST et al. (2002b), S. 22.

[61] Vgl. BRINK (2000), S. 107.

[62] Vgl. JANISCH (1992), S. 5.

[63] Vgl. HARRISON/ST. JOHN (1994), S. 19.

[64] Vgl. ZAJITSCHEK (1997), S. 202.

[65] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 63f.

[66] Vgl. DYLLICK (1984), S. 77.

[67] Vgl. GÖBEL (1995), S. 68.

[68] Vgl. RAPPAPORT (1986), S. 76.

[69] Vgl. JANISCH (1992), S. 189.

[70] Vgl. JANISCH (1992), S. 190.

[71] Vgl. JANISCH (1992), S. 191.

[72] Vgl. FREEMAN, R. E./McVEA (2001), S. 195.

[73] Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 133.

[74] Vgl. SCHALTEGGER (1999), S. 12.

[75] Vgl. FROOMAN (1999), S. 196.

[76] Vgl. FROOMAN (1999), S. 197-198.

[77] Vgl. FROOMAN (1999), S. 198.

[78] Vgl. FROOMAN (1999), S. 197.

[79] Vgl. FREEMAN, R. E./EVAN (1990), S. 354.

[80] Darunter ist zu verstehen, dass ein Stakeholder zur Beeinflussung des Unter­nehmens nicht
nur den direkten Weg gehen kann, sondern auch indirekt mittels anderer Stakeholder Einfluss
ausüben kann. Vgl. FROOMAN (1999), S. 196.

[81] Vgl. FROOMAN (1999), S. 196.

[82] Vgl. FROOMAN (1999), S. 198.

[83] Vgl. SCHALTEGGER (1999), S. 12.

[84] Vgl. SCHALTEGGER (1999), S. 13.

[85] Vgl. im Folgenden SCHALTEGGER (1999), S. 11.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen
Hochschule
Universität Passau  (FB für Personal und Organisation)
Note
2,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
54
Katalognummer
V31750
ISBN (eBook)
9783638326599
Dateigröße
770 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Der Stakeholder-Ansatz schlägt vor, Prozesse zu formulieren und zu implementieren, die alle strategischen Anspruchsgruppen eines Unternehmens zufrieden stellen. Diese Arbeit zeigt beispielhaft dessen Umsetzung auf. Relevanten Stakeholder werden bestimmt, deren Ziele identifiziert und unterschiedlichste Beeinflussungsstrategien analysiert. Neben der Schaffung spezieller Stellen wird auch die Bedeutung der Unternehmenskultur und eines an den Stakeholdern ausgerichteten Controlling dargestellt.
Schlagworte
Stakeholder-Ansatz, Unternehmen
Arbeit zitieren
Walter Riffert (Autor:in), 2003, Der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31750

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