Der Einsatz von TQM-Konzepten für eine bessere Vertriebsperformance am Beispiel von Kaizen

Theorie, praktischer Einsatz, Kritik


Hausarbeit, 2013

21 Seiten

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

1. Einleitung ... 1

2. Kaizen ... 1
2.1. Grundlagen ... 1
2.2. Entstehung ... 3
2.3. Ziele ... 3
2.4. Werkzeuge ... 4

3. Praktischer Einsatz ... 7
3.1. Praxisbeispiel Vertrieb ... 7
3.2. Anwendung von Kaizen auf das Praxisbeispiel ... 8
3.2.1. Personenorientiert ... 8
3.2.2. Gruppenorientiert ... 9
3.2.3. Managementorientiert ... 10
3.3. Erzielte Ergebnisse ... 11
3.4. Probleme bei der Anwendung von Kaizen ... 11

4. Kritik ... 12

5. Fazit ... 14

Quellenverzeichnis ... IV
Anhang I ... V
Anhang II ... VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Kaizen-Schirm ... 4
Abbildung 2: PDCA-Kreis ... 6
Abbildung 3: Prozess Kundenbesuch ... 8

1. Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit soll den Managementansatz Kaizen vorstellen und ihn in den Gesamtkontext des unternehmerischen Handelns einordnen. Die Kaizen- Philosophie soll sowohl theoretisch erläutert, als auch anhand eines praktischen Beispiels verdeutlicht werden.

Ziel der Arbeit ist es, den Grundgedanken von Kaizen zu vermitteln, Werkzeuge darzustellen und deutlich zu machen, wie man mit den Methoden des Kaizen- Ansatzes seine Unternehmung optimieren kann. Zudem sollen hier auch die Grenzen und die Problematik der Anwendung von Kaizen aufgezeigt werden.

2. Kaizen

2.1. Grundlagen

Der Begriff Kaizen setzt sich aus den japanischen Worten Kai und Zen zusammen. Kai bedeutet wörtlich übersetzt „Veränderung“ beziehungsweise „Wandel“, Zen „zum Besseren“.1

In Japan ist Kaizen als Denkweise und Lebensphilosophie tief in der Gesellschaft verankert. Masaaki Imai betont in seinem Buch, dass Kaizen eines der gebräuchlichsten Wörter überhaupt in der japanischen Sprache ist.2 Sowohl Manager als auch Arbeiter bekommen die Verbesserung in kleinen Schritten mit der Muttermilch mit und erleben diese als selbstverständlich in ihrem Privat- und Arbeitsleben.

Diese Denkweise soll von allen Mitarbeitern, vom einfachen Angestellten bis zum Manager, verinnerlicht werden und dazu führen, dass bestehende Arbeitsprozesse optimiert werden.3 Masaaki Imai schrieb in seinem Buch „Kaizen“: „Die Botschaft von Kaizen heißt, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.“4 Kaizen soll folglich nicht nur in konkreten Bedarfsfällen zum Einsatz kommen, sondern als verinnerlichte Mentalität jeder Zeit hinter den Prozessen stehen.

Gerade deswegen ist Kaizen als Managementmethode so schwer zu adaptieren. Ein Toyota-Manager aus den USA beschrieb die Sachlage wie folgt: „Einige Leute glauben, wenn sie unsere Prozesse kopieren, könnten sie erfolgreich wie wir sein. Aber wer nicht das Wissen der Mitarbeiter und deren Motivation ins Zentrum von Verbesserungen bringt, wird immer scheitern.“5

Um Kaizen konsequent anwenden zu können, muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter mit Verantwortung ausstatten und ihre Vorschläge ernst nehmen. Toyotas CEO Eiji Toyoda bilanzierte einst, dass bei Toyota 1,5 Millionen Vorschläge im Jahr eingereicht und davon satte 95% auch in die Praxis umgesetzt würden.6 Außerdem funktioniert diese Verbesserung in kleinen Schritten nur auf lange Sicht, weil es Zeit braucht, alle Vorschläge und Ideen zur Anwendung zu bringen. Aber mit motivierten Mitarbeitern, die geschult werden, alles im Unternehmen kritisch zu prüfen und falls notwendig zu verändern, und einem geduldigen Management ist Kaizen eine sinnvolle und effektive Methode um ein Unternehmen stetig zu optimieren.

Diese Optimierung der Arbeitsprozesse findet personenorientiert (Vorschlagswesen), gruppenorientiert (Kleingruppenarbeiten) und managementorientiert statt.7 Generell kann Kaizen in allen Unternehmensbereichen im Rahmen eines Total Quality Managementansatzes eingesetzt werden.8 Dabei handelt es sich um eine Form des Qualitätsmanagements, bei dem alle Interessengruppen einer Organisation mitwirken.9 Dies trifft, wie bereits erwähnt, auf Kaizen zu, da es alle Mitarbeiter des Unternehmens und alle Prozesse ausnahmslos umfasst.

In westlichen Unternehmen wurde Kaizen unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, kurz KVP, eingeführt.10

2.2. Entstehung

Nach dem zweiten Weltkrieg war Japans Industrie zerstört und musste wieder aufgebaut werden. Eine Prozessoptimierung war dringend notwendig.11

In den 50er und 60er Jahren wurde die Entwicklung von Kaizen durch die zwei US-Amerikaner W. E. Deming und J. M. Juran beschleunigt. Diese hielten in Japan Vorträge und Kurse über Qualitätskontrolle und lieferten Techniken, die im Rahmen von Kaizen eingesetzt werden konnten. So kreierte Deming beispielsweise den PDCA-Kreis. Dabei handelt es sich um einen „sich ständig wiederholenden Zyklus, der aus den Schritten Plan, Do, Check und Act besteht.“ (vgl. Kap. 2.4)12 Durch dessen Anwendung sollen bestehende Prozesse verbessert

werden.

Das Buch “KAIZEN – Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb” von Masaaki Imai, das 1986 erstmals erschien, etablierte Kaizen schließlich als Managementmethode. Es ermöglichte Unternehmen weltweit, die Methode zu adaptieren.13

2.3. Ziele

Die Zufriedenstellung von Kundenanforderungen ist das primäre Ziel von Kaizen. Hier findet sich ich auch der Qualitätsbegriff wieder: Die Kundenzufriedenheit ist maßgeblich von der Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität abhängig, die Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität wiederum von der Prozessqualität.14

Kaizen sieht vorhandene Probleme im Unternehmen nicht als Nachteil, sondern als Chance, die Bedingungen zu verbessern und anschließend auf einem höheren Niveau zu arbeiten.15 Empowerment spielt in Unternehmen, die Kaizen anwenden, eine große Rolle: Dem Mitarbeiter soll bewusst die Verantwortung übertragen werden, Probleme bei seinen Arbeitsprozessen zu erkennen und Lösungsvorschläge zu entwickeln. Werden diese Lösungsvorschläge vom Management berücksichtigt, motiviert dies wiederum die Mitarbeiter dazu, auf weitere Probleme aufmerksam zu machen.16

Der sogenannte Kaizen-Schirm zeigt, auf welchen Wegen die Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.17 Wie Imai sagt, breitet sich „[…] Kaizen […] wie ein Schirm über all die auf der ganzen Welt berühmt gewordenen „einzigartigen japanischen“ Praktiken.“18

Abbildung 1: Der Kaizen-Schirm19
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Tabellen werden nicht dargestellt.]

Diese Praktiken haben sich über die Jahre zu erfolgreichen Managementpraktiken

etabliert und werden heute weltweit angewandt.20

2.4. Werkzeuge

Um das recht theoretische Modell Kaizen auch erfolgreich in die Praxis umsetzen zu können, gibt es für die Anwendung eine Handvoll Werkzeuge, die man beachten sollte. Im Folgenden werden die wichtigsten Instrumente beschrieben oder wenigstens genannt, um die Komplexität der Anwendung aufzuzeigen.

[...]


1 Vgl. Pohanka (2010), S. 38

2 Vgl. Imai (1992), S. 15

3 Vgl. Kamiske/Brauer (2003), S. 96

4 Imai (1992), S. 24

5 Koch (2011), S. 134

6 Vgl. Brunner (2011), S. 37

7 Vgl. Pohanka (2010), S. 38

8 Vgl. Witt/Witt (2008), S. 29 f.

9 Vgl. Koch (2011), S. 24

10 Vgl. ebenda, S. 127

11 Vgl. Pohanka (2010), S. 41

12 Ebenda, S. 43

13 Vgl. Koch (2011), S. 130; Pohanka (2010) S. 40 f.

14 Vgl. Pohanka (2010), S. 39

15 Vgl. ebenda

16 Vgl. Pohanka (2010), S. 42

17 Vgl. ebenda, S. 39

18 Imai (1992), S. 24

19 Ebenda , S. 25

20 Vgl. Pohanka (2010), S. 39 f.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz von TQM-Konzepten für eine bessere Vertriebsperformance am Beispiel von Kaizen
Untertitel
Theorie, praktischer Einsatz, Kritik
Hochschule
Hochschule RheinMain
Jahr
2013
Seiten
21
Katalognummer
V318104
ISBN (eBook)
9783668174023
ISBN (Buch)
9783668174030
Dateigröße
647 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kaizen, Management, Managementansatz, TQM, Total Quality Management
Arbeit zitieren
Anonym, 2013, Der Einsatz von TQM-Konzepten für eine bessere Vertriebsperformance am Beispiel von Kaizen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318104

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