Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Corporate Social Responsibility – Annäherung an einen Begriff
2.1 Definitionen in Politik, Praxis und Literatur
2.2 Systematisierung von CSR
2.3 Das Spannungsfeld zwischen Business Case und Moral Case
3. CSR als Business Case
3.1 Die Theorie des Business Case
3.2 Unternehmerisches Handeln als Verantwortungsgegenstand
3.2.1 Moralische Konflikte entlang der Wertschöpfungskette
3.2.2 Die moralische Qualität der Wertschöpfungsaufgabe
3.2.2.1 Die Schaffung neuer Märkte
3.2.2.2 Social Entrepreneurship – Die Moral als Markenkern
3.2.3 CSR jenseits der Wertschöpfung
3.3 Mögliche Erfolgswirkungen von CSR
3.3.1 Vorökonomische Erfolgswirkungen
3.3.2 Ökonomische Erfolgswirkungen
3.3.2.1 Problematik einer empirischen Überprüfung des Business Case
3.3.2.2 Der differenzierte CSP-/CFP-Link
3.4 Kritische Würdigung
4. CSR als Moral Case
4.1 Kritik am Gewinnprinzip und an der Ideologie des freien Marktes
4.2 Integrative Unternehmensethik
4.2.1 Das dualistische Grundmodell der Unternehmung
4.2.2 Der ethische Integrationsgrad
4.3 Der Stakeholder-Ansatz des Responsible Leadership
4.4 Der Integrity Case
4.5 Kritische Würdigung
5. Der Brückenschlag zwischen Business Case und Moral Case
5.1 Die normative Unzulänglichkeit des Business Case
5.2 Der moralisch fundierte Business Case
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systematisierung von CSR
Abbildung 2: Spannungsfeld Business Case und Moral Case
Abbildung 3: Bestrafungseffekt des Business Case
Abbildung 4: Zentrale Elemente gesellschaftlicher Verantwortung
Abbildung 5: Business Case auf Ebene der Wertschöpfungskette
Abbildung 6: Mögliche Erfolgswirkungen von CSR
Abbildung 7: Differenzierte Analyse des CSP-/CFP-Zusammenhangs
Abbildung 8: Dualistisches Grundmodell der Unternehmung
Abbildung 9: Unternehmertypen nach gradueller Gewinnorientierung
Abbildung 10: Moralisierung des Managements
1. Einleitung
In den letzten Jahrzehnten wird Corporate Social Responsibility (im Folgenden: CSR) oder gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung in Theorie und Praxis eine zunehmende Bedeutung zugeschrieben. Dies hat, neben dem gesteigerten öffentlichen Bewusstsein für die sozialen und ökologischen Folgewirkungen eines zügellosen unternehmerischen Gewinnstrebens (Kuhn/Weibler 2011, S. 93), in erster Linie mit zwei großen globalen Entwicklungen in dieser Zeitspanne zu tun. Erstens ist das kommunistische Experiment der Errichtung erfolgreicher Planwirtschaften sowohl in den europäischen Ostblockländern, als auch im gesamten asiatischen Raum gescheitert. Im Konflikt zwischen Staatsgläubigkeit und Liberalisierung ist spätestens seit den 1990er Jahren in vielen bedeutenden Wirtschaftsordnungen der Gedanke möglichst weitreichender Privatisierung, verbunden mit privater Verantwortungsübernahme, vorherrschend geworden (vgl. Bredow 2009, S,. 39ff.; Süß 2001; Fluhrer 1984). Zweitens haben die Nationalstaaten durch die fortschreitende Globalisierung weltweit einen Bedeutungsverlust erlitten, welcher ihre Gestaltungsmacht zur Lösung gesellschaftlicher, ökologischer und ökonomischer Probleme mittlerweile deutlich begrenzt (Leisinger 2008, S. 27; Seitz 2002, S. 9f.; Blanke 2001, S. 147ff.; Logan 1996, S. 66). Dies ist nicht ausschließlich durch kollisionsrechtliche Fragen oder Souveränitätsstreitigkeiten bedingt, sondern wurde durch die sprunghaft ansteigenden Defizite in den staatlichen Haushalten nach Ausbruch der Wirtschafts- und Finanzkrise im Jahr 2008 verschärft (Hansen/Schrader 2005, S. 377). Die Nationalstaaten haben momentan nur einen geringen haushaltspolitischen Spielraum, um auftretende gesellschaftliche Missstände anzugehen (Hansen/Schrader 2005, S. 378) und sind daher zur Delegation von Verantwortung an private Unternehmen regelrecht gezwungen (Mohn 2003, S. 98).
Parallel zu diesen Entwicklungen haben global agierende Unternehmen deutlich an Macht und Einfluss gewonnen (McIntosh et al. 2003, S. 15ff.). Allein aufgrund ihrer schieren Größe und finanziellen Potenz sind manche Großkonzerne in der Lage mittels positiver und negativer externer Effekte ganze Volkswirtschaften zu beeinflussen (Hansen/Schrader 2005, S. 378). Aber auch kleine und mittelgroße Unternehmen sind aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung in der Lage sich der Einflussnahme einzelner Nationalstaaten zu entziehen und durch Produktions- oder Kapitalverschiebungen faktisch in einem zwischenstaatlichen, rechtsfreien Raum zu agieren (Wieland 2002, S. 14f.; Dietzfelbinger 2001, S. 66f.). Weil Unternehmen in hohem Maße zur Verbesserung oder Verschlechterung der ökologischen, sozialen oder ökonomischen Situation einer Gesellschaft beitragen können, sind sie gleichzeitig Adressat großer Hoffnungen und Befürchtungen (Hansen/Schrader 2005, S. 378). In Anbetracht dieser Machtsituation zwischen privater Wirtschaft und Nationalstaaten steigen auch die Erwartungen an den Wirtschaftssektor vermehrt Verantwortung für gesellschaftliche Probleme zu übernehmen und das entstandene Machtvakuum gewissenhaft zu füllen.
Eine Unternehmensethik in diesem Sinne ist dabei nicht frei von inneren Spannungen. Während der Staat über Steuern, Abgaben und die Erhöhung der Staatsverschuldung Einkommen generiert, muss der private Wirtschaftssektor zunächst einmal Gewinn erwirtschaften um seinen dauerhaften Bestand zu sichern. Lange wurde deshalb die Verknüpfung von finanziellem Erfolg und der Übernahme von Verantwortung als ein Oxymoron bezeichnet (Schneider/Schmidpeter 2015, S. VII). Man müsse sich eben entscheiden, entweder Gewinn oder Ethik. Nach dieser Lesart ist die Übernahme von Verantwortung den guten Zeiten vorbehalten, während in schlechten Zeiten die Moral schlicht nicht zu finanzieren ist.
Im Bewusstsein dieses Problems haben sich zwei divergente Positionen zu CSR herausgebildet. Auf der einen Seite der sog. Business Case, der mittels einer ökonomischen Instrumentalisierung von moralischen Wertvorstellungen aus dem Kostenfaktor Ethik, einen Erfolgsfaktor Ethik machen will. Klug umgesetzte Ethik koste demnach kein Geld, sondern lasse sich vielmehr zum Motor des ökonomischen Erfolgs machen. Auf der anderen Seite steht der sog. Moral Case, der eingesteht: Ja, Ethik kostet Geld! Aber der private Wirtschaftssektor sei eben nicht nur der eigenen Gewinnmaximierung, sondern, als gesellschaftliche Institution, auch dem Gemeinwohl verpflichtet. Verantwortbar sei eben nicht der maximale, sondern der legitime Gewinn, welcher oftmals genügend Raum für ein erfolgreiches Wirtschaften lasse.
Die vorliegende Arbeit wird, nach der Herleitung einer Definition des Untersuchungsgegenstandes CSR und einer Darstellung des Spannungsfeldes zwischen Business Case und Moral Case (Kapitel 2), diese beiden divergenten unternehmensethischen Positionen in Kapitel 3 und 4 systematisch darstellen und kritisch würdigen. Anschließend wird in Kapitel 5 mittels einer kritisch vergleichenden Analyse der Versuch eines Brückenschlags zwischen beiden Positionen unternommen.
2. Corporate Social Responsibility – Annäherung an einen Begriff
2.1 Definitionen in Politik, Praxis und Literatur
In Verfolgung ihrer neuen Strategie für die soziale Verantwortung der Unternehmen stellte die EU-Kommission im Jahre 2011 eine Überarbeitung der sogenannten CSR-Kommunikation von 2006 vor, in welcher CSR „als die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ definiert wird. Ergänzend wird angefügt : „[…] Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus ‚mehr‘ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern […]. Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung im vollen Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und ihre Kernstrategie integriert werden..“ Hierdurch sollte gezielt das Begriffsverständnis durch Hinzunahme von ethischen Aspekten und Menschenrechten zu den schon vorher anerkannten sozialen und Umweltbelangen verbreitert werden (Burckhardt 2013, S. 3).
Als die Bundesregierung im Oktober 2011 den Aktionsplan CSR beschlossen hat, legte sie noch den älteren und gleichzeitig engeren europäischen CSR-Begriff (siehe „Grünbuch Europäischen Rahmenbedingungen für die Soziale Verantwortung der Unternehmen“, Brüssel 18.7.2001, KOM (2001) 366 endg.) zugrunde (Aktionsplan CSR 2010, S. 7f.): „Corporate Social Responsibility steht für verantwortliches und unternehmerisches Handeln im eigentlichen Kerngeschäft. CSR bezeichnet ein integriertes Unternehmenskonzept, das alle sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung beinhaltet, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen und die Wechselbeziehung mit den Stakeholdern einbeziehen. CSR ist freiwillig, aber nicht beliebig.“
In der internationalen akademischen Literatur besteht Uneinigkeit hinsichtlich Reichweite und Natur des Begriffs (vgl. u.a. Okoye 2009, S. 613ff.; Dahlsrud 2008, S.2ff.; Schwartz/Carroll 2008, S. 148ff.; Garriga/Mele 2004, S. 53ff.). Manche Autoren ziehen die Grenze der Verantwortlichkeit mittels des Unterscheidungskriteriums der Freiwilligkeit: „[…] social responsibility begins where the law ends. A firm is not being socially responsible if it merely complies with the minimum requirements of the law, because this is what any good citizen would do. “ (Davis 1973, S. 313; vgl. auch Duong Dinh 2011, S. 14).
Andere sehen, dem (neo-)liberalen Mantra folgend, die soziale Verantwortung der Unternehmen in einer vollständigen Konzentration auf das Kerngeschäft und auf die Gewinnmaximierung. Der Markt sorge allein schon wegen der Unmöglichkeit vollständiger Information letztlich für die gerechteste Verteilung der gesellschaftlichen Ressourcen. Es sei gerade der Eigennutz aller Marktakteure der das beste Ergebnis hervorbringt, während sich viele vermeintliche Wohltaten als eher gut gemeint herausstellten (Schulze Heuling 2014). Unternehmen kämen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerade dadurch nach, dass sie dauerhaft erfolgreich am Markt agieren können (vgl. Höhler 2010, S. 261ff.; Schlette 2005, S. 305). Das berühmte Diktum Milton Friedmans: „The social responsibility of business is to increase its profits“ (Friedman 1973) ist Ausdruck dieser marktgläubigen Logik, wonach maximaler Egoismus eines jeden Einzelnen letztlich dem Wohle der Gesellschaft dient. Friedman fragt: „… what reason is there to suppose that the stream of profit distributed in this way [für soziale Zwecke außerhalb des Kerngeschäfts, A.d.V.] would do more good for society than investing that stream of profit in the enterprise itself or paying it out as dividends and letting the stockholders dispose of it (Friedman 2005)?
Im Mainstream der CSR Literatur wird der Begriff als Forderung an Unternehmen ihr Handeln auch an gesellschaftlichen Erwartungen auszurichten verstanden. Dem liegt zwar die empirisch fragwürdige Annahme zugrunde, dass es homogene gesellschaftlich-moralische Erwartungen an Unternehmen gäbe, was gerade bei einem globalisierten Markt mit international agierenden Marktakteuren abwegig erscheint. Allerdings dürfte zumindest im Hinblick auf gewisse Grundwerte ein breiter Konsens bestehen. Dies legen zumindest international ratifizierte Kataloge, wie die ILO Konvention für Mindestarbeitnehmerrechte oder der UN Global Compact (hierzu Rasche 2009, S. 511ff.; Williams 2004, S. 755ff.) mit Verpflichtungen gegen Korruption, Wettbewerbsverzerrung oder Umweltverschmutzung nahe (Schreck 2015, S. 72). Daher wird der Anforderungsrahmen an den Begriff CSR generell weiter gesteckt. Beispielsweise wird CSR als „ […] management’s obligation to set policies, make decisions and follow courses of action beyond the requirements of the law that are desirable in terms of the values and objectives of society”, definiert (Berniak-Wozny, S. 273; Mosley et al. 1996). Andere betonen die Verantwortlichkeit von Unternehmen für ihre Umwelt noch ausdrücklicher: „ Corporate social responsibility means that a corporation should be held accountable for any of its actions that affect people, their communities, and their environment” (Schwartz 2011, S. 136; Post et al. 1996, S. 37); “Corporate social responsibility is the obligation of the firm to use its resources in ways to benefit society, through committed participation as a member of society at large independent of direct gains of the company” (Kok et al 2001, S. 287).
2.2 Systematisierung von CSR
Diesen Begriffserklärungen folgend haben Graafland und van den Ven den CSR-Begriff anhand der Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie systematisiert (vgl. Graafland/van den Ven 2006, S. 113):
- Profit: Die ökonomische Dimension. Diese Dimension bezieht sich auf die Wertschaffung durch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, sowie durch die Schaffung von Arbeitsplätzen und damit Einkommensquellen.
- Menschen: Die soziale Dimension. Diese Dimension umfasst eine Vielzahl von Aspekten, welche den Einfluss von unternehmerischem Handeln auf Menschen (z.B. hinsichtlich Schadstoffen und Arbeitssicherheit) innerhalb und außerhalb der Organisation betreffen.
- Planet: Die ökologische Dimension. Hierin geht es um die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf die Natur und Umwelt.
Damit ist der Kerngedanke von CSR zutreffend charakterisiert, wonach gesellschaftliche Verantwortung „über die Erbringung wirtschaftlicher Leistungen hinausgeht“ (Dyllick 1989, S. 374). Ein Unternehmen hat nicht nur die Aufgabe einen möglichst hohen Gewinn nach Steuern zu erwirtschaften. Vielmehr geht es um die Schaffung von Werten und Rücksichtnahme auf die Belange anderer Marktakteure in allen drei Dimensionen, also darum, wie Unternehmen einen „legitimen Gewinn“ erwirtschaften können (vgl. Ulrich 2012, S. 22). Mit anderen Worten: Dieses Begriffsverständnis von CSR trägt dem Stakeholder-Ansatz Rechnung, wonach Unternehmen nicht nur gegenüber ihren Shareholdern Verantwortung tragen, sondern auch gegenüber einer Vielzahl anderer Akteure, die ihr Handeln beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden (vgl. Freeman 2010, S. 31ff.; Ulrich 1999, S. 27ff.; Donaldson/Preston 1995, S. 66ff.).
Zudem greift dieser Ansatz Ideen verwandter Konzepte auf. So wird bei der inhaltlichen Konkretisierung von CSR letztlich Bezug genommen auf das Sustainable Management, also die Nachhaltigkeit des Wirtschaftens, dessen Leitbild es ist, der intra- und intergenerativen Gerechtigkeit durch Einklang der drei Dimensionen aus ökonomischem Erfolg, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verträglichkeit gerecht zu werden (Hansen/Schrader 2005, S. 376; hierzu auch Müller-Christ/Hülsmann 2003, S. 257; Paech/Pfriem 2002, S. 12; Dyllick/Hockerts 2002, S. 131ff.). Auch Gedanken des Corporate Citizenship im Sinne eines bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen, zum Beispiel durch freiwillige Selbstregulierung hinsichtlich des Schadstoffausstoßes oder der Arbeitssicherheit der Angestellten, spiegeln sich in der sozialen, sowie der ökologischen Dimension des Ansatzes von Graafland/van den Ven wider (vgl. hierzu Habisch et al. 2008, S. 4ff; Habisch 2003, S. 58ff.; Ulrich 2002, S. 273).
Während der Ansatz von Graafland/van den Ven eine Systematisierung der Objekte der Verantwortung vornimmt, fehlt jedoch eine genaue Bestimmung der Verantwortungsdimensionen des Verantwortungssubjekts Unternehmen. Schreck gliedert die Verantwortungserwartungen an Unternehmen über drei Ebenen der moralischen Qualität im Rahmen der Wertschöpfung als Verantwortungsgegenstände (vgl. Schreck 2011, S. 752). Sie betreffen:
1. den Umgang mit moralischen Problemen, die im Zuge der Wertschöpfung entstehen, wie z.B. Umweltverschmutzung oder die Verletzung von Menschenrechten;
2. die moralische Qualität der Wertschöpfungsaufgabe selbst;
3. die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen über deren Wertschöpfungsaufgabe hinaus, wie z.B. politisches Engagement.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Systematisierung von CSR (vgl. Schreck 2011, S. 748)
Wie in Abbildung 1 dargestellt lässt sich CSR systematisch wie folgt abstrahieren: Unternehmen (Subjekt) wird von Betroffenen (Instanz) eine moralische (Kriterium) Verantwortung für ihr Handeln und Unterlassen (Gegenstand) zugeschrieben (Schreck 2011, S. 747). Das Spannungsfeld aus Business Case und Moral Case entsteht dann im Folgenden aus der Frage, ob Unternehmen diese Verantwortungszuschreibung als Bürde oder als Chance sehen.
2.3 Das Spannungsfeld zwischen Business Case und Moral Case
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Spannungsfeld Business Case und Moral Case (vgl. Schreck 2015, S. 73)
Während hinsichtlich einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen jenseits der Profitmaximierung zumindest zu einem gewissen Grad Konsens besteht, stehen sich hinsichtlich der dahinterstehenden Motivationslage die zwei bereits genannten, teilweise diametral gegensätzlichen Positionen gegenüber. Im Kern geht es um die Frage, ob dem privaten Wirtschaftssektor eine originäre Verantwortung für gesellschaftliche Problemstellungen zukommt (Moral Case) oder ob er zuvörderst dem eigenen ökonomischen Erfolg verpflichtet ist und konkretes ethisches Handeln nur im Hinblick auf dessen ökonomische Nützlichkeit umgesetzt wird (Business Case). Sollte ersteres der Fall sein, ist dies mit der betriebswirtschaftlich nüchternen Erkenntnis verbunden, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung letzten Endes mit Mehrkosten (und damit niedrigeren Gewinnen) verbunden ist. Unternehmensethik avanciert also nach dieser Lesart zum Oxymoron – entweder Erfolg oder Ethik, jedoch nicht beides zusammen (Kuhn/Weibler 2011, S. 96; Paine 2000, S. 323; Wittmann 1994, S. 205). Im zweiten Fall werden Unternehmen nur dann gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, wenn diese den ökonomischen Erfolg befördert und damit letztlich ohnehin eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darstellt (Schreck 2015, S. 71).
Stellt man diese Positionen gegenüber repräsentiert der Business Case geradezu die Idealvorstellung einer neuen Strategie. Das Unternehmen leitet moralisch wertvolle Maßnahmen ein und steigert hierdurch auch noch den ökonomischen Erfolg. Wie Feld I in Abbildung 2 veranschaulicht, fallen gesellschaftlich erwünschte und ökonomisch sinnvolle Maßnahmen zusammen. Jeder Unternehmensführer müsste geradezu begeistert sein, wenn ihm solche Pläne vorgestellt werden. Demgegenüber ist der Weg des Moral Case schwerer gangbar. Er bedeutet Besinnung auf das moralisch Richtige, ohne hierdurch gleichzeitig pekuniär belohnt zu werden. Im Zweifelsfall wird der ökonomische Erfolg sogar geschmälert (siehe Feld II in Abbildung 2), wozu zudem ein Unternehmen rechtlich und finanziell in der Lage sein muss. Während der Moral Case also oftmals unter dem Vorbehalt des Umsetzbaren zu stehen scheint, versucht der Business Case aus gegenläufigen Interessen mittels Instrumentalisierung der Ethik für den unternehmerischen Erfolg parallel verlaufende Interessen zu machen. Aus „Ethik kostet Geld!“, wird „Ethik zahlt sich aus!“ (Kuhn/Weibler 2011, S. 96; Ramge 2005, S. 35ff.; Rothman/Scott 2004; Grayson/Hodges 2004; Pischetsrieder 2004, S. 99; Schulte-Noelle 2004, S. 215; Pierer 2003, S. 11). Die Wahl sollte einem Kaufmann somit ziemlich leicht fallen. Warum in Literatur und Praxis trotzdem nicht einhellig der Business Case gepriesen wird, liegt zum einen an fundamental verschieden Auffassungen hinsichtlich des Moral und Verantwortungsverständnisses und zum anderen daran, dass der Business Case auf Annahmen basiert, die in der Realität nicht immer anzutreffen sind (vgl. Thielemann 2008, S. 232). Beide Probleme werden im Laufe der folgenden Darstellung und Gegenüberstellung von Business Case und Moral Case ausführlich diskutiert werden.
3. CSR als Business Case
3.1 Die Theorie des Business Case
Der Business Case interpretiert die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung als strategischen Erfolgsfaktor (Palazzo 2001, S. 48), der die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stärkt und dem für die Zukunft steigende Bedeutung prognostiziert wird (Werther/Chandler 2010, S. 8; Siegel/Vitaliano 2007, S. 774ff.; Porter/Kramer 2006, S. 82ff.; Hansen/Schrader 2005, S. 374; Baron 2001, S. 7ff.). Kennzeichnend ist also eine instrumentell-ökonomische Perspektive, wonach Unternehmen mit CSR-Maßnahmen auf Zuschreibungen gesellschaftlicher Verantwortung reagieren, um ihre ökonomischen Interessen zu verfolgen (Schreck 2011, S. 746; Windsor 2006, S. 102ff.). Wie bereits angesprochen entspricht diese Sichtweise Feld I in Abbildung 2; gesellschaftlich erwünschtes Handeln von Unternehmen trifft mit einer ökonomisch gewinnversprechenden Strategie zusammen. ‘Our firm’s efforts with respect to CSR will have a positive influence on our financial results in the long term‘ (Graafland/van den Ven 2006, S. 114). Der Begriff des Business Case steht daher für die grundlegende Idee, dass Unternehmen aus genuin ökonomischen Gründen ein Interesse an CSR und dass die Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen betriebswirtschaftlich erwünschte Konsequenzen zur Folge haben könnten (Schreck 2015, S. 71).
Waldman und Siegel verweisen hierbei auf das Primat der Shareholder Interessen: ‘At its core, the economic orientation specifies explicitly that the obligation to engage in CSR exists only if there is a clear and directly foreseeable return on investment for shareholders’ (Waldman/Siegel 2008, S. 119). Dies bedeutet nicht, dass die Stakeholder bei den strategischen Überlegungen völlig unberücksichtigt blieben. Charakteristisch für den Business Case ist jedoch die Vornahme einer abgestuften Wertigkeit der Interessen, bei welcher die Interessen der Anteilseigner conditio sine qua non für die verfolgte Unternehmensstrategie sind. Die Anliegen der Stakeholder werden auf ihre Kompatibilität mit dem übergeordneten Anliegen der Shareholder (im Zweifel: Profitmaximierung) überprüft. Nur wenn die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung gleichzeitig auch dem ökonomischen Erfolg zuträglich ist werden diesbezügliche Maßnahmen eingeleitet (Waldman/Galvin 2008, S. 328). Womit wiederum zwingend eine ökonomische Bewertung der Stakeholder Interessen verbunden ist. Um dauerhaft erfolgreich zu sein, gilt es den Interessen und Erwartungen (nur) jener Stakeholder möglichst nachzukommen, deren Macht und Einfluss geeignet erscheint, den unternehmerischen Erfolg nachhaltig und maßgeblich zu beeinflussen. Dies bedeutet im Umkehrschluss: Präsumtiv machtlose Anspruchsgruppen sind erfolgsstrategisch bedeutungslose Anspruchsgruppen (Kuhn/Weibler 2011, S. 97; Ulrich 2008, S. 473ff.; Thielemann 2008, S. 241ff.). Zugespitzt ausgedrückt kann die eigene unternehmensethische Position damit ethischen Fragen, wie der Berechtigung bestimmter Ansprüche oder der Legitimität bestimmter Geschäftspraktiken vollständig gleichgültig gegenüberstehen (Amalric/Hauser 2005, S. 32; Wieland 2004, S. 15) Es kommt ausschließlich auf die „Faktizität der Akzeptanz durch (erfolgsrelevante) Stakeholder“ an (Thielemann 2008, S. 242).
Doch wie steht es um die Macht der wichtigsten Anspruchsgruppen – der Kunden, Arbeitnehmer, Medien oder Non-Governmental Organizations (NGOs)? Die Logik des Business Case geht von einem transparenten Markt aus, auf welchem mächtige Anspruchsgruppen ethische Unternehmen für ihre gesellschaftlich verantwortungsvolle Handlungsweisen pekuniär belohnen und umgekehrt unethische Unternehmen für ihre gesellschaftlich unverantwortlichen Handlungsweisen pekuniär bestrafen können. Im ersten Fall, dem sog. Belohnungseffekt des Business Case, haben Konsumenten die Möglichkeit nur Produkte ethisch vertretbarer Herkunft zu kaufen, Arbeitnehmer die Möglichkeit ihre Arbeitskraft primär den ethischen Unternehmen zur Verfügung zu stellen sowie Medien und NGOs die Möglichkeit durch breite Unterstützung die Wettbewerbsposition der „ethischen“ Unternehmen zu verbessern. Im umgekehrten Fall, dem sog. Bestrafungseffekt des Business Case, bleiben die Produkte von als unethisch wahrgenommenen Unternehmen „im Regal stehen“, High Performer suchen sich eine andere Arbeitsstelle, Anleger investieren in nachhaltige Unternehmensmodelle und Medien/NGOs schaden „unethischen“ Unternehmen durch investigativen Journalismus oder imageschädigende Kampagnen (vgl. zum Ganzen Kuhn/Weibler 2011, S. 98).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bestrafungseffekt des Business Case (Kuhn/Weibler 2011, S. 99)
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