Der Einsatz von Assessment-Centern in der Personalwahl. Was wird gemessen und wie valide sind die Ergebnisse?


Seminararbeit, 2016

18 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Gliederung

1. Problemstellung

2. Das Assessment-Center als personaldiagnostisches Verfahren
2.1 Ursprünge und Ablauf eines Assessment-Centers
2.2 Bestandteile eines Assessment-Centers

3. Gütekriterien des Assessment-Centers
3.1. Objektivität
3.2. Reliabilität
3.3. Validität

4. Assessment-Center in der Praxis
4.1. Das „Wunderselektionsinstrument“ in der Kritik
4.2. Studie zur Qualität der Implementierung und Durchführung
4.3. Voraussetzungen eines erfolgreichen Assessment-Centers

5. Schlussfolgerungen

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Aus Sicht von Unternehmen ist der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“ (Frick, 2009, 9) das primäre Ziel und das gewünschte Ergebnis einer gut funktionierenden Personalauswahl. Personalauswahlentscheidungen sind entsprechend aus personalstrategischer Perspektive die wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements und sind unmittelbar mit Leistungsmessung verbunden. Um eine erfolgreiche Personalauswahl treffen zu können, ist es von großer Bedeutung, dass eine möglichst große Übereinstimmung zwischen den Kompetenzen eines Kandidaten und den Anforderungen einer zu besetzenden Position gegeben ist. Um diese Übereinstimmungen im Vorfeld überprüfen zu können, werden von Personalverantwortlichen unterschiedliche personaldiagnostische Verfahren, zu denen auch das Assessment-Center gehört, eingesetzt. Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Methoden und der kontinuierliche Zuwachs hat die Personalauswahl in der Praxis nicht immer nur erleichtert (Frick, 2009, 9). Welches Auswahlverfahren von Unternehmen durchgeführt wird, hängt in der Praxis oftmals nicht mit den statistischen Gütekriterien wie Validität, Reliabilität, sowie den Anforderungen der DIN-Norm 33430 zur Eignungsdiagnostik zusammen, sondern orientiert sich vielmehr an Aufwand, oder daran, was für diagnostische Laien zu bewältigen oder ansprechend erscheint (Schuler, 2007, 30).

In den letzten Jahren hat sich das Ziel der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes vermehrt zum Leitgedanken von Unternehmensführungen entwickelt (von der Au, 2009, 11). Im Zuge dieser Entwicklung hat sich das Personalmanagement grundlegend verändert. Es gilt inzwischen nicht mehr als reaktiver, eher administrativer Unternehmensbereich, sondern kann durch strategische Entscheidungen in der Personalauswahl einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenswert nehmen (von der Au, 2009, 11). Die Personalstrategie ist demnach häufig sehr eng in die Gesamtstrategie eines Unternehmens eingebunden. Das Potenzial zur Wertsteigerung innerhalb des Personalmanagements ist dabei enorm hoch. Zum einen gilt es, wichtige und hochqualifizierte Mitarbeiter, die häufig trotz angespannter Lage auf dem Arbeitsmarkt, auf der Suche nach neuen und spannenden Herausforderungen sind, langfristig zu halten, sowie die Nachwuchskräfteentwicklung entscheidend zu fördern, aber eben auch durch geschickte Personalauswahl auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben (von der Au, 2009, 12). In diesem Kontext kommt der Personaldiagnostik eine entscheidende Rolle zu, da man nur dann am Markt bestehen kann, wenn man leistungsstarke und hochqualifizierte Mitarbeiter beschäftigt. Fehler in der Personalauswahl können statt der gewünschten Wertsteigerung sogar eine Wertminderung herbeiführen. Die Einstellung ungeeigneter Bewerber führt zu hohen Folgekosten, die nach Ablauf der Probezeit des Bewerbers nur schwer zu kompensieren sind und für das Unternehmen einen langfristigen wirtschaftlichen Schaden bedeuten können. Auch die Auswahl von Führungskräften, wofür das Assessment-Center ebenfalls sehr häufig eingesetzt wird, hat einen großen Einfluss auf das Unternehmen. Führungskräfte treffen in ihren Positionen oftmals wichtige operative und strategische Entscheidungen, die Multiplikatoreneffekte erwarten lassen (von der Au, 2009, 14). In diesem Zusammenhang ist es verwunderlich, dass Unternehmen in der Praxis häufig Kosten und Mühen scheuen, die eingesetzten personaldiagnostischen Verfahren hinsichtlich der Anforderungen an den Bewerber in Bezug auf die Position flexibel und zielgruppenadäquat einzusetzen. Es wurde vermehrt nachgewiesen, dass „je besser die systematische Identifikation relevanter Anforderungsmerkmale bei den externen und internen Bewerbern gelingt, umso besser integrieren sich die Mitarbeiter in die unternehmensspezifischen Leistungserstellungsprozesse“ (Armutat, 2009, 17). Passt die Stelle hingegen nicht optimal mit dem Mitarbeiter zusammen, ist der Mitarbeiter häufig über- oder unterfordert. Dies kann zur Folge haben, dass der Mitarbeiter unzufrieden ist oder sich ungerecht behandelt fühlt, was sich auf die Zusammenarbeit mit den Kollegen, Krankenstände, Leistung und Fluktuation auswirken kann. „Die Passung von Person und Organisation ist sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor und setzt eine funktionierende Personaldiagnostik voraus“ (Armutat, 2009, 17).

Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll dabei das Assessment-Center[1] als ein solches personaldiagnostisches Verfahren herangezogen werden und im Hinblick auf die Erfüllung der Gütekriterien kritisch reflektiert werden. Dafür ist es zunächst notwendig, dass Assessment-Center und seine Varianten und Bestandteile, die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten und die Entwicklung der letzten Jahre zu betrachten. Daran anschließend sollen explizit Faktoren aufgezeigt werden, weshalb das Potenzial des Assessment-Centers in der Praxis häufig nicht optimal genutzt wird und was die Voraussetzungen für ein funktionierendes Assessment-Center wären. In den abschließenden Schlussfolgerungen sollen auch Ideen und Anregungen zu einer gewinnbringenden Nutzung dieses Auswahlverfahrens gegeben werden. Letztendlich geht es einerseits darum, dass man Personalverantwortliche anregt dieses Auswahlverfahren richtig zu nutzen und andererseits auch den kritischen Stimmen mit Lösungen zu begegnen.

2. Das Assessment-Center als personaldiagnostisches Verfahren

2.1 Ursprünge und Ablauf eines Assessment-Centers

„Rauchende Köpfe, zwei bis drei Tage Stress pur nicht nur für Kandidaten, sondern auch für die Unternehmensvertreter und jede Menge Übungen, die für die Kandidaten zu bewältigen und für die Firmenbeobachter zu bewerten sind: So stellt sich das Assessment-Center vielerorts dar“ (Brenner, 2009, 174). Das Assessment-Center gehört zu den beliebtesten Verfahren der Eignungsdiagnostik und wird sowohl zur Personalauswahl im Hinblick auf externe Bewerber, als auch zur Potenzialanalyse interner Nachwuchskräfte eingesetzt. Eine Studie zur Verwendungshäufigkeit zeigte jedoch, dass Assessment-Center besonders häufig für Nicht-Führungskräfte eingesetzt werden. Aufgrund der enormen Verbreitung erzielen Ratgeberbücher für Personalverantwortliche und Bewerber heute hohe Auflagen (Schuler, 2007, 27). Die Methode wurde in den zwanziger Jahren im militärischen Bereich für die Offiziersauswahl entwickelt und stammt ursprünglich aus den USA. Einige Jahre später haben Unternehmen dieses Konzept übernommen (Ehrlich & Krieg, 1998, 94). Der Begriff Assessment-Center stammt aus dem Englischen und setzt sich aus „to assess“ („feststellen“; „bewerten“) und „Center“ („Zentrum“; „Mitte“) zusammen (Brenner, 2009, 174). Assessment-Center stellen einen Sonderfall der personaldiagnostischen Verfahren dar, da es sich nicht nur um eine einzige Methode, sondern um eine Kombination aus unterschiedlichen Verfahren handelt, die im Folgenden weiter ausgeführt werden. Durch diesen Mix aus Verfahren, soll es zu einem möglichst breiten Erkenntnisgewinn kommen, der zugleich eine größere Aussagezuverlässigkeit herbeiführen soll. Assessment-Center werden in der Personaldiagnostik in das Genre der sogenannten „Simulationsverfahren“ eingeordnet. Es ist demnach das primäre Ziel lebensnahe und standardisierte Aufgaben zu erstellen, die erfolgsrelevante Verhaltensweisen sichtbar machen können (Goth, 2009, 74).

Das Grundprinzip des Assessment-Centers sieht vor, dass in der Regel mehrere Bewerber, meist 8-12, von mehreren Führungskräften oder Fachspezialisten und Personalverantwortlichen in einigen Beurteilungssituationen über einen längeren Zeitraum, häufig 2-3 Tage, beobachtet werden. Dabei sollten definierte Beobachtungsanker und Bewertungsmaßstäbe vorgegeben sein, sodass eine Bewertung für die Beobachter möglich ist (Goth, 2009, 74). Charakteristisch für das Assessment-Center ist, dass die Aufgaben sehr stark an der Praxis orientiert sind und somit gegenwärtige und zukünftige Arbeitssituationen simuliert werden. Vereinzelt gibt es auch sogenannte „Einzel-Assessment-Center“, die sich besonders für Führungskräftepositionen eignen. Es wird grundsätzlich zudem auch noch in das sogenannte Auswahl- und Entwicklungs-Assessment-Center unterschieden (Goth, 2009, 75). Das Auswahl-Assessment-Center soll vor allem der Kompetenzeinschätzung dienen, während das Entwicklungs-Assessment-Center die an den Defiziten orientierten Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Typischer Ablauf eines Assessment-Centers[2]

Für ein gelungenes und effektives Assessment-Center ist, wie man auch in Abbildung 1 erkennen kann, vor allem die intensive Vorbereitung der Beobachter durch Training ausschlaggebend. Es müssen Bewertungskriterien und Messwerte, sowie deren Definitionen, bereits im Vorfeld festgelegt und intensiv analysiert werden. Die Teilnehmer bekommen den Prozess, die Art der Übungen und auch die Messkriterien transparent vorgestellt, auch wenn nicht konkret auf die Intentionen und Übungsspezifika eingegangen werden sollte. Am Ende des Assessment-Centers sollten alle Teilnehmer ein konstruktives Feedback erhalten. (Goth, 2009, 76) Häufig ist es so, dass später verfasste Gutachten oder Reports das Verfahren abschließen. Assessment-Center zeichnen sich besonders dadurch aus, dass innerhalb des Verfahrens hauptsächlich soziale und überfachliche Kompetenzen untersucht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Beobachtungsmerkmale, die in einem Assessment-Center in deutschen Unternehmen am häufigsten zum Einsatz kommen (Rainer Neubauer, 2001)

Die Studie von Rainer Neubauer im Kontext von angewendeten Anforderungsdimensionen in deutschen Assessment-Centern spiegelt genau diesen sozialen und überfachlichen Fokus wieder. In Abbildung 2 wird dies besonders deutlich, da die Anforderungsdimension „Fachwissen“ lediglich 14,3 Prozent der Nennungen erhält, während Dimensionen wie „Kommunikationsfähigkeit“, „Durchsetzungsvermögen“ oder „Kooperationsfähigkeit“ deutlich über 80 Prozent liegen.

2.2 Bestandteile eines Assessment-Centers

Da sich das Assessment-Center insbesondere durch seine Methodenvielfalt auszeichnet, soll in folgendem Abschnitt ein kurzer Überblick über die potentiellen Bestandteile des Assessment-Centers gegeben werden. Wie man Abbildung 3 entnehmen kann, werden die unterschiedlichen Übungen Kategorien zugeordnet, die nun exemplarisch vorgestellt werden.

[...]


[1] Neben dem Assessment-Center gibt es eine Vielzahl an weiteren personaldiagnostischen Auswahlverfahren (u.a. Interview, Intelligenztests, Psychologische Testverfahren). Zur Vertiefung: Goth, P. (2009). Verfahren der Bewerberauswahl und der Potenzialanalyse. In Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Mitarbeiter auswählen: Personaldiagnostik in der Praxis (S.61-73). Bielefeld: Bertelsmann.

[2] Angelehnt an: Schuler, H. (Hrsg.) (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen, S.153-159

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz von Assessment-Centern in der Personalwahl. Was wird gemessen und wie valide sind die Ergebnisse?
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
18
Katalognummer
V317761
ISBN (eBook)
9783668169807
ISBN (Buch)
9783668169814
Dateigröße
680 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Assessment-Center, Personal, Personalauswahl, Kompetenzen, Mitarbeiter
Arbeit zitieren
Laura Krüger (Autor), 2016, Der Einsatz von Assessment-Centern in der Personalwahl. Was wird gemessen und wie valide sind die Ergebnisse?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/317761

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